本书从我国市场经济发展的需求出发，力求在已有企业管理理论体系的基础上，综合国内外企业管理理论研究的最新成果和我国企业管理实践，形成简明、实用的企业管理理论。全书在内容上坚持理论与实际相结合，在体系结构和内容上有所创新和突破，让您洞晓企业管理学，更新经营观念，助您踏上成功之路！

本书以务实的精神和立足于指导具体操作的态度来设定内容和选择撰写角度。其内容包括企业管理战略、企业文化、企业无形资产、企业重组、企业电子商务、企业绩效评价、市场营销、企业财务管理等。本书内容切实，论述具体。　　本书可作为高等院校企业管理、行政管理、公共事业管理专业，以及其他管理类专业的学生学习和研究用书，也可作为企业管理从业人员的培训用书。

第1章 企业管理概论 /1

1.1 企业管理的概念与任务 /1

1.2 企业管理的性质与职能 /6

1.3 企业管理发展的主要趋势 /1l

第2章 企业战略管理 /17

2.1 企业战略与战略管理 /17

2.2 企业战略管理理论演进与创新 /28

2.3 企业战略管理的过程 /40

第3章 企业财务管理 /60

3.1 财务管理的概念和目标 /60

3.2 企业资金筹措、流动管理 /72

3.3 财务效果分析 /86

第4章 企业生产管理 /94

4.1 生产过程组织 /94

4.2 生产计划 /112

4.3 现代生产管理模式 /124

第5章 质量管理 /143

5.1 企业质量管理概述 /143

5.2 全面质量管理及其实施 /155

5.3 质量管理的常用方法 /169

5.4 质量保证体系 /181

第6章 企业文化 /195

6.1 企业文化的内涵与功能 /195

6.2 企业文化的结构层次分析 /206

6.3 企业广告文化 /228

6.4 企业文化的塑造 /244

第7章 无形资产管理与品牌价值 /251

7.1 无形资产的分类与无形资产管理 /251

7.2 企业形象塑造 /262

7.3 品牌价值管理 /274

第8章 企业电子商务 /293

8.1 电子商务概述 /293

8.2 我国电子商务发展的几个问题 /319

第9章 企业重组 /334

9.1 企业重组及其发展趋势 /334

9.2 培育企业核心竞争力 /343

9.3 中外企业重组的主要方式 /353

第10章 企业集团 /360

10.1 企业集团的特征与类型 /361

10.2 企业集团的内部管理体制 /370

10.3 企业集团的规模扩张 /387

第11章 企业跨国经营与竞争优势 /402

11.1 企业跨国经营的发展过程 /402

11.2 企业跨国经营的基本理论 /417

11.3 国家竞争优势理论 /426

第12章 企业管理绩效评价 /441

12.1 企业管理绩效评价的标准 /441

12.2 企业管理绩效评价的方法 /449

12.3 企业管理绩效的改进 /464

参考文献 /473

12.3.2 绩效改进的方法

提高企业管理绩效，就必须改善企业管理状况，提高管理效率。在寻求改进绩效的方法上，企业经营管理者必须具备创新理念，寻求更新更有效的资源整合模式，例如，设计一种新的管理模式，进行一项制度创新，提供一种新的经营思路等。在这些年管理学的研究中，从不同的角度来研究管理绩效改进的方法。以下介绍几种关于管理绩效改进的途径。

(1)业务流程再造

业务流程再造(business process reengineering，BPR)是美国的迈克尔·哈默(Michael Hammer)博士于1990年提出的。它是针对传统分工条件下生产经营与管理流程片段化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的认识而提出的，突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”来替代原来的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。迈克尔·哈默博士认为，业务流程再造就意味着根本地重新思考和彻底重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

1)BPR的出发点是建立顾客满意的业务流程。在现代市场经济条件下，市场和顾客的需求是企业一切经营管理活动的目标和中心。从顾客的角度来看，希望能尽快得到购买的商品，提出的要求能尽早实现。从企业角度来看，企业只有从根本上解决顾客需求规划业务流程，才会立足于市场。但是，现实中的某些企业却由于效率低下，或取得局部的最佳效果却阻碍全局的最高效率，致使企业不能在最短的时间内满足顾客需求。例如，企业提供产品与服务的部门工作人员受到规章制度的限制，无法做到使顾客满意。这是因为他们缺乏这样做的权限，而企业通常也缺乏真正鼓励员工全面达到顾客需求的激励与制度。

