管理是一门科学，也是一门艺术。管理并不虚幻，也并不玄妙；它讲究方法，也讲究技巧。综观中国企业20多年的风雨历程，不难发现优秀的管理方法已经在中国企业身上打下了深深的烙印。中国企业家如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势呢?本书已经受了时间的考验，值得中国企业管理者们学习和借鉴！

管理是一门科学，也是一门艺术。它不能闭门造车，也不能故步自封。中国企业应该在积极探索的同时，借鉴国际先进的管理方法和模式，不断提高企业的管理水平。

这十大管理模式和十大管理方法在中国企业的成长过程中起着非常关键的作用，它们从根本上改变了中国企业家的观念，让他们认识到：“原来管理也可以这样做!”它们既是世界500强企业和管理学界多年实践和研究的理论总结，又经过海尔、联想等国内优秀企业的成功引进和实践，有非常强的可行性和针对性，经得起时间的考验!

中国企业家如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势呢?仔细阅读本书，它会对你有所帮助！

引 言

1 愿景管理

背景介绍

愿景及愿景管理的基本理论

愿景的概念

愿景的构成

愿景的特点

愿景管理需要理清的几个问题

如何实施愿景管理

愿景实施的先决条件

组织愿景开发的五步流程

实施有效愿景管理的几个要点

从战略管理到愿景管理

愿景管理对中国企业的影响

中国企业的可持续性发展呼唤愿景管理

愿景管理在中国企业的发展现状

应用案例分析

案例：领导者的主要任务是分享愿景

知识链接

“愿景”与“使命”

