本书是全球公认的人力资本评估之父菲茨·恩兹经典之作，它将让你用数字告诉上司人力资源部门的价值所在！在本书中，作者从成本一效益的角度出发，试图通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。本书适合人力资源管理人员参考学习。

没有规矩，无以成方圆；缺乏衡量标准，无以衡量人力资源管理与开发的有效性。在本书中，菲茨·恩兹博士从成本一效益的角度出发，试图通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。我们相信，本书中提及的各项指标和衡量方法对人力资源相关从业人员有很高的参考价值。

    第1部分 为什么衡量人力资源

第1章 全新的人力资源管理

第2章 人力资源的发展趋势

第3章 设计有效的衡量系统

第4章 人力资源衡量的目的和要求

     第2部分 如何衡量员工的聘用与安置

第5章 对人员计划的衡量

第6章 对招聘的衡量

第7章 令管理层满意的招聘过程

     第3部分 如何衡量薪资福利的价值

第8章 薪酬：同销售收入与成本的联系

第9章 福利：福利计划效果衡量

    第4部分 如何衡量培训与发展的价值

第10章 电子化学习：对远程学习与自主学习的衡量

第11章 知识管理：同组织学习的联系

第12章 领导和管理能力培养：效果衡量

第13章 职业生涯规划：价值的跟踪

第14章 组织发展：衡量企业成果

     第5部分 如何衡量员工关系和员工挽留计划

第15章 新员工培训和员工辅导：对相关性与成本进行衡量

第16章 缺勤和人员流动：解析原因和计算成本

第17章 劳资关系

     第6部分 电子化人力资源管理：将人力资源管理转移到网上

第18章 员工分析理论：支持业务决策

第19章 沟通：报告结果和趋势

     第7部分 如何衡量可选解决方案的价值

第20章 外包与呼叫中心：价值评价

第21章 员工自我服务：对效率进行衡量

结束语 人力资源将走向何方

           全新的人力资源管理

随着新世纪的开始，很明显人力资源的职能正在向其发展的第四阶段也可能是最终的阶段迈进。在过去的十年，作者曾和大量的人力资源专家一起工作，他们没有选择同前辈一样的做事方式，他们没有对资源缺乏及不被理解而抱怨，但他们不能接受被当做企业中的二等公民而被拒绝参与战略规划。当然，并不是所有人都喜欢他们，他们不得不面对任何组织都存在的一定比例的难缠之人，但这些才华出众、有远见卓识的人从未放弃同这些阻力抗争。他们深入参与到公司的运作中，其工作对公司的业绩所产生的影响也是显而易见的。最可喜的是，这些人的数量与日俱增。

另一方面，有一股日益增长的力量在强调“外包”!一个接一个的职能部门以提高效率的名义被外包出去。外包是否真正起到提高效率的作用并不是关键，只是越来越多的人不假思索地赞同将职能部门外包出去。原因之一就是，这显然是一个最简便的解决问题的办法。管理层喜欢如削减人员等简单的解决方案，而外包恰巧合乎管理层的心意。各种事务性的工作全部是外包的对象。薪资和福利管理恰是比较热门的外包对象。这对你的工作有何启发呢?当然这取决于你属于哪类人力资源专业人员。

人力资源专业人员有以下三种基本类型：

消极被动型。众所周知，传统的“人力资源是花钱的部门”的思维模式仍然存在，估计有30％一50％的企业都有这样的想法。这种情况在比较落后的企业更加明显，这些企业对任何一个职能部门的管理都不透明。通常，这类企业为家族所有或者被几个每周都出没于乡村俱乐部的投资者所控制。这种类型的公司通常只占有较小的市场，在市场竞争中只是收拾一些残羹剩饭而已。一个风险资本家将它们描述为“行尸走肉”。为这样的公司工作只能说比失业略好一点点罢了。

积极反应型。这是一种具有分散性的外包模式，其直线经理将他们在20世纪早期所拥有的大多数职责收回，这种情形的企业占到大约20％。这些人从来没有见到过了解全部人力资源职能的专家，在绝望中他们已恢复到以前的模式。尽管他们希望不必处理人事事宜，但至少他们要对相关事情进行管理。总而言之，如果一个人不是雄心勃勃的话，在这样的公司工作还是不错的选择。