BPR提倡以顾客为导向进行组织再造，鼓励给员工授权和正确运用信息技术，以适应快速变动的环境要求，其根本目的就是要为企业构建“以顾客需要为中心”的流程体系。

2)BPR的要素包括企业目标、信息技术、人。BPR要求将信息技术和人这两个关键要素在业务流程的再设计和重构活动中有效地运作起来，从而符合企业目标的要求，最终实现企业整体绩效的改进和长远的发展。它侧重于在企业管理中引入信息技术，加强各流程间的联系来实现流程的整体优化。但是，没有人的思想融入到信息技术里，不用创新的眼光看待管理的变化，无论系统设计如何优良，其效果都难尽人意。

3)BPR的目标是绩效的飞跃。BPR追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20％的提高和80％的提高之间的区别，也就是哈默所说的“戏剧化”的提高。实施BPR成功的例子很多：麦道公司利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；一家美国矿业公司实现了总收入增长30％，市场份额增长20％，成本降低12％以上，工作周期缩短25天的好业绩；还有，GM、Federal Express、Motorola等全球一流企业都有成功实施BPR的典范之作。在看到BPR强大功效的同时，也应该看到，企业规划与实施BPR项目失败案例也屡见不鲜。从总体上看，：BPR的确可能给企业带来巨大绩效改进机会，而这种成功再造的前提是BPR的实施者应该对企业自身的使命与需要、内外部环境的变化与调整、BPR的理论基础、方法论、策略及技术因素有充分的了解，否则，也会造成企业管理绩效的下降。

(2)缔造学习型组织

企业组织素质的提高是在未来竞争中立于不败的根本。要提高企业组织素质，就必须使企业组织向学习型组织转变，进行组织修炼。所谓学习型组织是指对相互依赖并且不断变化的世界作出有效反应的组织，是一个具有不断适应与变革能力的组织。美国麻省理工学院彼得·圣吉(Peter M．Senge)教授成功地将系统动力学(system dynamics)应用到企业之中。在1990年，彼得·圣吉教授出版了代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，标志着学习型组织理论的建立。企业在变化迅速和复杂的环境中只有不断学习，持续创新知识，将新知识传遍企业，并开发出新技术和新产品，企业才能在竞争中保持竞争优势。如何才能成为学习型组织，彼得·圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出，企业的管理层和员工都必须经过5个方面的修炼，这5方面包括：

1)自我超越(personal mastery)。自我超越就是明确个人的真正愿望，不断突破极限的自我实现，是个人能力的不断提高。作为一个有志向的人，实现理想是激励其不断学习和进取的动力，我们称之为创造性扩张力，要实现自我超越，前提是建立个人愿景，重要的方法就是保持创造性扩张力。对企业来说，自我超越的成功与否在很大程度上取决于企业经营管理者。

2)改善心智模式(improving mental models)。心智模式是一种深植于人们内心深处的思维逻辑，是由于人们的价值观、知识素养、经历等方面形成的固定的思维方式。不同的人，对不同的问题会从各自的某个固定的角度去认识和思考，因为他们有不同的心智模式。我国古代的寓言“失斧疑邻”就是典型的例子。心智模式不仅决定我们对世界的认识，也影响我们的行为活动。改善心智模式的修炼主要侧重于对自己心智模式的反思和对其他人的心智模式的探询，当心智模式发生变化，我们的工作方式也会发生变化，从而使企业经营管理决策发生变化。良好的心智模式有助手增强企业管理者做出有效决策，增强企业适应和应变环境变化的能力，进而获得良好的管理绩效。

3)建立共同愿景(building shared vision)。组织是由个人集合而成的。共同愿景应该能使组织成员为这一愿景共同努力和备斗。组织应该尽可能使组织的共同愿景和组织成员的个人愿景糖一致，从而激发和鼓励组织成员个人的发展。建立共同愿景是釜业应当具备的一个基本理念，包括企业的目标和使命、价值观，便企业员工知道未来的图景是什么，为什么以及如何实现我们的共同愿景。 

