将危害转变为机会需要实际可以操作的技能，这技能来源于对20000人的观察、耗时10000小时的现实世界的记录。lO年的项目研究和总结，归纳到一本不到300页的图书中，这就是《冲突与解决》。本书通过九章来诠释了在危机过程中，应该注意的立场、观点，通过大量的现实案例，以及透彻的分析传达给读者的就是具有操作性的现实态度、本能意识、以及有效的方法和技巧。本书至少可以成为危机与冲突处理的一个指导手册，一个现实工作指南。

我们总会碰到这样的事——

·某位同事没有按照约定的时间完成任务，原因是太忙，处理急事，家庭纠纷……

·刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……

·你的上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……

·明知上司的判断会造成损失，你还在犹豫是否应该指明……

·你刚上大学的儿子，假期回来时留了一头长发……

是选择沉默，还是面红耳赤地对质?

一定还有介于逃避和争吵这两种极端的另一种处理方法，这就是本书要探讨的问题。帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。

前言 再也不要“有苦难言"!

巧妙地解决问题

·你如何处理问题?／2

·我们从两万五千人那里学到的影响作用／4

 头版重要新闻中的“袖手旁观”

 日常生活里的“有苦难言”

 问题：总结

·加入有效者的行列／9

 自我测量

·勇敢面对问题的无数好处及回避的代价／12

 改善责任与士气

 其他组织改善

 达到25％至50％的改善

 工作绩效

第一篇 先从自己着手

第一章 选择“什么”及“是否”

如何知道要掌控什么问题及是否该掌控它

·选择什么／22

 从哪些迹象可以看出你处理的不是“正确问题”

 有助于辨识正确问题的工具

 解析

 排定轻重缓急顺序

 应用实例

·决定“是否”／31

 当失信的情况很明显时

 当问题不明确或不确定时

 该说而未说

 对迹象作出反应

 不该说，却说出来

第二章 掌控情节  

如何在开口之前让头脑清醒

·把程序设计师给吊死!／45

 瞧，火车失事了!

 危险的半分钟

·问题：编织阴沉的情节／48

 骤下结论及作出假设

 选择沉默或激烈反应

·解决：构思其他情节／54

 考虑六类可能的影响因素来源

 完成情节的编织

第二篇 安全地处理

第三章 陈述行为落差

如何开始“冲突一解决”

·我很抱歉，我的同化作用失灵了／69

·我们到底要处理什么呢? ／70

 未信守承诺，延误交差日期，不良行为

 知道一些不该做的事

 向最擅长者学习

·陈述行为落差／74

 首先营造安全感

 和对方分享你从观察到采取行动的过程

 常见的错误

 以一个问句结束

·处理棘手状况的一些诀窍／89

 避免“土拨鼠节”

第四章 激励对方的意愿

如何帮助对方产生采取行动的意愿

·记得要进行诊断／95

·情况即将变得复杂／96

·别把动机问题看得太简单／96

 以钱财为激励

 那些小孩怎么搞的?

·激励的根源／99

 期望会改变一切

·必须避免的三种方法／100

 不要依赖魅力

 不要使用权力

 我们直觉地依赖权力作为激励工具的理由

 警告：你即将作出愚蠢的事

 使用权力的成本代价

 谨慎使用财务奖励

·解决方法／105

 探究行为的自然后果

 视情况选择方法

 何时惩处?

 若无职权，坦白说出你的应付策略

·妥善地划下旬点／117

·最后的例子：这桩婚姻能挽回吗?／117

第五章 使对方容易做到

如何使对方容易地、无困难地信守承诺

·别误诊／121  

 动机和能力无可避免地相互关联

 动机与能力经常混淆不清

·你的任务：使对方容易做到／126

·使工作变容易的方法／127

 共同探讨障碍

 避免快速、轻率地提出建议

 从询问对方的看法着手

 在必要处提供建议

·提出探询／138

 使对方有辨识、找出能力障碍的安全感

第六章 保持专注与弹性

当对方离题、叫嚷、愠怒时，该怎么办?

