本书内容主要涉及运营管理和IT管理等，从事实际工作的管理人员和高级管理人员也可以从阅读本书中受益，他们可以学习西方管理的先进理念和行业最佳实践。比如，丰田和东芝案例详细刻画了以著名的丰田生产系统为代表的日式精细化生产管理和持续性过程改进；思科案例讲的企业资源规划系统的实施，表现了相当高的项目管理成熟度，从组织架构到具体实施方法有很多可供借鉴之处；还有宝马汽车公司、福特汽车公司等企业的案例会给你很多启发……

过程基础(696—023)

东芝：青梅工厂(696—059)

Align技术有限公司(603—058)

项目管理手册(697—034)

绘制和使用过程控制图(686—118)

丰田汽车制造公司(美国)(693—019)

美国西南航空巴尔的摩航站(602—156)

美国西南航空巴尔的摩航站(补充)(602—157)

福特汽车公司：供应链战略(699—198)

Foremostco有限公司(A)(604—017)

数字设备公司：端点模式(A)(688—059)

Jamcracker公司(602—007)

Moore医学有限公司(601—142)

思科系统公司的ERP实施(699—022)

IDEO的产品开发(600—143)

宝马汽车公司：数字汽车项目(A)(699—044)

宝马汽车公司：数字汽车项目(B)(699—045)

克莱斯勒与宝马：Tritec发动机合资项目(600一004)

美国铝业公司的安全生产(A)(692—042)

MedSource科技公司(603—081)

   宝马汽车公司：数字汽车项目(B)

1997年10月末，宝马高级管理层向所有的管理人员和工程师宣布，它的旗舰7系平台将通过新的数字汽车流程开发。然而，这个项目开发将要等到两年后才启动，因为不能合理地指望公司在一夜之间就将产品开发周期缩短50％。这两年时间将被用于建设所需的新能力。

如果说数字化是宝马产品开发战略取得成功的关键，那么设计也不例外。毕竟，虽然设计费用占整个开发预算比例的1％都不到，但设计几乎影响了整个开发周期的一半时间。但目前的计算机辅助造型(CAS)技术能满足宝马的设计需要吗？这些正是宝马的全球设计总监克里斯·班杰尔(Chris Bangle)在准备与他的团队协商时反复思考的问题。

通过CAS，设计师可以从一个虚拟的“包裹”开始，逐渐给它加上“表皮”，同时从多个不同的视角可视化虚拟模型，还可以随时对它进行修改。这样一次循环可能只需一周左右的时间，这样，在传统方式下只能进行一次设计迭代的时间，现在却可以进行十次或者更多次的迭代。因此，(CAS开辟了一个运用替代设计进行试验的新天地(见资料1)。正是由于这些及其他一些优势，克里斯·班杰尔面临着转向计算机的许多压力。宝马的经理们已经在用“产品数据管理”和“软件驱动开发”这样的字眼对话。一些人提起计算机辅助过程时甚至认为其正在成为新的“产品开发支柱”，或简直是“新的大师”。另一方面，与工程中运用的计算机辅助设计(CAD)系统不同的是，CAS还处于幼年期。优秀的CAS操作员还很难找到。并且，要想在一项设计中仅通过更改一个参数就作出全盘变化是不可能的。由于只有两家公司掌握了全球1000—1500份软件使用许可，保持着类似垄断性的控制，因此有些设计师几乎看不到在今后5年内创新改进的希望。

难怪那些在传统方式下受到训练的宝马设计师们相信，让宝马赢得竞争力的无数设计精细和复杂之处，无法完全通过CAS完成。虽然计算机在最好的情况下可能可以抓住汽车表面质量的95％，但那无法形容的最后5％却有可能即使最成功的CAS程序也把握不到。其他的汽车制造商可以在整个设计周期里仅仅采用计算机就完事了，但宝马不行。

事实上就在几年前，一组设计师已进行过一场试验，试图只用CAS设计一个新3系车型。结果表明，要完成设计定义的前80％被证明是容易的，而要达到90％就需要多得多的设计迭代。另一方面，要达到宝马的传统设计质量水平，还需要艰辛的手工细致修改，因此，许多人对CAS在宝马的作用提出了强烈的质疑。毕竟，宝马的设计目标常常比竞争者高出很多。事实上，近几年面世的现有5系和7系车型是在极少使用CAS的条件下设计出来的，但它们不仅赢得了无数的设计奖项，在销量上也获得很大成功，证明了自身的成功。

