本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。

本书给予中国商业界的最有价值的启示是：如何以互联网技术手段整合传统行业，如何在新经济年代组建高效率的创业团队。

在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。

在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。

本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。

序1 可以被“预约”的成功.／IX

序2 携程和如家的四个关键词／XI

自序 超越历史的宿命／XIII

人物志／XIX

第一章 回到上海／1

 1999：传奇的开端／3

 “电脑专业户”季琦／6

 “大头神童”梁建章／10

 .Com时代和中国机会／14

第二章 携程团队／19

 《网络社会的崛起》／21

 为什么是旅游网站／23

 三人为众：沈南鹏／26

 第四人：范敏／33

第三章 创业者季琦／39

 开路先锋／41

 体制内创业／43

 创业，再创业／48

 谨慎的激情／52

第四章 在泡沫中成长／55

 泡沫的作用／57

 第一轮融资／58

 旅游门户／61

 第二轮融资／64 

第五章 转型与收购／67

 寻找赚钱的业务／69

 订房中心／71

 收购／75

 第三轮融资／80 

第六章 携程模式／83

 携程的竞争力／85

 携程的对手们／87

 携程卡的作用／92

 庞大市场／96 

第七章 思想者梁建章／99

 诗人气质／101

 胸中自有万千气象／103

 战略高手／106

 影响梁建章的企业／110

 生产服务／113

 全方位旅行服务公司／117 

第八章 投资者沈南鹏／121

 携程上市／123

 为投资而生／126

 “携程是有预谋的企业”／129

 上市／131 

第九章 管理者范敏／135

 走出国营企业／137

 服务2.0／139

 携程的未来／143 

第十章 从携程到如家／147

 新机会／149

 牵手首旅／151

 “偷艺”／155 

第十一章 如家的逻辑／159

 “连锁服务业公司”／161

 学习雅高好榜样／163

 庆典／169 

第十二章 引入管理层／173

 孙坚的外企生活／175

 选择／177

 孙坚的减法和除法／181

 如家“实验室”／185 

第十三章 再冲纳斯达克／189

 如家的风投／191

 寻找CFO／192

 上市／194 

第十四章 和而不同／197

 不和传闻／199

 第一团队／201

 完美结局／205 

后记 伟大企业将在传统服务业诞生／207 

致谢／211

创业，再创业

随着职位的不断上升，上海计算机服务公司这汪池水对于季琦来说已经变得太浅。从收入上看，虽然工资从刚进公司的90多元涨到了1000多元，但是这个数字同季琦创造的效益无法相提并论。当然钱不是最重要的，最重要的是在这里已经没有发展空间，再要上升，除非把胡亦邦挤掉，可是对于自称有很强师徒观的季琦来说，挤掉一手把自己提拔起来的上级，是他不可能去做的事情，他不是一个权力欲非常强的人。况且，正像他当年面对系主任时想的那样，在一个国营企业里，就算当个总经理，又能怎么样呢?

季琦决定离开。离开一个国营企业不是那么简单的事，那时候他是单位的骨干，公司还给他分了一套房子。于是，他想了一个让人难以拒绝的理由：妻子在美国，他要去美国探亲。

从1994年7月到1995年3月，季琦完成了人生中的两个第一次：第一次去美国，第一次接触互联网。从美国回到上海之后，季琦满怀激情，准备大干一场。

在上海计算机服务公司开拓综合布线业务的时候，季琦认识了一个人——北京中化英华智能系统有限公司总经理。从这家公司的名字就能看出，这是由两家公司投资组建的合资公司。中国化工进出口总公司下属有一家中化电子信息技术公司，主要是给中化公司做企业网；民营企业北京英华电子技术公司则是国内最早从事智能大楼综合布线业务的公司之一。中化电子需要拓展业务，英华则需要借助中化的资源，于是两家公司在1995年合资组建了北京中化英华智能系统有限公司，中化英华的目标之一，就是快速占领各地智能网络市场，上海当然是重中之重。

