本书将告诉你：如何填补竞争的空隙；怎样跨越市场的鸿沟。最重要的是，你填补的是客户头脑中的空隙，跨越的是从概念到价值的鸿沟。本书适合公司高层管理者或有意向自己创建公司者阅读。

中国企业经过20余年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”却有愈演愈烈之势。 在点子满天飞、价格大跳水后，我们有理由要问：中国企业是否还有一两样现代的营销手段？

竞争愈来愈残酷，利润愈来愈稀薄，客户愈来愈挑剔，成功愈来愈难觅。严峻形势下，中国企业的营销机会在哪里？

问题似乎很复杂，但答案其实很简单。那就是：回到常识，躬行从街头小贩到乡间鞋店、直至《财富》500强企业都遵循不渝的“商业才智”。在实践中学会商业语言，培养商业敏感，直至最基本的商业原理成为自身的一种本能。

商业才智与街头生存智慧（代序）

第一篇 客户经济时代

欢迎进入客户经济时代。几乎在所有行业，卖方市场都成了买方市场，有史以来最大的买方市场在今天出现。一代智慧型消费者诞生，他们充分运用新获得的权力，对各种产品或服务进行反复比较，其原则就是一定要选择最称心的产品或服务。从物品稀缺到客户稀缺将是区别过去10年和未来10年的本质标志。

真正的利润来自于满足欲望 2

零顾客成本即竞争力 9

世界上最美的是简约 15

你是哪种类型的服务企业？ 31

视用户的抱怨“为金为礼” 34

管理大客户即管理未来 39

第二篇 目标营销直击靶心

如果你的目标是射中靶心，那么你使用霰弹枪将徒劳无功，而使用步枪可以让你非常准确地击中靶心。

企业的第一功能是开发市场 46

中国企业必须学会市场细分 50

多赢的合作营销 56

让利未必得市 61

分销渠道的“顽疾”—窜货 66

如何避免销售经理操纵指标 70

渠道是最短的木板吗？ 74

第三篇 好品牌是深入灵魂的东西

所有的品牌创立者都具有冲天的豪情、百折不悔的勇气、坚持不懈的毅力、坚定不移的信念以及超强的实践能力。但这些还不足以使他们成功，他们的成功更多地来自对人性的深刻理解以及巧妙利用。

从“天线宝宝”看儿童营销 82

“可口可乐株式会社”的政治读本 86

品牌创造者：洞悉人类心灵的大师 91

强劲品牌之路 95

海尔能够成为三星吗？ 100

第四篇 战略就是为企业制图

中国企业已经普遍陷入无战略危机。所有的企业都必须问自己：“我们最擅长的和最不擅长的是什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？”美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。

知识和资源的互补体系 109

管理创新重于技术创新 113

东方亮了西方再亮 119

成长与创新的时代 124

在刀锋上生存 137

谁说联想不能与“大象”共舞？ 142

战略是一个动词 148

第五篇 管理与文化的增值效应

好的企业关注自身财务的运行状况，同样也关心员工的满意度和顾客的满意度。如杰克?韦尔奇所说，在企业领域，最需要衡量的三件事情是：顾客的满意程度、员工的满意程度和现金流量。

抱犊跃溪永不止 154

平衡记分卡“平衡”什么 161

“算数”和“算账” 166

现金流比利润更重要 169

海尔卖家电如卖海鲜 173

企业对履行社会责任的四种态度 180

第六篇 新财富论

创新是受企业家的意愿、想象、创造性和恒心左右的。正如斯坦福大学教授保罗?罗默所说：“财富不过是变化的同义词。”

为商必读《胡雪岩》？ 184

转移财富还是创造财富？ 188

机会主义让位于管理革命 192

摩尔的预言与寓言 198

财富存在于思想之中 202

让财富归属于个人 206

浙商的三大挑战 210

第七篇 全球企业之路

全球化与其说依靠规模经济的力量，不如说更多地依赖知识和专业技术的力量。不是要在每一市场都“发明轮子”，而是要通过分享当地知识加强全球优势。

市场的全球化 222

电子商务：商业自动化革命 224

网络大潮中的“伪公司” 228

在中国历险：从两本中国生意书谈起 240

本土化不遗余力 246

下棋找高手 255

国有企业的命运探究 263

俄罗斯私有化之痛 266

第八篇 知识为王

我们现在认为的知识是显示于行动之中的知识。我们现在所说的知识是在行动中有效的信息，着重于效果的信息。

工商管理图书在中国的兴盛 271

管理新思维冲击波 275

为企业的知识分子提供机会 280

特立独行的“彼得原则” 282

“下一个社会”：知识为王 287

欲望与需要的区别在哪里?这两个概念非常容易混淆。有关“欲望”的一些成分常常被冠以“需要”之名，而“需要”则被归于“欲望”一类，实际上，“需要”暗指一种更社会化、更集体化、更客观的现象。而“欲望”则是一种主观的、遗传学的、生物学的、自发的且逃避不了的现象。比如，“我想要糖果，但我需要维生素。”

