成本问题解决得最快的企业是最具预防意识的企业。充满智慧，却没有任何统计图表，本书为职业质量经理们提供帮助，以使他们在减少质量成本的同时能尽量减少产品的缺陷。它将改变质量经理人的地位，使这项职业成为一个受到人们更多重视、收入更高的职业。 汇集克劳士比在克罗斯利公司、马丁公司及ITT公司的实践经验、具体做法与生动案例，是克劳士比成功操作自己的思想的总结与提升。

　　菲利浦?克劳士比　被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。人们尊称他为“品质大师中的大师” “零缺陷之父” “一代质量宗师”。　　克劳士比在管理领域贡献卓著，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院都专门开设了“克劳士比管理哲学”课程，美国多所著名机构也把克劳士比誉为 “全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。他的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。 　　在克劳士比的倡导下，“零缺陷”已经成为国际卓越企业的工作标准。本套丛书是克劳士比“零缺”心路旅程的全息记录，是大师智慧在中国的第一次完美呈现。它将为关注质量管理的读者展现知名企业的成功案例，为那些雄心勃勃致力于提高质量竞争力的中国企业解析“零缺陷”的奥妙，掌握利润和竞争优势的来源?本书详细、具体、易操作——克劳士比管理思想体系的处女作！

推荐序

丛书总序

前言

编辑手记

第1章 “P”代表利润

第2章 缺陷预防的态度

第3章 质量成本

第4章 质量部门：究竟多好

第5章 质量部门：该做什么

第6章 供应商质量：是什么

第7章 缺陷预防：具体细节

第8章 缺陷预防与“补偿”

第9章 目标设定

第10章 公司的质量管理

译后记

对废品成本的构成比其他类似的开支的争议要多，而我认为，大多数的争议都是合理化的，因为它们本身不能削减任何成本。比如说，如果一种产品生产出来不符合客户的要求，但他能够说服客户放弃一些要求而接受它(通常是采用推迟交货日期的方式)，我就认为这是合理的废品成本，毕竟，产品没有被扔到垃圾堆里，但这不是我们想要的，也不是客户想要的。

废品与返工的区别在于缺陷的严重性或者类型造成了不合理的费用。然而，废品比返工更容易消除，因为通常只有几个主要的原因造成废品，而且，一旦确定了这些原因，它们是很容易被避免的。多数废品是由于不正确的过程控制造成的，而这些不正确的过程控制又是由于不完整的生产流程，或这些流程中的疏忽造成的。

比如电线的生产。如果上色机或挤压工具没有安装适当，电线生产商可以在瞬间生产出大量的不可修复的产品。而用来检测这些装置和规则特性本身的时间却是非常少的。只要有人重视和监督，这种事情就不会发生。

机械车间的废品通常是由于没有意识到机器已经失控而造成的，在当今这个“统计质量控制”的年代，这种做法是完全不合理的。只要列个图表，清楚地画出某个具体切割尺寸的允许界限，时不时地取出样品来看看是否合格，那么就可以避免生产大量的废品了。

因此，要想减少废品，就要对引起废品产生的主要缺陷进行分类，然后决定采取预防措施，并确定所要采取的具体措施，最后核定一下这些控制方式是否充分，以及是否得到执行，使用者是否理解，这才是全部的要点。

将废品按照其价值挑选出来放在车间附近，以便让员工都能了解公司的生产情况。这种老式的而有点过时的方法仍然奏效，尤其是一些个人生活相关的产品，比如汽车或者电视机。

P31-32

我曾在1952～1965年间学习过质量管理，后来我将所学写成此书。在我求学的那些年中，更多地是在学习如何做可以确保质量以及如何做不能保证它。同时，我认识到，在那12年间总结出的规律是普遍适用而且可靠的。考虑到从事质量控制专业的人员对排除质量问题的兴趣，我为他们编写了《削减质量成本》。当时我的经验至少在预防这一项上并不是完全正确的。我为“缺陷预防”(defect prevention)所做的努力很少得到赞许，事实上很多人感到我是在觊觎他们的地盘，不过这很正常。在具体岗位上工作的人们无需涉及整个组织的总体目标或全局问题。

我从编写《削减质量成本》的经验中意识到，我真正的听众是决策部门的人员，我需要帮助他们增强理解和交流，这将使他们在质量问题上采取正确的举措。质量管理专业人员应注意更多地投身于改进工作，但他们很少有机会这样做。