季琦的第二份工作，是在上海复兴中路上大名鼎鼎的新淮海娱乐城里确定的。当时中化英华的总经理来上海出差，晚上季琦陪他出来玩，在聊天的时候，这位总经理说：“季琦，你刚从美国回来，也开了眼界，不如跟我一起干吧。”“既然你这么说，那就一起干吧。”季琦根本没问他会得到什么职位，有多少薪水，第二天，就开始为中化英华工作了。

多年后，季琦解释他为什么那么痛快就答应加入中化英华，首先是因为双方打过交道，季琦觉得对方为人不错；其次中化英华很早就做智能大楼，在业内很有名气；最重要的，他觉得对方邀请他“入伙”，是看得起他这个人，把他当做合作伙伴。季琦是个很讲义气的人，既然对方如此诚意，他就义无反顾地加入了中化英华。

中化英华给季琦的头衔是华东区首席代表，同时给了他10万元启动资金，季琦在岳阳路320号中科院脑研究所租了一间40多平方米的办公室，开始招人、做生意。到1995年12月正式注册成立上海办事处的时候，登记在册的员工已经有12个人。

不要小看这12个员工的力量。当时在上海做写字楼智能化系统的，主要是上海电话局和后来在香港上市的腾达智能科技有限公司，一个是居于垄断地位的国有公司，另一个以擅长疏通关系闻名。“但是我们也不差，我下面的好几个员工都称得上是上海最好的销售。这些人现在都已经是老板了。”季琦的队伍如同虎口拔牙一般从这个市场上抢下了不少业务，交行浦西大楼、久事大厦、金钟广场、上海房地产大厦的智能大楼系统都是中化英华上海办事处承接的。到1997年季琦离开中化英华的时候，用10万元启动的上海办事处已经获得了3000多万元的合同。

离开中化英华，并不是季琦愿意看到的结局。当时，中化英华的总经理投资进入了医药行业，由于建药厂需要的资金庞大，资金链过于紧张，他不得不把自己在中化英华的股权全部卖给了中化公司，上海办事处作为中化英华的一部分，当然也不例外。这让季琦很难接受，毕竟，中化英华上海办事处同他之前工作的上海计算机服务公司不一样，这个办事处是他从无到有一手创办的，他至今仍然记得听到公司被卖掉的消息时难过的心情，“我当时真把这个公司看成是我的儿子”。

季琦做了最后的努力，他四处寻找资金，甚至找到IDG，希望筹资买下上海办事处，但是结果令他失望，他愿意买，中化不愿意卖。失望之余，他和整个团队离开了中化英华。

在中化英华的经历让季琦第一次领略到了资本的力量。“让我比较难受的是总经理卖掉企业的时候都没有跟我说一声，当然不应该跟我说，因为公司不是我的。我以为我跟他一起干，是合作伙伴，但人家没拿我当合作伙伴。”他发现，原来资本的力量比一切都强大，“你能干没用，够哥们没用，有理想没用，赚钱也没用，最后资本的一纸合同就决定了你的命运。”

这段经历还让季琦学会了另一件事情：买企业其实就是买人。本来当时中化英华的上海办事处还能有几百万的利润，但是由于整个团队离开，这几百万利润就没人给公司实现了。

从中化英华出走之后，痛定思痛，季琦明白一个道理：要给自己干，不能再依赖别人。1997年9月，他自己开了一家公司，取名“协成”，意思是协作成功。

如同“协成”的寓意一样，协成公司的起步很大程度上是依靠季琦多年来积累下的人脉关系。

离开中化英华的时候，季琦并没有带走任何业务，他不是一个把事情做绝的人，带走业务这种事情显得太不地道，他宁愿同中化英华公开竞标。当时徐家汇路上的华仑大厦综合布线招标，季琦跑去同招标方说：“我现在自己做了家公司，叫协成，也是做这个业务的。你看我们能不能参加竞标。”最终，协成在专家评审中胜出，获得了华仑大厦项目。当时做综合布线的利润率很高，这个不到100万的项目，就让季琦赚了二三十万。

