企业之路是漫长的，但关键的就那几步，本书教你如何走对关键的那几步！

现代企业经营能否取得成功，首先取决于企业经营者是否能应企业经营环境的变化及时地做出正确的决策，所以，就企业经营者而言，这种经营决策能力的培养及其提高，在工商管理培训中显得尤为重要。本书在阐明现代企业经营管理的基础上，比较系统地阐述了现代企业经营决策的基本原理、方法、内容，并附有中外企业在经营决策方面的案例，最后，介绍了经营决策模拟方法在管理培训中的运用。

企业之路是漫长的，但关键的就那几步。如何在众多企业中脱颖而出，如何走对关键的那几步，这正是本书要告诉你的。

成功向左，失败向右，如何在企业的十字路口正确决策？本书指出应该掌握信息，摸清底细；抓住关键，循序渐进；方法正确，事半功倍；优选合成，适时适度，理性求新；注重风险，审慎行动；贴近市场，讲求成效。书中同时精选了经典案例，深入浅出地教你如何正确决策。

第一章 向左还是向右

中国企业的决策陷阱

十字路口的仿徨

成功向左——联想的战略发展之路

失败向右——巨人的战略失误之痛

十字路口的选择

第二章 掌握信息，摸清底细

针对问题进行决策

信息精确

掌握具体数字，实现量化决策

应用先进工具与技术

第三章 抓住关键，循序渐进

抓住问题的“穴位”，建立科学模型

控制良好的决策原则

摸准有效的决策方式

练好正确决策的本领

把握可行的决策步骤

应用先进技术，进行科学预测

第四章 方法正确，事半功倍

正确运用外部环境分析工具

正确运用企业内部资源分析工具

第五章 优选合成，适时适度

自信决策，自己定调

博采众长，避免主观臆断

选择唯一的答案，挑个理想的回家

第六章 适时适度，理性求新

把握时机，该出手时就出手

如何实践“果断”决策？

尊重客观，实事求是

创造决策“个性”

第七章 注重风险，审慎行动

决策不能靠碰运气

不做摸象盲人

善于掌握目标

切忌空谈，做自己能做的事

第八章 贴近市场，讲求成效

最合理的决策最符合实际利益

不要纸上谈兵，洞悉市场风云

让策划为决策指路

讲求轻重缓急

赢在执行

第九章 战略决策全程实操经典案例

w集团简介

w集团战略分析

w公司的战略制定

w公司战略选择

w集团的战略决策

成功向左——联想的战略发展之路

当企业处在战略十字路口时，面临的可能是生与死的选择，因为战略决策的结果往往决定着企业的成败。如果企业能对所处的环境进行充分的分析，并依据科学的决策理论和方法进行决策，企业就能最大化避免决策的风险，一步一步走向成功。

案例：联想集团从最初成立时注册资本只有20万元的小企业，成长为现在年销售额达200多亿元的企业集团，正是通过一个又一个正确的战略决策来实现的。

“提篮小卖”和“一叶小舟”

1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也没有产品可供销售。

由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器、讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。

几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济作贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机使用，原因在于计算机“汉化”这个关键难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧密关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定，使汉字信息处理技术居世界首位。

现在我们可以回过头来想想，如果联想当时不是从汉卡着手，而是直接发展电脑，是不是还会有今天的联想呢?

经过几年奋斗，联想已开发出156项计算机技术实用产品，有明显经济效益的有27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80％以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但公司总裁柳传志理智地断言，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。这又一次表现出一个企业家的冷静和睿智。正因为这一步一个脚印的发展才使得联想得到了坚实的发展。

他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略，探索进军海外市场的途径。P7-9

小时候，学过一则《小马过河》的寓言故事，讲的是一匹小马依照马妈妈的嘱托，让它将一袋小麦驮到磨房去。小马驮着小麦来到了一条小河边，它刚准备下水过河，就听见对岸树上的一只小松鼠高喊道：“小马哥，小马哥，千2i-别过河，河水很深，会淹死你的。”小马听了小松鼠的话，不知如何是好。碰巧有只老黄牛路过此地，小马便上前去问道：“牛伯伯，河水到底有多深?”老黄牛答道：“很浅，只淹过我的脚踝。”小马听了之后更加不能理解了。松鼠说很深，能淹死；而黄牛说，很浅。怎么办呢?小马决定回家问问马妈妈。于是，它又回到了家。马妈妈告诉它：“是深，是浅，你自己试试不就知道了!”小马又跑到河边，并淌着水过了河。最后，它发现，河水并不像松鼠说的那样深，也不像老黄牛说的那样浅。

后来，进入社会，到过很多企业，也亲身感受过很多企业的兴衰与成败。在与很多企业家谈到企业未来的发展的时候，我们发现，很多企业面临的问题就正如小马一样，不知道到底该不该过河。或者说，不知道该向哪里发展才是企业的出路。故事中，小马可以通过问马妈妈来解决问题，那么现实生活中的企业又该如何解决这样的问题呢?

中国的企业经过十几年的发展，现在大多数都已经处在一个平台期或者说是调整期。造成这个现象的原因有很多，但最重要的还是原有的战略已经不能适应发展的需要，企业需要重新确定未来的发展战略或对现有的战略进行调整。在这种形势下，中国的企业家们纷纷拿起了战略武器，对企业的战略进行调整。在进行战略调整的过程中，有一少部分企业引进了科学决策的方法，并吸取了国内外企业成功进行战略调整的经验。这些企业的战略调整最终获得了成功，像联想、海尔、TCL都是这些企业中的佼佼者。

但还有很多企业由于缺少进行战略决策的科学方法和经验，大多还是根据经验和个人对外界不完善的判断进行决策。由于战略调整对企业的影响非常大，如果稍有不慎就会对企业带来巨大的影响，乃至破产倒闭。我们曾经耳熟能详的巨人、爱多、秦池，都因为在进行战略决策时的失误而导致企业的破产、倒闭。这些企业曾经都是中国企业的典范，而如今却都已销声匿迹，我们也只能“众里寻她千百度，蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处”了。

因此，中国企业家如何根据企业的状况进行战略决策，是本书所要解决的问题。在本书中将提出适合中国企业战略决策模型，并对模型中的各个部分结合实际案例进行阐述，使企业的管理者能够按照本书指引一步一步完成战略决策的过程，从而最大化避免决策的风险。

本书的出版，首先要感谢本书的主编冉斌先生，同时，还要感谢我的同事杨剑先生、梅玲小姐、赵蓉琛小姐，还有那些曾经参与过本书试读的朋友们。

本书在写作的过程中，参考和引用了国内外学者的大量著作，因限于篇幅，未能一一注明，在此一并表示谢意!

限于作者知识和经验的局限性，错误和遗漏之处在所难免，恳请广大读者批评指正。

作 者

2006年3月于深圳