编写此书之前的几年对于我而言，代表着一个发展的时期。我1952年离开海军，进入了印第安纳州雷奇蒙德(Richmond)的克罗斯莱公司(Crosley)，担任质量部门的初级技术员。在那之前我的心愿是学习医学，但我必须养家，因此我只好开始工作。克罗斯莱是我第一次接触机器操作的地方：我还从来没有在一家工厂呆过。我发现那有趣极了。

在克罗斯莱，我被分配去检测一种飞机火炮控制系统。我不得不从最基础的部分开始学，而且主要是自学。我晚上花时间学习函授的工程课程，理解概念和学习词汇。我认真地学习质量控制，阅读著作和参加研讨会。我们开始加入美国质量管理协会。我还参加了主持人演讲训练会，这对我的职业生涯产生了巨大的影响。因为我付不起1．25美元的晚餐费用，我曾多次在晚餐结束后才去参加会议，不过当时有很多人都这样做。

因为这个原因，当我在某处发表公开演讲时，我尽量往人多的地方凑，从而避开晚餐。通过这种方式，那些正在为自己的目标而努力的人可以不用花钱就加入进来。

质量控制学习班教给我：质量控制是这样一门科学，它认为，任何事情都不可能每次都做对；在清楚认识到这一点的同时，质量控制致力于尽可能好地完成目标。质量专业人员的工作就是对“怎样才算是足够好”做出规定，而判别标准就是这个规则的名称。统计质量控制和统计过程控制(SPC)确保所有级别的工序都在最佳状态；管理部门则明确了员工应使客户满意，而当所有服务与客户的要求不差分毫时，客户当然会感到高兴。

在雷奇蒙德，我不能赚到足够的钱来养家糊口，于是，1957年5月我们迁居到明撒瓦卡(Mishawaka)。我在本迪克斯导弹公司(Bendix—Missile)可靠性部门中担任实验技师，我们为海军生产TALOS导弹。我被指派到制造组装线，检查和测试后发现的缺陷由我来分类。这一工作要求具备严谨和负责的态度，因为需要找出问题的原因。

我还负责对困扰设计和制造的问题以及问题背后的原因进行纠正。本迪克斯又是一个学习的好地方。我参加了几个讨论会，我感到彻底地迷惑了。人们刚刚开始关注可靠性，当时的可靠性严重依赖于统计，其目的是设法掩盖所有的疑点，以证明事情不可能第一次就做对。

我开始怀凝这种传统的看法，因为我们有一些供应商和个体经销商几乎从来不犯错。这些组织里的人在具体去做一件工作前，总是很认真地对他们将要做的事做一番准确的理解，了解如何做，然后才去做。而质量控制部门的人们，尤其是—部分政府组织中存在的怀疑令我感到沮丧。他们把精力放在写声明书和纠正偏差上，并且相信出错是不可避免的。我认为要求才是关键，质量就是符合这些要求，而可靠性就是尽快地符合要求。当我公开这些想法时，得到的只是人们的冷眼。

1957年，我来到佛罗里达州奥兰多的马丁公司(Matin)。我发现，对于我这样没有工程学位或类似身份的人而言，本迪克斯公司的发展空间太狭小了，在那儿，我可能整整40年无所事事，而作为管理者，我却振奋起来。马丁公司在这个柑橘小镇上开始一个全新的计划，我将有机会去做我可能处理的任何事。此外，奥兰多的气候更加温暖，我开始拿到高薪，这样，我只需要做一份工作就够了。

作为一名高级质量管理工程师，我从事制造LacFosse和Bullpup武器的各个领域的工作，同时为新项目计划提供帮助。作为工作的一部分，我开始进行关于马丁公司和质量管理的演讲。这使我得到大量的经验，而且检验了我正在发展的质量管理概念。一位新上任的质量经理，要求我协助他给质量管理的运作方式重新制定计划，我花了一年时间去完成它。随后，我继续新的项目，并成为负责地面装备的质量经理。

持续地开发和生产产品是很困难的，因为军队工作有“材料评审委员会” (Material Review Board，MRB)的参与。MRB是由一些分别来自工程技术部门、质量管理部门和客户运作部门的人组成的。他们为了满足当天的需要，可以决定放行不合格品，或者按现状使用它们，或者使用不同的方式返工，或者只是大概地调整一下规格。这就是我现在称之为“That’s OK”的质量管理的概念，任何不影响“形式、安装或功能”的东西都可以算是“OK”。但现实中根本不存在任何对“形式、安装或功能”不产生影响的事物，不是吗?