另外一些业务，则来自季琦在上海计算机服务公司开拓证券市场时交下的朋友。“一般来说，做生意都是按照合同办事，合同上有的肯定履行，合同上没有的很少有人愿意去做。”作为一个在上海打拼的外地人，季琦觉得这些从外地到上海开证券营业部的人都很不容易，很多人都很年轻，最小的一个才二十一二岁，领着一帮女孩子来上海开营业部。他们遇到很多困难，有些只是小问题，比如电脑死机，但是对于这些不懂电脑的人来说，还真是一件麻烦事。“这时候我就以私人身份去给他们帮忙。他们很感谢我，觉得我这人除了做生意，还挺够朋友的。”这些小事情，逐渐让季琦将生意伙伴变成了朋友，当季琦自己创业的消息传开之后，这些朋友给季琦带来不少业务。

1997年9月成立的上海协成科技有限责任公司，到年底的时候，账面利润已经有100万元了。这是季琦的第一桶金。到1998年，协成被上海市定为高新技术企业。

实际上，这家高新技术企业只是所有在IT行业中讨生活的小公司的缩影，为了让公司赚钱，它们会做各种可能的生意。协成做过综合布线，做过系统集成，甚至还做过软件开发，给甲骨文公司做过ERP咨询的分包，也就是在做这项业务的时候，季琦认识了梁建章，两人成了好朋友。由此，才有了以后携程的故事。

P48-52

可以被“预约”的成功

本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。

四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。

这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。

更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。

在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。

青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；

一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。

这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”?

他们是擅长创建企业的中国新商人——在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不仅是为了拥有它，也是为了出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业”。

对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。

在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。

更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。

这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。

当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。

于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。

现在，朱瑛石和马蕾做到了。

吴晓波(蓝狮子出版人、著名财经作家)

伟大企业将在传统服务业诞生

一个英国睡帽制造商，在鸦片战争之后来到中国，他完全被这个巨大的市场震撼了：“如果四亿中国人每人买一顶我的睡帽，我就发大财了。”

这则广为人知的故事并非杜撰，在很多中国近代史教材中，都能找到它。众所周知，睡帽商人以破产告终，教材不无讽刺地告诉人们，他没有注意到，这个四亿人的市场是不需要睡帽的。

睡帽商人也许过高估计了自己培育市场的能力。不过，即使把睡帽换成毡帽，那个英国商人的发财梦想恐怕也难以实现。

中国的确是一个庞大的市场，相比100多年前，它的人口增长了三倍多，这让中国市场散发着巨大诱惑，仿佛一块唾手可得的蛋糕。

但是直到几年之前，任何想在这个庞大市场上大获成功的努力总显得事倍功半。这个大市场处在一种尴尬的状态之中：它拥有巨量消费人口，但是他们当中的绝大多数人消费能力比较低；同时，在中国的广袤地域中，消费需求相当分散，想要满足这些分散的需求，不是一件容易的事情。

这个国家还面临着另外一种尴尬，在过去二十多年中，中国经济保持了令人惊讶的高速增长，但是时至今日，还没有产生一些伟大的公司。人们抱怨中国企业缺乏核心技术，只懂得在价格战的红海里厮杀。

这两种尴尬，有其内在关联。一方面，人均可支配收入不高，制约着这个国家的企业成长；另一方面，大量企业也习惯了在这样一个市场里提供低质低价的产品和服务。

不过，这几年来情况已经发生了变化。

从统计数据上看，自2002年开始，中国的城镇居民人均可支配收入快速增长，除了2003年因为SARs影响低于10％之外，其余年份都在10％以上。在城市中，不管人们承认与否，一个中等收入阶层已经开始形成。伴随这个过程，对于高质量的产品和服务的需求出现了明显的增长。