另一方面，设计部门也理解他们的工作对于公司成功的重要性．只有他们全面参与这个新数字汽车项目，压缩开发周期50％的目标才不会仅仅是个梦想。但为了缩短周期而采用数字化，会动摇宝马传统的产品地位吗？班杰尔反复思量着他的选择。

有一个建议提出，可以通过大幅缩减设计师可利用的黏土实物模型数量，迫使他们不得不转而采用计算机。毫无疑问，这样做立马就会引起设计师们的注意。但班杰尔担心的是，他们的设计理念和汽车概念的质量也有可能会受到影响，这个结果是宝马和客户所不能接受的。

还有另一种建议认为，应该让设计师们自己选择是否采用计算机。宝马新汽车概念的设计已经是一个竞争性非常强的过程，如果CAS真的能给设计者们带来超过他们同事的优势，他们自然会欣然接受。然而，另外一些经理则担忧，设计师们选择CAS来替代传统黏土模型的可能性，正像啤酒坊的顾客选择水而不是啤酒一样。

带着脑海中的这些想法，班杰尔已准备好开始这次会议。          P296-P297

　　        总序　　“培养世界上有影响力的领导人”是哈佛商学院的使命。1908年，哈佛商学院正式成立。为实现这一使命，哈佛商学院通过实施各种项目，影响众多不同的人。哈佛商学院最出名的可能是其MBA项目，但同时我们也通过开展高级管理人员培训项目（Executive Education Program）（包括AMP项目以及其他逾100个为职业经理人开设的各种培训项目）和通过哈佛商学院出版公司的出版物追求我们的使命。我们的出版物包括《哈佛商业评论》、哈佛商学院图书、网络课程，以及哈佛商学院案例研究。　　为杰出院校提供建议也是我们使命的一个重要方面。在过去的60年里，哈佛商学院为世界上许多院校不仅提供了教学案例，还通过各种项目帮助他们及其教师提升了自己的案例教学能力。包括：国际教师项目（ITP）、以参与者为中心的教学法培训项目（CPCL）、案例教学与以参与者为中心的教学法培训项目（PCMPCL）。其中，PCMPCL项目发起于2005年8月，其目的在于帮助中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的主要商学院提升其在MBA项目、高级管理人员培训项目以及以管理实践为导向的研究中，熟练运用案例教学和启发式教学的能力。　　通过多年的实践，哈佛商学院发现案例教学的应用通常需要经历三个阶段。第一阶段，案例在管理学课堂上是作为概念或原理的例子、说明来使用的。第二阶段，将案例研究作为主要的学习方法，依靠案例讨论。第三阶段，教授开始把他们在案例研究和课程发展上取得的成果大量应用于教学，以便更好地理解和传授如何做决定。　　为实践我们的使命，哈佛商学院和哈佛商学院出版公司很高兴与中国人民大学出版社携手帮助中国商学院及其教授实现从第二阶段向第三阶段的跨越。我们的努力包括：为来自中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的教授提供为期10天的PCMPCL培训；出版一套根据MBA核心课编辑的案例书（分中文版和英文版）；组织一系列后续服务的案例教学和案例写作的培训班；建立一个服务于中国教师的案例服务中心。　　我们这样做的目的有两个，并且这两个方面都与哈佛商学院的使命紧密相连。一个目的是通过帮助全球教育机构——正如我们在中国发现的那些机构一样——发展他们自身的、着眼于管理实践的案例教学能力，从而促进全球管理教育水平的提高。另一个目的是帮助这些机构培养一些能够在他们的学校中起到带头作用的教师，使他们能够写出新的、能够与世界分享的案例研究和教学资料。这种既符合国际标准，又与中国具体管理实践相关的案例研究正是中国管理教育机构所急需的。　　我们很高兴中国人民大学出版社和中国许多优秀的商学院加入我们的队伍。我们希望哈佛案例书在中国的出版能对中国的教育机构、教师及其培养的未来职业经理人有所帮助，帮助他们实现在全球经济中扮演重要角色的梦想。　　史蒂文·C·惠尔赖特（Steven C.Wheelwright）　　       哈佛商学院高级副院长，贝克基金教授　　        2005年6月