这一系统完全是根据政府标准MIL-Q-9858建立的，然而，遵循这一标准仅仅意味着你拥有一本程序手册，而里面的内容为政府机构所认可。这对提供优质的产品和服务毫无作用。我们应该要求有一个彻底精简的管理系统，正如给汽车司机发放许可证的系统一样。

1959年我成为Persging导弹系统的质量经理，随后的几年中，我们运作的结果使客户们感到：这是他们所接触过的最好的产品。我对此并不满足，但又实在不知道还能做些什么。管理工作的重点肯定应该放在质量管理上，但人们认为，无论是什么，只要经过MRB认可，就如魔法般变成优质产品了。

管理层应该指定一个清楚的政策，即我们第一次就要把事情做对。于是，我想出了“零缺陷”这一概念。出乎我意料的是，这在全国范围内引发了一场对质量管理激励的批判，但这毕竟只是一个开始。它确实让我懂得，在尚未确信人们会理解一件事之前，我决不能放弃在这件事上的努力。

在这段时期内，我写了几篇文章，并多次做了关于“缺陷预防”和“零缺陷”概念的演讲。质量管理专业的“老前辈”们认为“零缺陷”是个笑话，并公开说我是愚蠢的。但这一切并未使我动摇，因为我相信终有一天，理智的人们会对这一切进行认真的思考，然后意识到我所建议的只是常识(日本人对我的想法产生了兴趣，并花时间去理解这个概念。如今，大部分大型出口公司都把“零缺陷”(Zero Defect)作为他们的质量方针)。

有的人对某件事情会如此钻牛角尖，以致于相信诸如地球是平的这一类愚蠢的想法，而他们往往在其他方面很有经验，这实在令人惊愕。多数人认为没有什么事情可以第一次就做对。我是在同整个质量界的传统做斗争。但我下定决心，不会让这样的批评阻碍改革的进行。

我意识到，尽管我在马丁公司的名声很好，但由于起步太晚，我已经不可能在这个组织内升到更高的位置，直到65岁，我还是会被看做是“聪明的小伙子”。于是我寻找新的机会，得到了总部位于纽约的ITT公司的副总裁和质量总监的职位。公司的董事长兼CEO哈罗德·吉宁(Harold Geneen)认为我的观点具有可行性和现实意义。于是我们全家搬到了康涅狄格州的格林威治。我的办公室在纽约市50号公园，我进入了一个国际化管理的全新世界。

突然间，我成了一家超级大公司的高级决策者，而令我大感惊讶的是，公司其他的高层经理还真把我当那么一回事!他们很严肃地对待我。他们希望公司的质量是世界上最好的，但不知该如何去做，这个重任就交给了我。这与我从前总是千方百计引起管理层注意的情况简直是天壤之别啊！在这儿，我被请去参加会议，人们问我他们能够帮些什么忙。当出现故障时，他们并不向我大喊大叫，他们设法找到那些制造问题的人们，而不是发现问题的那个人。

我把这一段经历写入了本书的第10章“公司的质量管理”。开始的时候，没有一个传统的出版商对这本书感兴趣，他们不知道拿一本讨论质量管理却没有统计图表的书怎么办。

接受这本书的出版社劝服了我，试图去改变质量控制这个业已根深蒂固的概念是徒劳的。那个时期，这一概念被高墙壁垒森严地保护了起来，只有期待某些戏剧性的东西去改变人们的观念。于是我忘记了写书，转而写文章说“冬天来了，春天还会远吗”，为了影响管理层和质量控制专业人员的观念，我发表了大量的演讲。

当这一切发生的同时，为了把ITT建设成为世界级的质量标准，我在ITT内发展并建立了一套世界级的质量管理体系。ITT有87家分公司，数百种产品，业务范围遍及酒店、餐饮和电信等各个行业。所有这些努力在短短几年内成功地把质量成本从收入的20％降低到6％。此时，我决意改变职业。当我在ITT呆满了14年之后，我不想再去另一家公司了，同时我拒绝了在ITT从事更广泛工作的建议。我认为质量管理更重要或更具挑战性。

这时，日本产品如潮水般涌入美国，人们开始用不同的方式一我提议的方式一来看待质量。于是我写了《质量免费》(Quality is Free)一书。我花费了一年的周末时光在酒店的房间里或家里写作，它最终诞生了。我当时的想法是，如果这本书被接受，我将退出这一职业，并创办一家咨询公司，看看能否为别人提供一些帮助。