4)团队学习(team learning)。团队学习就是把组织的各个成员的最大能力通过有效的整合方式形成最强大的组织力量。团队学习就是要利用集体的优势，让团队的各个个体了解他人的见解和认识，自由交换彼此的思维，从而发现问题、取长补短，达到共同进步。学习型组织的学习被称为“深度汇谈”，目的就是在汇集每个成员认识和见解的基础上形成优于任何个人见解的意见和知识，增强团队的力量，减少内耗。

5)系统思考(systems thinking)。系统思考就是“看见整体”的一项修炼，它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕，在于看穿复杂状况背后引发变化的结构。系统思考有两个关键：一是系统的观点，另一个是动态的观点。世界是复杂的，包含了许多细节的复杂和动态的复杂。系统的观点要注重系统各个局部之间的互动作用，各个局部不是孤立的，而是彼此之间相互联系的。系统中局部变化往往会引起另一个局部的变化。系统动力学认为一个系统是动态的，这个系统中各个因素之间存在着动态的互动关系。实际上企业也是一个系统，是一个有机整体。企业管理者每天要应付各种各样的事件，往往看不见事件背后结构和行为变化的形态，久而久之，形成“见木不见林”的思考模式。而系统思考则有助于帮助我们看清楚结构与变化形态，力求找到处理问题的关键，即“四两拨千斤”的杠杆点。

系统思考的修炼是学习型组织五项修炼的基础，但其潜力的发挥也要结合自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习这几项修炼相互进行互补。企业管理者在这五项修炼中应该发挥这样一些作用，进行系统思考的修炼，建立共同愿景，将它与企业成员个人的自我超越紧密结合起来，同时建立更为合理的新的更易进行沟通的方式进行团队学习，改善心智模式，建立良好的激励和约束机制，让企业员工都能热心积极参与企业组织的变革。

(3)创新企业文化

企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。对于企业绩效改进，企业管理还必须从理念上提升，推动企业制度和经营战略创新。但是企业文化的创新会对这些产生有益的反作用。任何企业都应有自己倡导的作为员工价值理念存在的企业文化。选择符合企业制度安排与战略选择的企业文化来指导员工的行为，能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，从而改讲企业管理绩效。P.468-472

人类管理思想的发展经历了漫长的历史过程，然而形成为一门有系统理论体系的管理学科只有100年左右的时间。100年前管理学作为一门独立学科的形成又主要是缘于对企业管理的研究。古典管理理论三大流派之一的科学管理理论就是泰罗在美国费城的米德维尔钢铁厂围绕如何提高工作效率展开的一系列研究所形成的成果。构成古典管理理论的又一流派是法约尔的经营管理理论。法约尔也是长期在企业从事管理工作的，因而其理论也是生长于企业这块沃土的。因此，我们可以说，作为现代意义的独立的管理学是诞生于企业的，也由此影响着其他行业的管理和分支管理学的发展。到现在，企业管理学也已成为管理科学大家族中的一个分支，这似有一点一花引来万花开之状了。不过，现今企业管理的内容已十分丰富，理论流派也堪称众多了。因此，关于企业管理的著述也是“百花盛开”。在这种情况下要再编写《企业管理学》也就有了新的难度。不过理论总是要伴随着实践活动的发展而发展的。我们正是基于企业再造这一现实来“再造”一个企业管理学的理论体系的。我们在“再造”中寄寓了不少新的追求，因而本书的出发点也在一个“新”字上。至于本书有何具体特点，我们真有点想听听读者的意见和想法了。本书在编写过程中，郑庆文协助主编做了初稿整理工作。

本书的编写分工为(以章次为序)：

王德清(西南师范大学)：前言；

龚正华(西南师范大学)：第1章；

李敏(华东师范大学)：第2章；

陈英(西南师范大学)：第3章；

张从军(重庆大学)：第4章；

杨全印(华东师范大学)：第5章；

郑庆文(宁波教育学院)：第6章，第9章；

陈金凤(西南师范大学)：第7章；

易香岭(西南师范大学)：第8章；

胡渝(重庆大学)：第10章；

尹子龙(重庆大学)：第11章；

王德新(西南农业大学)：第12章。

在本书的写作过程中，我们参阅了国内外一些文献并引用了有关专家及同行论著中的部分观点和材料，并将这些文献分别列于书后。在此，谨向被引用观点和材料的作者致谢。

王德清于西南师范大学

2004年8月