利普顿的愿景构架

管理者箴言

什么是有效的战略领导

什么是有效的战略管理

2 目标管理

背景介绍

目标管理的基本理论

何谓组织目标

目标管理的内涵

目标管理的两大特征

建立目标管理制度的两种模式

如何进行目标管理

目标管理的推行程序和步骤

目标管理的具体实施环节 

成功法则：问题及解决方案

应用案例分析

案例：问题出在哪里

知识链接

目标管理与传统管理的区别 

目标管理和其他制度的关系 

管理者箴言

高阶层管理者在目标推行中的作用 

3 危机管理

背景介绍

企业危机及危机管理的基本理论

什么是企业危机

危机管理简介

如何实施危机管理

危机管理计划

企业危机管理的六个阶段

危机管理中针对不同对象的对策 

危机管理实施过程中的几个误区 

如何消除危机后果

企业危机后的复原

危机管理评价

危机管理对中国企业的影响

应用案例分析

案例1：美国强生公司泰诺药片中毒事件

案例2：国内企业危机管理案例综合分析

知识链接

危机管理组织结构的建议

企业危机管理八大法则 

管理者箴言

更换CEO是化解危机的常用武器

危机管理者与危机中的信息沟通

冲突管理

背景介绍

冲突及冲突管理的基本理论

冲突的内涵

冲突的成因

如何处理冲突

企业组织冲突管理实践

企业组织冲突管理的基本定位

如何应对企业组织中的冲突

中国企业组织中的冲突管理

中国企业组织冲突管理存在的问题

搞好中国企业组织冲突管理的思考

中国企业组织冲突管理的应对策略

应用案例分析

案例：万科的人力资源管理的冲突管理

知识链接

传统的冲突观与现代的冲突观之比较

两种性质不同的冲突比较

管理者箴言

合理利用组织中的冲突进行管理

5 知识管理

背景介绍

知识管理的基本理论

知识管理的定义

知识管理的时代特征

知识管理的价值取向

知识管理的目标和职能

知识管理的应用

企业知识管理系统的开发与应用

企业如何进行知识管理

中国企业的知识管理战略

知识管理战略的概念及类型

中国企业的知识管理战略选择

应用案例分析

案例1：Marconi公司的知识共享

案例2：得州仪器公司的知识管理

案例3：长天公司的知识管理

案例4：wisdom咨询公司的知识管理

知识链接

知识管理与其他管理的关系

知识管理组织设计

管理者箴言

知识管理的十项原则

6 精益成本管理

背景介绍

供应链与供应链管理的基本理论

供应链简介

供应链管理简介

如何进行供应链管理

供应链成本管理

供应链成本管理的背景

供应链成本管理理念的要点

供应链成本收益分析

精益成本管理及其运用

精益成本管理内涵

精益成本管理作业内容

如何运用精益成本管理方法

精益成本管理对中国企业的影响

建立目标成本管理制度

完善责任成本体系

培养全员化管理意识

尝试适时化生产作业

推行信息化管理工程

应用案例分析

案例：softBrands助Yuken印度公司将其Kanban系统流水

知识链接

成本的优化途径

精益成本管理与传统的成本管理的差异

管理者箴言

围绕核心企业构建供应链体系

供应链管理的发展趋势

7 5S现场管理

背景介绍

5S现场管理的基本理论

5S的含义

5S之间的关系

5S管理的效用

5S与其他管理活动的关系

如何实施5S现场管理

5S导入时机的选择

5s的推行步聚

5S的推行要领

5S活动常见困难的形成因素

5S失败的原因

5S内部审核

5S的具体实例

5S现场管理对中国企业的影响

应用案例分析

案例1：杜邦华佳化工有限公司

案例2：依利安达电子有限公司

知识链接

配合5S活动的管理技巧

管理者箴言

5S活动备忘要点

六西格玛管理

背景介绍

8 六西格玛管理的基本理论

西格玛管理是质量管理的新阶段

六西格玛的内涵

六西格玛的功能

六西格玛管理理念

六西格玛的长期影响

管理中的六西格玛

六西格玛管理的实施

企业管理的六西格玛理念

六西格玛团队的成员

六西格玛管理的推行

六西格玛在中国企业的应用

应用案例分析

案例1：六西格玛在通用电气

案例2：通用电气和格瑞斯公司六西格玛比较

案例3：中兴公司

知识链接

六西格玛管理离不开统计学

六西格玛培训和教育

管理者箴言

六西格玛领导的角色与作用

9 标杆管理

背景介绍

标杆管理的基本理论

标杆管理的内涵

标杆管理法的内容

如何实施标杆管理

标杆管理法的具体实施步骤

标杆管理的有效实施

标杆管理法的成功关键要素

标杆管理法在中国企业的应用

应用案例分析

案例1：美孚石油公司的标杆管理法

案例2：中国海洋石油公司的标杆管理法

知识链接

为什么要实施标杆瞄准法

管理者箴言

标杆瞄准流程中管理者的作用

10 绩效管理

背景介绍

绩效管理的基本理论

绩效考核与绩效管理的区别

绩效的含义与特征

绩效管理的主要理念

回避绩效管理工作的原因分析

绩效管理的实施

绩效管理的环节

绩效管理的误区

针对不同对象的绩效管理

中国企业的绩效管理中存在的问题

应用案例分析

案例：摩托罗拉公司的绩效管理

知识链接

绩效管理体系与全面预算

与绩效管理体系相配套的激励体系

管理者箴言

绩效管理中管理者应演好四个角色

进行有效的员工考评会见

谁该对绩效管理负责

绩效管理并不是成功的惟一法宝

2001年中期，中兴聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。

2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170元万元人民币，跨度长达11个月。

中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。

六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度、要保证每个焊点是良好的，不要虚焊。”通过六西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的90％升至99％以上。接下来，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人就是日后成为中兴通信总经理的殷一民。

中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨部门团队流程，有助于打破这个局面。

2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。

原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从2003年4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。

根据不同运营商的不同需要，按照产品来重新划分，完全以客户为导向。同时在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。比如中兴的三个部门：直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和有采购任务的康讯，这是三个地位等同的经营实体。营销事业部主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间要提货；产品事业部是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有部分库存问题；康讯作为采购部门，它主要考虑的是如何降低采购成本，如何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴通信采取的又是单位实体的经济责任制的考核方法，因此它们各自都有自身的“小算盘”，缺乏相互协助，但是这三者在业务流程上又有先后顺序，这样的矛盾在公司运营中很难避免。

针对此矛盾，中兴迅速确立了两个标准：一方面对于外部客户，三个部门必须要有共同的行为指向；另一方面在内部流程上，中兴倡导要把下游工序当成客户来对待，也就是说康讯必须满足产品事业部提出的需要。另外，康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期；产品事业部则要根据营销事业部提出的要求来研发、制定产品；营销事业部搜集到的客户需求要迅速反馈给各个部门。于是中兴在考核上做了相应的调整，比方在对康讯的考核中，产品事业部的满意度是其中一项衡量标准；营销事业部则对各个产品事业部打分：是否以客户为导向，技术支持力度是否到位，产品质量如何，最终进行排名。

P251-253

管理是一门科学，也是一门艺术。它不能闭门造车，也不能故步自封。中国企业应该在积极探索的同时，借鉴国际先进的管理方法和管理模式，不断地提高企业的管理水平。

从外部环境看，中国企业面对实力雄厚、管理方法和模式先进的国外竞争对手，必须不断提高自身的管理水平和核心竞争力，必须用先进的管理方法和模式武装自己，尽最大努力打造企业的竞争优势。这就需要有效提升中国企业家的素质，改造他们的经营理念；需要他们迅速掌握先进的管理方法和管理模式，从而在国际市场上占有一席之地。

从内部环境来看，相当一部分中国企业仍处于管理观念落后、管理水平低下的局面。要想企业实现更高更快的健康发展，实现从低层次管理水平向国际水准的飞跃，也必须用先进的管理方法和管理模式武装自己。

正是从这个角度出发，我们耗时两年研究了众多中外优秀企业成长的案例，研究它们的优秀管理方法和管理模式。由于篇幅有限，本套丛书不可能对所有优秀的管理方法和管理模式都做全景式的介绍。我们从这些优秀的管理方法和管理模式当中分别挑选出十个最优秀的和最有影响力的，这十大管理方法和十大管理模式，在中国企业的成长过程中，起着非常关键的作用。它们从根本上改变了中国企业家的观念，并且让他们深刻地认识到：“原来管理也可以这样做!”它们既是世界500强企业和管理学界多年实践和研究的理论总结，又经过了海尔、联想等国内优秀企业的成功引进和实践。因此，它们有非常强的可行性和针对性，能够经得起时间的考验。希望本书的出版对中国企业管理者整体水平的提高会有很大的帮助。

最后祝愿众多的中国企业早日成为世界级的优秀企业!祝愿“中国创造”遍布全球!