《质量免费》包括了《削减质量成本》一书中政策、教育和实证方面的基本概念，不过我当时已经可以提供真实的实例作为参考了。该书立刻走红，精装本和平装本销售了大约200万册，被翻译成15种语言，而且今天仍在销售。造成这一切的原因是时代变了，人们不再满足于“过得去”了，因为他们的客户已经知道那并非惟一的方式。

在52岁那年，我搬到了佛罗里达的冬园，创办了克劳士比质量学院。公司的第一项政策就是：我们不需要销售人员，我希望别的公司也能效仿。不久IBM、泰能(Temmant)、本迪克斯(Bendix)、赛兰尼斯(Celanese)、米利肯(Milliken)、斯蒂文(J．p．Stevens)、布朗·鲁特(Browm & Root)、施乐(Xerox)以及许多其他公司来找我们，让我们教给他们质量管理的基础，并帮助他们制定出内部教育计划，以改变他们的文化，建立起管理质量的流程。

在这些年中，克劳士比学院发展出了一套完整的方案，并制作成“肥皂剧”，作为企业质量培训的基础。编写此书时，公司业务已扩展至世界范围，年收入超过1亿美元。

1984年，我写了《质量无泪》一书，我把自《质量免费》出版以来学到的许多东西在该书中做了总结。该书与我以前的著作相比，更多地为服务性公司提供指导，但仍然包括了《削减质量成本》的基础部分。我改变了14个步骤，取消了“缺陷预防的审核”这一步，增加了最后一步“从头再来”。审核只是对质量控制人员才有用，而他们不是我们的客户。因此，我们延伸了审核的概念以使它成为一种咨询工具。

我总结了在ITT、时的经验以及在新公司担任CEO的经验，写作了《经营有术》一书，我在创办公司时就希望拥有这样一本书。它是为那些正在创办公司或已经建立起公司，并正为之努力的人们而写的。对我以前的著作而言，该书是一个转变，但仍然遵循同样的规律：明确的要求、明确的培训、明确的衡量、明确的纠正措施以及明确的持续提高的要求。

我又接着出版了《永续成功的组织》、《来谈质量》(Let's TalkQuality)以及《领导：成为经理人的艺术》(The Art Becoming onExecutive)。

所有这些著作，都是为了帮助那些经营各类组织的人们了解：质量管理是政策、教育和实证的结果，它与质量控制、质量保证和可靠性技术关系不大。我明白，在某种程度上，这些书籍和教育可以使管理文化变得更好，并向更有希望的方向发展。他们正在为确定质量承担起个人的责任。人们必须开放他们的心灵。认识到质量就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场份额、失去工作。

为再次发行此书，我要感谢克劳士比学院和创意工厂公司(Creative Factory)的同事们。坦白地说，我很惊讶地发现，他们中的许多人已经读过这本书，并且认为它应该再次受到关注，即使是作为一件古董。

读者朋友，我希望您的质量过程和您的生活万事如意。

            菲利浦·克劳士比

1996年，随着国家改革浪潮的逐浪翻高，人们开始震惊于被大浪带出来的泥沙——国家质量技术监督局的报告显示：假冒伪劣产品泛滥，国内、国外的消费者都在对“中国造”产品失去信心!精通质量管理的朱镕基总理一针见血地指出：质量管理是企业管理的纲!

我们发现：很多企业经营失败，不是因为没有钱或者其他的原因，而是因为没有质量。卓越企业都是因为给客户提供了高质量的产品和服务而显得卓越。质量战略是企业整体竞争战略的重要组成部分。

这就是我们翻译、出版克劳士比作品的初衷。

克劳士比中国学院对于质量战略的理解是：以战略管理的高度来关注质量；以系统的、连贯的和整体的思维方式来解构质量：以质量管理作为战略管理的核心部分。由此，企业的心智将在战略质量的框架内得到脱胎换骨的提升：战略管理领域的知识创建将会以从来没有过的高速度来进行。

我们不仅向企业提供咨询与服务，还与出版社合作将国外先进、实用的的质量管理理论与方法引进中国。

作为本书的译者之一，我在翻译这套丛书的过程中，既有快乐，也有痛苦，可以说是哭乐参半，为什么呢?因为我是如此的喜欢这套书，将它翻译出来献给中国读者是非常有成就感的事情；另一个方面，我们都知道，翻译是个苦活，有时候简直就是体力劳动!当身心的折磨暂时超过心灵的愉悦时，那确实是痛不欲生的，好在最终这套丛书给我带来的快乐要远远多于痛苦。我很满足。