·必须保持专注与弹性／144

·四种新出现的问题，以及如何处理它们／145

·处理对方的愤怒情绪／156

第三篇付诸行动

第七章 商议计划与后续追踪

如何取得承诺并付诸行动

·可预测的问题／169

 你的水晶球有多灵光?

 创意到底是什么?

 我们一定要玩文字游戏吗?

●不要假设／171

 把果冻钉在墙上

·解决之道：完整的计划的wwwF四要素／172

 谁

 做什么

 何时之前

 后续追踪

●实际执行后续追踪／178

 人们善忘

 人们担心

第八章 把所有东西组合起来

如何解决大的、棘手的、复杂的问题

·每个步骤的重要观念／184

 选择“什么”及“是否”

 掌控情节

 陈述行为落差

 激励对方意愿，并使对方容易做到

 商议计划与后续追踪

 保持专注与弹性

·到底是你有问题，还是我有问题?／185

·选择“什么”及“是否”／186

 他是否该处理此行为落差?

 他想要的到底是什么?

·掌控情节／186

 构思其他情节

·营造安全感／188

 建立共同目的，使用对比叙述

·陈述行为落差／188

·营造安全感／188

·陈述行为落差／189

·激励对方的意愿，并使对方容易做到／189

 探究影响因素的六个源头

·保持专注与弹性／190

 不要漫谈，作出选择

·商议计划与后续追踪／191

 决定谁该在何时之前做什么，以及后续追踪

第九章 十二个“对一但是”

如何处理真正棘手的问题

·面对较高职位的当权者／195

 危险点

 解决

 重要的题外话

·特立独行／198  

 危险点

 解决

 营造安全感

·嫁了个哑剧演员／200

 危险点

 解决

·传闻／201

 危险点

 解决

·具潜在杀伤力／202

 危险点

 解决

·离谱与害怕／203

 危险点

 解决

·改变你的文化／204

 危险点

 解决

·边缘行为／205

 危险点

 解决

·我们的碟子已经满出来了／206

 危险点

 解决

 最后一个重要注记

·我不想当个唠唠叨叨的人／208

 危险点

 解决

·我们的关系就是问题／209

 危险点

 解决

·我不认为我们能有所改变／211

 危险点

 解决

附录A 你目前的水准如何?／215

对你的技巧进行自我测量

附录B 六类影响因素源头的诊断问题／221

六类影响因素源头模型

附录C 当情况正常良好时／225

附录D 团体讨论问题／231

所谓祸不单行，麻烦事总是接踵而至。举例来说，你正在吃晚餐，你的亲戚在没有事先通知的情况下出现，你以前告诉过他们，如果来访，特别是打算在晚餐时间来访的话，请事先通知你，但是，他们仍然随兴而至。在这种情况下，你面临什么问题呢?

首先，你没有足够的食物，这或许还容易解决。其次，他们过去一再答应会事先通知你，但仍然一再违背承诺，使你对他们失去信任，这个问题可能难以启齿。最后，在你婉拒他们上桌共进晚餐后，他们开始在角落撅嘴抱怨，这可就真得很棘手了。

让我们来看看一个工作上的例子。你的上司答应给你加薪，却又收回承诺，这已经是他第二次作出承诺后又撤回，不同的是，他这次是在一次会议中丢出炸弹，以致你无法当场抱怨。当你在走廊上拦住他，提出此问题时，他告诉你他正在赶时间，并且说：“你应该要留意我的紧凑行程。”你问他可否稍后讨论此事，他回答：“嘿，拜托，我也没获得我应得的酬劳啊!”