需要只满足最基本的消费；需要把价格作为首要考虑因素；需要并不愉悦人们一一只是满足他们。人们需要喝水，但他们想要：Evian；人们需要衣服，但他们想要Gucci；人们需要汽车，但他们想要Porsche。而今天的消费已经变成了一种渴望，不再是基本的需要。消费由欲望驱使，甚至在贫穷的地方欲望也能够驱使人们购买。例如，联合利华已经进入印度的贫困地区。公司的市场经理原以为这么做可能会失败，因为存在更便宜的本土产品。但最后他们发现很多人都愿意付高价购买其眼中所谓的“真正的东西”。

如果你想看时间，可以花10元钱在街头买一只电子手表，也可以花上万元从专卖店买劳力士。在使用功能上两者并没有什么不同，但在欲望诉求上却存在天壤之别。它证明了一个道理：满足需要的交易没有利润。当人们购买只是为了满足需要时，他们就会寻找最低的价格；真正的利润必定来自于满足人们的欲望，而不是需要。因此，对营销者而言，必须把自己的产品和服务从满足需要型转变为实现欲望型。这意味着，你要专注于欲望部分的交易，建立以欲望定位的品牌，把欲望细分作为你的关键工具。

欲望细分与消费者的心理特性、价值观和生活方式密切相关。价值观表明了人们感到称心的目标状态，是他们作出选择时所依据的标准，也可以被定义为“行为方式”。生活方式描述的是人们在日常情况下如何生活，内向地看，它受人们的个性心理、动机、认知和态度等的影响很大；外向地看，家庭、工作、社会活动、文化等也会为之留下深刻的印记。

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很多人舍得花几万、几十万元去获得一个MBA学位，却不愿在实践中一步步磨炼自己的“街头生存智慧”；很多人在公司的某个领域建立起自己的事业，如销售领域、财务领域或生产领域，可是却不了解全盘生意所蕴含的基本原理。这些人其实都不是真正的商业人士。

畅销书《执行》的作者拉姆·查兰曾经写过一本小册子《CEO说》，强调一种叫做“商业才智”(business acumen)的东西：从街头小贩到乡间鞋店，直至《财富》500强企业，它们都遵循着同样的准则和原理，换言之，它们用相似的商业语言说话和思考。

这种“商业才智”首先意味着懂得有关现金、利润率、周转率、资产回报率、增长、顾客等方面的基本知识。赚钱的生意必然涉及三个基本要素：现金的产出、资产收益率(利润率和周转率的结合)以及增长。把消费者加入这三个基本要素中，可以得出任何生意的核心。我们的生意是否在产出现金?是否获得了一个很好的资产收益率?我们是否留住了顾客?这个生意是否在增长中?每一个做生意的人都需要时刻问自己这些问题。如果你的公司在以上这些基本要素的一个或多个方面出现恶化迹象，就必须立即修正。

也就是说，每个生意的本质都是一样的，无论企业的规模和种类如何，企业都要思考并明确吸引什么样的顾客、怎样吸引他们、提供哪些商品、如何定价、如何让商品到达顾客等问题。复杂的商业事务可以被拆分成一些最基本的东西，无论是街头小贩，还是大公司的CEO，实际上都是这么做的。

卖鸭蛋的启示

事实上，很多成功的CEO在他们的早期生活中都从那些街头小贩身上吸取过有价值的知识。例如，台湾著名企业家施振荣就是如此。他的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。

施振荣曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，卖出1斤只能赚3角，差不多是10％的利润率，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成损失。文具的利润率高，做10元的生意至少可以赚4元，利润率超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来，卖文具比卖鸭蛋好，但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。

鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不完，不但占用资金，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄，但是多销，所以其利润远远大于资金周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁的运营，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润率低，但客产量多，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业企业。