心腹知己型。这是一种具有流程外包性质的模式，公司内一些值得信赖、有才干的人力资源人员充当内部顾问、咨询师、外部服务经纪人等角色，这样的企业占到约30％一40％。这是开明的经理人员所期望的。在这样的模式下，人力资源真正成为一个用来帮助企业改进质量、提高生产率和改善服务的杠杆，从而协助企业在市场中形成竞争优势。如果你拥有在具有这样高度责任感的环境中参与公司运作的能力，那你就不要再犹豫了，这样的公司将是最适合你的工作场所。

因此，你对职业可以有不同的选择。你有权选择能满足你雄心壮志与渴望的工作。如果你选择正确，你会心满意足的。问题是，你希望为工作付出多大的努力?你要用你的时间去做什么?并且，在你回顾自己的职业生涯时，你是否会说“我把我们工作和生活的地方变得更加美好”了呢?未来的希望

尽管很多早期从事人事管理的人员都是不错的员工，但是他们并不关注公司业务，这在很大程度上影响了他们做什么事和如何做事。当管理层观察到他们所做的这些行政事务时，他们开始认为人事部就应该是这个样子。正如我们上面提到的，其中一些人仍然在人力资源部门工作。去年，我在一个全国人力资源研讨会上讲话，午餐时我和《财富》500强公司的一些女士围坐一张桌子，我询问她们关于公司当前的一些活动。一位女士主动提到公司刚刚从政府那里获得了一个关于卫星通讯的重要合同。当我追问细节时，那位女士说她并不清楚。然后，她转向另一位同事询问关于合同的具体情况。那位女士回答说：“不知道，我尽量不过问具体业务。”  在20世纪90年代的10年中，新一代的人力资源专业人员出现了。不像他们的大多数前辈，这些人重视参与企业的运作、许多人拥有企业管理专业学位，一些人甚至拥有人力资源管理研究方向的工商管理硕士学位。他们从中学就开始使用计算机，知道如何处理数据。他们将工作所在的组织当成学习、成长、做出贡献和获得财富的地方。很多人事办公室的人没有办法同他人打交道的日子已经过去了，取而代之的是新一代充满活力的面向企业的专业人士。他们是打破“不可能对我们的工作进行衡量”这一神话的人。经过几十年的争论，现在几乎每一个人都承认对人力资源职能的经济价值进行量化衡量是完全可能的。技术的援助

计算机技术在20世纪90年代大规模兴起。仁科(People Soft)、SAP等公司设计了大量的具有分析和报告功能的人力资源信息系统。个人计算机(PC)的作用由于新的软件而大大增强，帮助所有职能部门的经理和员工提高工作效率，加深对企业的理解。容量不断增长的PC数据存储使得将每天的运作数据保存在桌面上成为可能，这同文字处理、电子数据表格和桌面出版工具一起赋予了每个人收集、使用、展示和报告数据的能力。90年代中期，国际互联网爆炸式的增长及浏览器的发展将每一个人联系在一起，并且增强了对流程和结果沟通的能力。明智的管理层已经为员工提供了在线访问他们自己的记录及一系列其他在线自主服务的能力。

这些技术进步消除了最后的障碍。现在，人们更多地把人力资源当做企业，而不是当做成本中心来运作。事实上，人力资源能够体现出其对增加销售收入或降低成本的贡献。这是本书和我写的所有其他著作潜在的共同主题。当你仔细阅读完每一章节后，你会发现可以对100多个指标进行度量。这可以帮助你了解工作的效果，并将其报告给感兴趣的高层管理人员。高层的支持