在上述两种情况下，你在开口前必须先思考并回答两个问题：“什么?”及“是否?”。首先，你应该处理的是“什么”类型的问题。你该如何把杂乱的问题拆分，并从中选择你想处理的部分?你不可能处理全部，至少不能同时处理。其次，你必须决定你“是否”要提出来，若说出来，是否可能导致一大堆新问题?或者，你是否该保持沉默、但很可能永远不能解决问题。

让我们分别讨论这两个问题，先解决了“什么”的问题，再来处理“是否”的问题。选择“什么"

我们在本书探讨的所有概念中，“你应该讨论什么问题”大概是最重要的一个概念，当问题以复杂、并列的方式发生时(这是经常出现的情形)，要选择处理其中什么问题，并不是件容易的事。

举例来说，一位少女在外出进行她的第一次正式约会之前，向她的父亲发誓一定会在晚上12点之前到家，但到了半夜l点才进门。现在，最迫切的问题是，这位父亲应该处理什么问题?你也许会说：“这简单，就是她晚回家嘛!”没错，这是描述此问题的方式之一，其他方式还有：她没有遵守承诺；她有负于父亲对她的信任；她令父亲因为担心她是否出车祸丧命而紧张得差点疯了；她故意且任性地违反家规；她公然挑战父亲，试图摆脱父母的管束；她故意借此报复父亲上周末对她外出的限制；她知道如果她和一个脸上穿了许多洞的家伙在外混到三更半夜，会使她父亲疯狂，因此，她故意这么做。

没错，这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时到家，但是，她父亲想讨论的可能并不是这个问题。如果你想加入世界上最善于解决问题者的行列，你必须辨识及处理正确的问题，否则，可能永远也不能根除矛盾。那么，何谓“正确的问题”?从哪些迹象可以看出你处理的不是“正确问题”

要了解如何选择正确的问题，来看看我们在最近一场学校校长的训练营中发现的一件真实案例……P21-23

让冲突成为机会

2003年，网络上流传着一篇影响广泛的文章，文章的题目是((联想不是我的家))。事情的起源是那年联想的业绩没有达到年初的预期，联想高层经过慎重的研究和讨论，决定对联想的发展进行战略性转移。这个转移中要消减若干个部门的人员，甚至有的部门的建制被全部取消，因此，涉及到大约几千人的裁员。这篇流传广泛的文章就是一个被裁撤员工写的，文章先是在一个不知名网站的公众留言板中发表，随后被许多知名的网站转载，轰动一时，网络上竟然有许多共鸣和呼应。

事后在分析文章以及一些附和的言论中，一个明显的特点显露出来，那就是联想在处理这次大规模裁员的过程中，流程粗狂，方法粗暴，过程粗糙，态度粗鲁从而导致了员工内心的强烈不满。此事的网络流传，给联想造成了一定的负面社会影响。这是一个典型的冲突处理失当的真实例子。

社会转型期间，无论是企业中上下级之间，同事之间，还是家庭成员之间，或者是社会服务领域服务者与被服务者之间，都有可能发生各种各样的冲突。人与人之间的交往中存在着大量的潜伏危机，导致危机的原因有许多：观点的对立，如拥护李宇春的歌迷与拥护张靓颖的歌迷在公众场合发生对抗；也可能是对问题的理解不同导致的冲突，如拆迁户与开发商之间对土地补偿的理解不同导致激烈对抗。

总之，联想为了企业的发展做出恰当的裁员没有什么不对，然而最后导致社会负面效应却是其始料未及。危机中的危代表冲突和对抗，是一种对社会、对当事人都不利的影响。危机却也孕育着机会。

将危害转变为机会需要实际可以操作的技能，这技能来源于对20000人的观察、耗时10000小时的现实世界的记录。lO年的项目研究和总结，归纳到一本不到300页的图书中，这就是《冲突与解决》。这本书共有4个作者，属于共同研究项目的同事，使得他们成功的第一部作品是《关键对话》。但是，对这两本书有贡献的人有25000人，图书出版后陆续培训了约30万人。这也许就是4位作者对社会的重要贡献吧。

《冲突与解决》通过九章来诠释了在危机过程中，应该注意的立场、观点，通过大量的现实案例，以及透彻的分析传达给读者的就是具有操作性的现实态度、本能意识、以及有效的方法和技巧。

