许多组织所做的事情或者想做的事情都取决于它们的评估活动和评估结果的数量。本书作为一本面向项目经理的中级水平的读物，为项目经理们成功实施项目计量活动提供了指南，并以此解释了计量对于项目和组织取得成功的重要性。

译者序

中文版序

前言

第1章 为什么要计量/1

有关计量的一些误解和事实/2

证明领导能力和明确表达战略/4

授权管理/4

实现过程的熟练和改善/5

全面整合/5

第2章 什么是计量/7

什么是计量指标(Measures)/7

什么是度量尺度/8

根据用途的度量尺度分类/10

计量的积木式结构/12

计量方案的关键成功因素/17

第3章 计量的层次/21

战略层计量方案/21

管理层计量方案/23

战术层计量方案/24

第4章 计量的客户/27

利益相关者分析/27

满足目标的度量尺度/30

组成度量尺度的计量指标/31

计量计划/32

第5章 计量方案的实施/35

挑战/35

制定计划/38

数据收集/38

数据分析/39

数据报告/39

第6章 计量方案的成熟度/45

计量方案的进化/45

计量方案的成熟/45

维护计量方案/48

着眼于计量方案——特定的项目/48

第7章 质量、周期时间和生产率计量/51

更好：质量的计量/52

更快：周期时间的计量/58

更便宜：生产率的计量/68

过程改善/71

第8章 总结和要点/81

这是一个变动的目标/81

有关计量的一些误解和事实/82

计量指标的种类/82

构建成功的计量方案的积木式结构/83

一种方法不适应于所有对象(变通)/83

利益相关者分析/84

实施计量方案/84

在计划控制之下/85

使计量方案成熟/85

参考文献/86

也许有人有充分的理由反对计量。没有人能指出你偏离了你的目标，这只是另一种观点。因为计量就得花钱，因此不计量可以节约成本，这是实实在在的好处。还有人可能觉得自己做得是最好的，一切都在掌控之中。计量的结果只是要证实这一点而已，何必自找麻烦呢?

而实际上，人人都在计量；每个人都对他所做的工作有一些定量的指标。在商务活动中，因为会计的需要，计量在某种程度上必须是正规的。对那些上市公司，会强行使用一些其他的标准，这些标准规定了计量的方法、原则和程序。纵观整个组织，每个人至少都应该对他所必需做的工作有一个非正式的、存在头脑中的图像，并管理风险。详细的报告对于某些个人来讲也许是不必要的，例如：材料管理人员没有必要了解码头上到底有多少托盘，生产人员没有必要了解各类关键供给物资和材料的队列长度或存货数量。实际上，人们一般认为，在一个相对稳定的状态下，即便是最周全的计量方案都几乎不会对当前或未来产生影响。

然而，如果一个组织几乎没有计量程序或计量规范，就会失去影响变化的机会或有效回应变化的能力。例如，如果一个关键人物离开了组织，继任者就必须从一团乱麻中找出前任为担任这个职务所知道的或需要知道的东西。如果产品或产品的需求出现了显著的变化，就得进行反复地调整，这是需要付出成本的。在这种情况下，为了满足对特定信息的需求，组织通常要支付不相称的高成本以收集信息和承担信息不准确或无法核实的高风险。

因此，即便个人可能不使用计量，组织似乎也应当用一种非正式的方式来计量、量化和支持决策。变化不是从不计量到计量，而是从不规范到规范，从缺乏沟通到根据定量信息的高水平沟通。P1-2

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