有时候觉得，这就好比吃辣椒。我从小在武汉长大，喜欢吃辣，属于无辣不欢那一类。每次吃了巨辣的东西之后，鼻尖出汗了，嘴唇辣红了，就像离开了水的鱼一样张着大嘴呵气，但我还是大呼过瘾，下次还吃!翻译书籍也是这样，每次被痛苦感折磨的时候，都希望快点翻译完，快点解脱，但每次翻完一本书，抚摸着那厚厚的一本，想着里面记载着作者的酸甜苦辣、他的所思所想和他生命的光彩，我就禁不住笑了。然后大呼过瘾，还想再翻一本，就像吃麻辣火锅一样，简直是欲罢不能。

不过这套丛书给我们带来的最大快乐不仅仅来自于翻译活动本身，而更多的是因为它是克劳士比的经典传世之作。正是这套丛书奠定了克劳士比“零缺陷之父”的历史地位，给我们的管理界、商界、培训界和咨询界留下了宝贵财富。我感到，从历史意义和创新价值上，其中尤其值得一提的是《质量免费》一书，这也是他的成名之作。

《质量免费》这本书曾引发了美国、欧洲等国家的质量革命，并迅速波及到世界各地，被译成25种语言，全球销量达250余万册：是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物。克劳士比在书中阐释了质量管理的错误观念以及ITT公司如何在全球实施质量过程改进的成功故事。

书中有许多案例故事，实情实景，娓娓道来，使你恍然大悟：什么是质量以及如何按愿望改进质量。HPA的传奇故事更是详细而完整地解剖了管理层如何运用14个步骤推动组织改进的全过程。质量管理成熟度方格提供了一种让管理者决定其组织的质量过程状态何去何从的方法。本书面世后，“零缺陷”、“符合要求”、“预防系统”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”等观念，便如野火春风之势迅速燃遍全球，世界因它而变得更加美好。

当其他的一些质量大师们将注意力放在质量管理的技术方面时，克劳士比告诉企业的经理们：质量远远不是质量管理部门的事情，高层管理者一定要对质量做出承诺，提供支持，否则，真正的质量绝不可能产生。通过这本书，克劳士比说明了为什么没有将事情做对造成了惊人的巨大成本，更重要的是，克劳士比告诉经理们管理阶层才是质量问题的根源。

克劳士比坚决反对“已经够好了”和“可接收的质量水平”的概念，它将“零缺陷”引入企业的心智，认为只有“零缺陷”才是惟一可以接收的工作标准。在本书出版之前，美国企业界普遍认为质量是通过检验产生的。检验员辛苦工作，为的是将“好”的东西从“不好”的东西当中挑出来，当我们需要更多的“好”东西的时候，我们需要更多的辛苦的检验员。这个成见的真实含义是：我们要想获得更多的“好”的产品和服务，我们需要花费更多的钱。

克劳士比打破了这个成见。他强调事前的预防才是获得质量的关键。识别和消除问题的根本原因消除了返工、重做、担保费用和检验费用。遵循克劳士比的方法，质量变成免费的了。难道不是吗?

犹如一盏明灯，<质量免费>照亮了质量之路，企业家和经理们都感觉到“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。人们终于发现，对于开启了心智的企业来说：质量确实是免费的!这些开启了心智的企业都追求永续的成功，而不是短期的财务绩效：这些企业都将零缺陷作为行为准则；这些企业都是有用的和可信赖的。这就是零缺陷的境界。

零缺陷，即“第一次就将正确的事情做正确，并且次次正确。”如此简明、简单、有力。克劳士比，一个天才，用这种掷地有声的语言征服了西方社会。转眼《质量免费》已经面世26年了，这本书改变了世界众多企业理解质量和管理质量的方式，改变了美国人做人做事的方式，在世界出版界占有重要地位。

半个世纪来，我们看到了各种管理时尚的流转变迁，各种管理思潮的昙花一现，而这本书里面所蕴含的管理哲学却历久弥新，让我们感到它是那样的接近真理。甚至关于企业伦理，克劳士比也有十分精辟的论述。他说：“说到做到，即诚信。”他还说：“我们要帮助员工和供应商成功，然后，成功的员工和供应商会帮助我们的客户成功。”经济学家弗里德曼说：“好的商业一定是好的伦理。”我不太同意他的观点，而更加认同克劳士比的观点。

