全面预算管理是企业有效实现标准化管理的重要手段，是发达国家成功管理实践经验的总结，对它的合理使用，可使我国各类企业提高管理水平、增强核心竞争力。本书是作者几年来参与企业全面预算管理设计实践感悟的总结，书中通过灵活多样的形式，全面破解企业预算管理中可能遇到的各类问题，以期对读者的工作实践有所帮助。

全面预算管理是实现企业计划、组织、领导、人事、控制等职能一体化的管理工具。但是，企业在推行全面预算管理的过程中，经常出现9大问题全面预算与发展战略的脱节问题；预算委员会与既有组织架构的协调问题；全面预算与绩效考核的脱节问题：预算与企业发展的协调问题：预算与决算数据的背离问题：预算框架下的授权不到位问题：预算管理效率的实现问题；预算在企业各部门、个人之间的博弈问题。

本书通过企业全面预算的场景再现，提供了一些典型案例和实用工具，辅以专家点评和实战演练，帮助企业解决全面预算管理中的难题。同时针对战略与预算、预算目标制定与分解、销售预算与预测、资本预算制定与分配等预算管理难点问题，本书还展开了专题研究，提出了具体的解决方案。

丛书序

前言

第一章 全面预算管理是体系建设，还是=数据+表格

第一节 场景再现：不识预算真面目

第二节 专家点评：“天地人和”是种境界

第三节 实战演练：实施手术，打通经脉

第四节 实用工具

第二章 哪种预算管理模式最适合您的企业

第一节 场景再现：我的预算管理模式不适合我

第二节 专家点评：“拿来主义”自然行不通

第三节 实战演练：针针线线，量体裁衣

第四节 实用工具

第三章 正确的预算是如何编制出来的

第一节 场景再现：万事开头难

第二节 专家点评：解读预测未来的水晶球

第三节 实战演练：发现问题、解决问题

第四节 实用工具

第四章 如何在变化中控制预算

第一节 场景再现：计划总被束之高阁

第二节 专家点评：在变化中稳步前行

第三节 实战演练：避免预算编制和执行的两张皮

第四节 实用工具

第五章 如何实现战略导向的全面预算管理

第一节 典型案例：SW公司预算实施受阻，出师不利

第二节 专家点评：让战略牵着预算走

第三节 实战演练：以战略眼光重新审视预算管理全过程

第四节 实用工具

第六章 变化随时发生，怎样提高销售预算的准确性

第一节 典型案例：冰D饮料推广的大喜大悲

第二节 专家点评：把变化纳入计划，一切尽在掌握

第三节 实战演练：长短结合，改善不利局面

第四节 实用工具

第七章 集团企业资本预算：真的一统就死，一放就乱

第一节 典型案例：MN公司的资本预算难题

第二节 专家点评：联系实际，张弛有道

第三节 实战操练：发挥集体智慧，完成改革方案

第四节 实用工具

第八章 预算目标：公说公有理、婆说婆有理，到底谁有理

第一节 典型案例：一场“知己知彼”、劳心费力的数字游戏

第二节 专家点评：追求各方利益的最大化

第三节 实战演练：联合基数法的具体应用

第四节 实用工具

第九章 如何建立预算执行与控制的保障体系

第一节 典型案例：建好全面预算管理体系是否就万事大吉

第二节 专家点评：欲穷千里目，更上一层楼

第三节 实战演练：让保障体系确保预算执行与控制

第四节 实用工具

        第一节 场景再现：不识预算真面目

LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，位于山东省，主营业务为饮料制造。集团成立初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经过几年的资本积累，企业资产规模扩大了10余倍，一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的同时，也开始对非相关的其他行业(如化工、房地产等)进行了实业投资，大大小小十几家子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。

2004年中秋、国庆两节临近，公司员工每人领到了一盒包装精美的月饼，喜悦之情溢于言表。可是这两天，集团的当家人——总经理王志却高兴不起来，他还在想着刚才与财务总监赵彬的谈话……

随着公司规模的扩大，王志越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2004年初提出了“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标，特别指定集团财务总监赵彬全面负责此事，并对赵彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后，王志本以为到年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了，可是，还没到国庆节，赵彬却找上门来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人不说，大家对财务部门的抵触情绪也越来越大了；年初编制的预算现在看来就是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。这样的消息让王志感到意外和困惑：为什么人家的预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用呢?多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听赵彬一面之词，他决定召开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言，听听各个单位或部门怎么说，这样才能知道问题出在哪里。同时，王志请来了自己EMBA同学、管理咨询公司专家顾风一起参加这个研讨会，帮他分析一下问题的症结所在。下面就让我们一起看一下LZ集团这次预算工作研讨会的真实场景回放。

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现代企业的发展已打破传统职能管理的界限，企业作为一个有机整体，在企业发展战略目标的指导下从事企业内部的纺合协调管理，强调计划、组织、领导、人事、控制等职能的一体化。从国际上成功企业的经验我们可以看到，这种协调方式发展的最后一个阶段为标准化阶段，而全面预算管理所包含的思想正在于此。

实践证明，全面预算管理是实现标准化协调方式的一个很好的手段，也是目前较为有效的重要管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，这对我国企业建立现代企业制度、提高管理水平，增强竞争力具有十分重要的意义。

然而遗憾的是，虽然对几乎所有供职于企业的员工和经理人员来说，预算都算得上是一个耳熟能详的管理名词，但是，人们要么将预算管理与传统的计划管理混为一谈，要么仅仅将预算管理视为一种成本控制工具，并没有意识到它在公司发展战略实施和价值管理中举足轻重的作用。

近年来，国内多家企业推行全面预算管理，也取得了一定成效。它们在战略目标指引和业绩评价系统的导向下，形成全面预算管理的战略控制和预算管理两条主线。全面预算管理的整个过程，就是决策目标的具体化的过程，就是编制、实施、控制的过程。

作者自2000年以来参与了多家企业全面预算管理体系建设，发现在推行全面预算管理过程中企业容易出现以下几个问题：

1.全面预算与发展战略脱节的问题；

2.预算委员会与既有组织架构协调的问题；

3.全面预算与绩效考核脱节的问题；

4.不得不用预算(经济责任制)来支持企业发展的问题；

5.预算与决算数据背离大的问题；

6.预算框架下的授权不到位的问题；

7.预算管理(提升企业发展)效率的实现问题；

8.预算在企业各部门个人之间的博弈问题。

使我们感到欣慰的是，在建立全面预算管理体系的过程中，我们与企业共同面对以上问题，通过努力找到了一些解决办法，虽不尽完美，却可以起到抛砖引玉的作用。在此，作者将几年来参与企业全面预算管理设计中的一些感悟通过场景再现、典型案例的形式展示在读者面前，运用专家点评辅导和实战演练的形式，并提供一些实用工具，试图破解企业全面预算管理中的9大难题，使读者在全面预算管理工作方面获得一些启发。

我们有理由相信，2l世纪是中国及中国企业腾飞的世纪，幸运的是您及您的企业、我们及九略管理咨询公司都是创造这个伟大世纪的一员。

                    李韶玲、赵芳旨、周骊晓

                     2006年3月于北京清华园