在中国从农业文明向工业文明的社会巨变中，我们以往对冲突的惯用处理方法也随之失效。以往我们对待或者处理冲突的常见方法是乞求，或者是哀求。而不是直接陈述自己的要求。

在2005年10月，深圳的一起劳资冲突中，员工在公司门口的保安前下跪也引发了社会广泛的关注以及对该企业的声讨。联想裁员导致的员工情绪失控和发泄等事件，都是中国企业走向成熟，形成真正的竞争力的一个关键环节，如何有效地处理冲突，如何让冲突中方方面面的人都满意，这些以往我们认为不可能的事情，居然在《冲突与解决》一书中成为作者人手的线索和切入点。

本书告诉读者，通常冲突是无法避免的，如果用农业文明的方法来回避，视而不见，只能是掩耳盗铃，最终结果将非常糟糕。那么面对冲突知难而上，面对矛盾直接正面处理则需要来自工业文明的思想和思路以及启发和辅导。《冲突与解决》至少可以成为危机与冲突处理的一个指导手册，一个现实工作指南。

冲突其实是对抗的一种形式。对抗有两种情况，一种是两者势均力敌，一种是两者力量对比悬殊。农业文明的处理方法在第一种情形下是，两败俱伤，合作破裂，成为死敌。后者的方法是以卵击石，鱼死网破，通常以弱小一方的生命为代价结束冲突。在《冲突与解决》中，我们看到无论冲突双方力量对比是悬殊还是势均力敌，处理的手法都是相同的，“陈述行为落差”，“激励对方的意愿”，“给对方明确的指导”，“保持专注与弹性”是作者经过实践以及研究提炼出来的四个关键步骤。其字里行间都是现实的建议，是可操作的方法，这也许是本书在出版后快速流行的一个原因吧。

在此书的附录中，有35个测试题目。通过测试，读者可以快速检查到自己处理冲突与危机时的行为倾向，从而决定应该从哪个薄弱的环节入手改善处理冲突以及对立的方法。为此，作者专门为本书建立了一个网站，www.crucialconfrontations.com来帮助读者查阅更多的案例、资料、短片以及其他读者的反馈、疑问和作者的回答。这些都将一本书一旦出版后文字就相对固定的弱点有效地解决了，网站不断更新和丰富，是对这本《冲突与解决》的重要补充。

中国社会在向工业文明以及信息化文明迈进的过程中，绝对不需要花费美国历经这个过程同样的100年时间，因为我们面前有太多的经验和知识可以分享，可以借用，我们不需要亲自摔跟头，也可以从别人以往摔的跟头中得到教训，得到处理的技巧和方法，这才是这本书引进中国的一个重要作用。当然，不同的读者会有不同的体会，会有不同的收获，但是，在人类社会文明的进程中，我们有着共同的梦想，有着共同的愿望，我们也应该有共同的智慧和共同的方法。无论是先还是后，无论是先进还是落后，无论是白领还是工人，我们都可以在冲突发生的时候，在危害降临的时候通过正确的方法顺利度过，并把握机会，利用机会，从而开辟一片广阔的天空，让象征着未来的蓝天迎接任何可能的冲突，让人类智慧将你带到一个崭新的时代。 

科特勒营销集团中国区高级营销顾问 孙路弘

本书中的革命性观念说明，看起来可能是关系破裂的关键时刻，其实正是突破的机会。本书所提供的智慧不仅有助于挽救无数陷入危机的关系，也有助于强化世界的基石——我们的家庭、街坊邻居、社区及工作场所。

——《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维

我对拖拖拉拉的东西没耐性，这本书是有真功夫的，可以立即应用，不是虚假唬人的东西。作者们花了一万多个小时观察那些最擅长处理困难的人，他们使所有人都成为赢家，并强化彼此的关系。仔细研读此书，并学会里面的真功夫，这本书可是块宝石。

——微软公司前任人力资源与行政副总麦克·穆瑞

本书不仅说明负责任的重要性，也展示如何使人们负责任的务实步骤。那些相信责任制与执行、却苦于不知如何做到的人，应该在他们的案头摆上这本书。本书不只是谈概念．卜的解决方法，还进一步提供了人人都能使用的简单技巧与方法。

——保罗·麦肯农(Paul McKinnon)，戴尔计算机人力资源资深副总