《完整性》也是非常特别的一本书。在这本书中，克劳士比甚至运用了未来主义的手法，讲了21世纪的完整性的公司的经营之道。在这样的公司里面，员工、供应商和客户都获得了空前的成功，组织获得了永续成功的竞争优势。这也是我非常喜欢的一本书。因为我喜欢康德、海德格尔，所以我也喜欢他的完整性。

另外的几本书也是各有特色。《削减质量成本》这是一本实用教材，克劳士比提出了预防的概念，并且对质量作了很独特的定义——符合要求是质量的全部含义。《随心所欲的工作艺术》是充满了想像力的一本书，谁不想掌握随心所欲的工作艺术呢?克劳士比对此有体会。《永续成功的组织》是讲企业诚信系统的一本奇书，很好看。

很喜欢马斯洛说的一句话：“如果你拥有的所有工具只是一把锤子，那么所有问题在你看来都是钉子。”木匠朋友们，请不要见怪!但我想他的意思是：如果我们拥有的只是流程重组，那么在我们看来，所有的工作都需要重新规划；如果我们拥有的只是六西格玛，那么在我们看来，所有的改进其目的只是减小变异；如果我们拥有的只是6S，那么我们总是很热衷于做做清洁和收拾办公臬。

这种对于具体方法论的固守是管理的大敌，我们应该学会从不同角度看问题和解决问题。克劳士比就主张对品质的完整关注，他要我们看到组织的大画面。他说：“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。”

翻译他的文字，就是聆听他的声音，就是接近他的思想，这是很有趣的事情。当安龙和安达信因为商业伦理的缺失痛失一切，当美体小铺因为安妮塔对世界做出5个承诺，并实践这5个承诺而成长为全球最大的化妆品品牌之一的时候，我们不得不相信克劳士比的远见卓识，我们不得不佩服他的思想那穿透时空的魅力。通过这些文字，克劳士比给我们留下了宝贵的东西，让我们在管理迷宫里找到前进的方向。

我有这样一个信念：中国企业品牌建设的核心是品质。在品牌和客户接触的每一个点上，客户都可以触摸到和感觉到品牌的诚意。相信我，他们可以看到、尝到、摸到、闻到、听到和用心感觉到品牌的品质。他们的偏好和忠诚一定是来自于品牌的高品质。卓越品牌，一定是高品质的品牌，一定是可持续发展的品牌，而不是金玉其外的和昙花一现的品牌。而高品质的品牌，是商业诚信的结晶，是对客户期望的创新满足和持续满足。一个强势品牌必然要以卓越品质作为基础，全球最优秀的品牌无一例外。克劳士比对于品质的高屋建瓴的观点，为我们打造卓越品牌提供了水源。

身为克劳士比管理哲学的推动者，我感到无比的自豪。作为世界顶级质量管理咨询与教育机构，克劳士比学院的“客户名单列出来就像美国的成功企业名录” (美国《商业周刊》)，比如，IBM、ITT、GE、GM、Motorola、3M，等等。

克劳士比中国学院的理念和方法根植于克劳士比管理哲学、企业家精神、创新思维以及源于欧美、融通东亚的文化背景。学院秉承实用主义方法，努力寻求每个市场中破除“传统智慧”的战略；汲取不同国家、行业、客户所处的文化、社会和经济的菁华；提供包括企业诊断与现状评估、质量教育与培训、质量咨询与方案实施的全面解决方案，以帮助客户实施战略质量管理、比竞争对手更快、更优、更经济地第一次就把正确的事情做正确。

此为一个译者，也是弟子的心声，我将此文献给恩师克劳士比，为了不忘却的纪念，纪念一个不该忘却的人。

夜空中，我看到：乐与怒，衰与荣，都已随风而去，智慧的光芒永存。

          林海

    美国克劳士比学院战略品牌咨询中心总经理

“他早己被公认为质量运动的宗师…我所以喜欢克劳士比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”

——沃伦?本尼斯 美国当代著名组织理论、领导理论大师　　“克劳士比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。”

——汤姆?彼得斯 管理大师、《追求卓越》的作者　　“所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热……” “管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他所花费的时间是最有价值的投资。”

——美国《商业周刊》　　“克劳士比的理论是管理理论的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的任何时候都更具有穿透力。”

——马尔考姆?小福布斯 （福布斯集团主席兼 CEO）