在历史上，资深经理们第一次开始对人力资源的职能给予重视。这种态度的转变既归功于对经济利益的关注，同样也归功于对人的关注。众所周知，随着各个层次人才的短缺，管理层已经开始接受“人才是运作企业不可缺少的资产”这一现实。长期以来我们一直相信，有能力并且积极向上的人是无价且无法取代的。作为这一潜在现实的结果，人力资源部门得到大量的支持，同时也受到巨大的挑战。只要人力资源部门提出了有价值的主张或建议，管理层比以前更倾向对资金和人员的申请进行考虑。同时，管理层开始要求投资回报率，而不再仅仅是主观的陈述。得到好结果是要付出努力的，所幸的是，人力资源专家们正在他们能力范围之内寻找可接受的解决方案。

启示1：没有数据，我们就只会武断地解决问题。

总结

如鲍伯·迪伦(Bob Dylan)在20世纪60年代所说的：“这是变革的年代。”组织不能再支持对企业的战略目标没有明显贡献的人员。当今高层管理者只有两个选择：一是将人力资源转变为增加价值的职能；二是就是将人力资源外包并对相应的服务付费。

值得欣慰的是，各个方面正在整合以便共同寻求更有效、更人性化的组织管理。公司文化、领导力和人员开发正在同满意的工作环境及雇主选择的概念相融合。2l世纪的企业承诺要根据绩效给予员工发展的机会，并对完成公司财务目标做出明显贡献的员工进行奖励。

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              漫漫长路到如今

第一阶段：缓慢的开端

在19世纪后期，工业革命席卷美国。在短短的20年中，大规模的生产联合企业取代了几百年来一直成为商业焦点的小型公司、家庭手工业模式。100年后，电子技术的到来将时间又拉回到以小型企业作为主要生产与就业渠道的时代。同时，随着巨型企业的成长，诞生了第一个员工部门——人事部门。建立人事部门的目的主要是招募数以千计的机器操作工人。人事部门的人员主要来自企业直线职能部门，并未受过有关人事工作正规的教育与培训。由于19世纪工业化的价值体系更关注工程与制造的新方法，有关人员的职能部门及工人的价值往往得不到重视。员工被当做生产部件来对待，而人事部人员也被当做仓库管理员来对待。尽管现在大多数组织在对待工人的问题上更加透明，但这种观念并未完全消失。

人事部通常称为组织的“伤员治疗中心”。当受人欢迎的员工开始出现绩效问题时，他们不是被解雇而是被安置到人事部。给人们的感觉是“在那里他们不能伤害任何人”。一些人希望选择人事部作为一个职业方向，但这在早期只是个别现象，并不是普遍情况。

第二阶段：服务模式

在两次世界大战期间，人事部门的职能得以发展。到20世纪40年代末期，它已不仅仅是薪资部门的一个分支。除了作为雇用服务部门，它已向创建复杂的薪酬体系迈进了第一步。培训在战后繁荣期开始得到发展，而在美国海陆空三军中发展起来的培训技术也开始步入工业领域。劳动关系已先于其他职能部门而成熟起来。当工会再次起到其在战争时期自动停止使用的效用时，劳务谈判代表变得重要起来。

有两个特点可以描绘变化中的人事部门。首先，在很大程度上人事部是一个被动的服务部门，也就是说，没有太多的事先计划工作。人事部会根据业务计划的需求来招聘一定数量的员工。但是，直到20世纪下半叶，大多数公司才开始考虑人员配备表格、人员接替计划之类的事情，以及与此相对应的培训工作。通常，人事部不向最高层领导班子直接负责，因此没有多少选择的余地，只能是被动地回应。

战后流行着这样一种观点，即员工是管理层的敌人而不是管理层的合作伙伴。这与那种把员工当做成本而不是资产的看法如出一辙。直到20世纪60年代，这种观点才开始改变，尽管改变的速度非常缓慢。由于这样的观念和价值观，人事部的工作只能趋向于一种维护的模式。大家认为，没有什么来自人事部的消息就是好消息。

第三阶段：机遇

第三阶段的诞生是由于政府对私有企业的干预。同其他力量一样，联邦政府改变了组织与员工的关系及对员工的管理方式。同样，当任何个人、团体或公众机构获得优势权力时，他们会倾向于以更大的力量来保护他们的权力。更强大的力量会导致原有力量的变化。在这里，这股力量就是联邦法庭和国会。