施振荣卖鸭蛋的门道，其背后蕴含着商业经济中的一个普遍定理：

资产收益率：利润率×周转率

很多人把注意力集中在利润率上，却忽视了周转率。而施振荣的“商业才智”就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。在电脑业界，戴尔公司一向以资本收益率高而著称。例如，在1999—2000财年，戴尔公司的资本收益率居然高达243％!戴尔公司并不是因为高利润率才实现如此高的收益率，而是因为迈克尔，戴尔和施振荣一样，深刻领会到了周转率的意义。戴尔公司的库存周转之快，堪称一个奇迹。

商务运作自有其基本规律。但懂得这些规律只是第一步。查兰以一种商业教师的口吻说，一旦最好的化学老师让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，学生就具备了解决任何化学问题的基础。但在我看来，学生们了解了这些也仅仅是具备了一种知识基础而已。我认为，“商业才智”的更深一层的东西在于，知道钱在哪儿一一这可能更多的是一种直觉或本能，没有计算机的辅助，没有复杂的预测技术，更无须借助专家云集的研讨会，就能够透过表面现象，直击生意核心。周转率对戴尔固然重要，但戴尔成功的最大诀窍，首先来自于他对直销模式的领悟。

街头的生存智慧

我的观点是，从商者必须具有“街头的生存智慧”(street smarts)。在企业里，我们可以经常听到这样的抱怨：“×××具有扎实的MBA知识，但他就是缺乏商业常识。”我曾经亲耳听到一位著名的民营企业家对一所著名大学的商学院副院长这样说：“别看你到处讲企业，如果你搞企业的话，我能骗得你倾家荡产，你信不信?”

在我翻译《数字化生存》时，曾经对作者尼葛洛庞帝讲的一个故事感触良深。尼氏在他的儿子14岁生曰的时候，为他和他的同学安排了一天的波士顿探险：孩子们被分成小队，只准随身携带固定数目的钱和一张不受限制的地铁车票，然后展开一场寻宝比赛。尼氏花了几个星期的时间来安排各种线索：跟饭店的前厅接待员打招呼，把线索藏在公园的长椅下，甚至有些地点必须靠解开电话号码的谜题才能找到。每个小队都拿到不同的线索，然后就分别出发去波士顿的不同地方，沿路只要完成任务就可得分。

结果怎么样呢?你也许能够猜到，最后胜出的并不是在学校功课拔尖的孩子。现实情况是：街头顽童和“聪明”学生之间，总是有很大的差别。举例来说，在寻宝比赛中，有一个环节是必须解开一个填字游戏，才能找到其中一个线索。一般的聪明学生会冲进图书馆找资料，或打电话向他们的聪明朋友请教；街头顽童则在地铁里到处询问路人。结果，后者不但更快找到了答案，而且他们一边询问，一边从A点移到B点，行进了较长的距离，也在比赛中拿到了较多的分数。

这个例子是什么意思?今天获得一个MBA学位并不难，凭借优异的学历背景在企业中谋得一份不错的职位也是能够做到的，但“商业才智”却不那么容易培养。商学院可以大批出产“聪明”的学生，但他们却不一定是合格的商业人士(所谓“高分低能”就是这个意思)。我们都知道，一流商学院的毕业生首选去做投资银行家，而不是去当麦当劳的店面经理：或者宁可到咨询公司里“同CEO们一起工作”，而不会在创业企业中从头干起。那么，他们的“商业才智”从何而来?从浅层次上来讲，他们如何学会完成销售、搞定交易、领导团队?从深层次上来说，他们能否做到仅凭商业直觉就作出大胆决策、看准变革风头迅速调整方向、在惯常的经验范围之外独辟蹊径?

很多人舍得花几万、几十万元去获得一个MBA学位，却不愿在实践中一步步磨炼自己的“街头生存智慧”；很多人在公司的某个领域建立起自己的事业，如销售领域、财务领域或生产领域，可是却不了解全盘生意所蕴含的基本原理。这些人其实都不是真正的商业人士。这所导致的结果是，许多MBA在生意上的精明程度还不如街头小贩；外企的不少高级白领一旦离开了划分清晰的业务领域而掌管某一公司的全局时，立刻显得手足无措、进退失据。我对他们的忠告是，在实践中学会商业语言，培养商业敏感，直至使最基本的商业原理成为自身的一种本能。