同时，基于互联网的信息技术和中国企业对于连锁经营的理解逐渐深刻，让他们能够以较低的经营成本满足分散的市场需求。我曾经在一家连锁火锅企业中看到，管理中心用免费的通讯软件SKYPE与遍布全国的连锁店随时保持信息沟通，相比传统的电话沟通，它在成本和效率上明显占有优势。

这样的变化，为中国企业进入一个新的发展阶段奠定了基础。毫无疑问，在未来1O-20年的时间里，一定会有中国本土的伟大公司诞生。

问题在于，哪些公司能配得起“伟大”的字眼。

一些公司似乎已经成了世界级的企业，比如中石油和中移动，他们已经挤进了世界500强的名单里。但是显然，他们与“伟大”两个字毫无关系，因为他们从未在一个公平的竞争舞台上证明过自己的价值。

中国的伟大公司，首先不会是国有公司，因为只有市场化的企业才会按照商业逻辑行事，而不是凭借权力来获取高额利润；考虑到已经隐然形成的中等收入阶层和这一阶层在未来的壮大，以及他们对高质量服务的需求，伟大的公司很有可能在传统服务业中诞生。

本书描写的两家企业——携程和如家，事实上已经预示了这一趋势。携程本质上并不是一家互联网公司，而是提供旅游服务的企业；至于如家，已经是典型的服务行业。这两家企业的成功，特别是在美国资本市场上的出色表现，有理由让人相信，传统服务业是中国最具潜力的行业之一。

处在这个行业里的企业，也许看上去不那么高科技，甚至显得卑微，但这无碍他们强大的生命力和可能的远大前程。在写作本书的2007年，连锁餐饮企业小肥羊已经启动了上市程序；重庆一家提供足浴和按摩服务的企业——家富富桥获得了IDG的投资，而它的同行，千子莲集团也得到了近千万美元的融资。  我们还无法断定，这些正在崭露头角的企业，甚至已经获得成功的携程和如家，能否在未来成为中国的伟大公司，他们还需要一段时间来证明自己。然而相比那些宣称自己是国家经济命脉的垄断企业，他们已经取得了角逐“伟大”的入场券。

毕竟，企业是否伟大与宏大主题无关。

朱瑛石

如何以互联网技术手段整合传统行业，如何在新经济年代组建高效率的创业团队，这是本书给予中国商业界的最有价值的启示。

“鼠标加水泥”，这是人们对于高科技与传统行业结合的形象比喻，但是真正能够做到这一点的少之又少，携程无疑是其中的代表。创业团队巧妙地将互联网与传统呼叫中心结合起来，在旅行票务这个不大被人们看得起的行业中，做出了一家业绩优异的公司。同时，携程团队没有止步于携程，在发现经济型酒店的机会之后，又迅速进入这个行业，借助IT技术手段和理念，用了短短四年时间将如家做成经济型酒店的领导者。

携程和如家的成功表明了一种新趋势：在中国庞大而分散的市场里，有很多未被发现或充分发掘的机会，利用新技术——尤其是新技术带来的新理念和新思路，可以将这些机会变成有价值的商业模式。

“中国百家标杆企业”学术委员会

7年时间创立两家纳斯达克上市公司，梁建章等人的创业团队创造了中国公司史上的传奇。传奇背后还有哪些故事呢，《第一团队》这本书给了我们答案。

分众创始人，董事会主席兼CEO 江南春

在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。

青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；

一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。

这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”? 

蓝狮子出版人、著名财经作家 吴晓波

如果用几个关键词来概括携程和如家的经验，应该是“时机”、“并购”、“专注”和“服务”。建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。在这一点上，携程和如家是很好的样本。

博思艾伦咨询公司大中华区总裁 谢祖墀