我们看到，在20世纪60年代和70年代通过了《民权法案》和《员工退休收入保障法案》(ERISA)，还有由此而颁布的《职业安全与健康法案》(OSHA)。到20世纪90年代，又颁布了《美国残疾人法案》(ADA)。对于组织来说，每一个法案都有不同的着眼点。在处理这些新的现实情况的过程中，组织赋予了人事部相应的责任，以配合政府的干预活动。为此，需要用新的能力来应对新的情况。也就是在这一时期开始了从人事部到人力资源部(人力资源部门)的转变。这看上去像是开启了一个新纪元，年轻人看到了新的工作甚至是满意的职业机遇。当他们进入这一部门并获得工作成绩时，管理层开始考虑以前从未想象过的各种可能性。

其他三个因素已经在最近的人力资源职业领域的发展中显示出其作用。第一个因素就是劳动力的演变。第二次世界大战之后，在美国发生了深刻的社会变化。20世纪40年代晚期到50年代早期的生育高峰导致了在20世纪70年代有大量的年轻人出现在劳动力市场上。比起他们的父辈，那些工人不仅年轻，而且受过良好的教育。他们的价值观也发生了变化，不再满足于只拥有一份工作，他们要寻求工作的意义和来自于工作的满足感。结合这一趋势，很多饱受压抑之苦的员工开始提出各种要求。在联邦机构的支持下，妇女及少数群体成员迫切要求一些具体措施，并要求组织提供更多的社会福利。到90年代，已经可以感觉到全面的影响，包括支持性项目，如儿童保育、老人赡养，还有探亲假期等。

另一个重要因素是战后组织的快速发展。无论是市场的规模还是范围，70年代的情况使得30年代的情况变得相形见绌。当今国际业务对于很多公司来说都是很平常的事情。这就需要特定领域如外方人员的薪酬及跨文化培训等方面的专门人员。由于跨国公司结构重组等引发的人力资源问题正在委托人力资源部门进行研究和执行。

最后，近来的工业生产率增长速度的减缓已经变成国家最紧迫的问题之一。很多人力资源部门已经参与到新的薪酬体系的设计、安排更多的培训及组织结构调整等活动中去。至此，在生产率与质量的选择中，人力资源部门已经迎来了最大的机遇。一些人力资源部门已经开始利用这一机遇。通过这样做，人力资源部门已经从第二阶段描述的被动的、辅助性的模式转向一个积极参与并且具有战略意义的位置。

很明显，我们将要在第1章讨论，人力资源部门的职能正在朝第四阶段，也许是其发展的最后阶段迈进。

            人力资源将走向何方

人与技术的结合

技术，尤其是沟通技术将对日益增长的人口产生深远的影响。这既是一个好消息，也是一个坏消息。从好的方面来讲，这将使得与世界各个角落的人们进行沟通变得更为快捷。从坏的方面来讲，这些人也可以与我们进行沟通。有时候，似乎所有的人都可以与我们沟通。

技术的本质就在于它取代了人们与自然世界的直接接触。当洞穴人开始学习驯养牲畜、制造工具的时候，他们的生活变得更加容易。但是，渐渐地，他们丧失了手脚对泥土的某些感觉。今天，在大都市的许多人都很少光着脚在城市里走动，或者挖掘一下城市所在地的泥土。这对大多数人来讲都没有什么影响，但是，由于人们可以通过最新的无线工具进行交流，他们与朋友或者邻居见面的机会比以前少多了。谁还会挑选上好的纸张来书写个人信件呢?这种情况是好是坏，完全取决于个人不同的看法，但是，这确实破坏了人们之间直接的个人接触。

寻求意义与接触

人们可以给几千里之外的人发送电子邮件或者打电话，这种情况破坏了人们之间的亲密关系，而这种亲密关系是人们所需要的人情的一部分。当我们将这种情况推广到工作环境，就会使工作丧失人性化的特点。新千年所面临的难题是要寻找到一种既运用技术又不损坏工作意义的一种方法。我们离生产工具越来越远，尤其是从事服务性工作的人更是如此。尽管在人力资源部门我们可以与各个部门甚至整个公司的同事进行更为有效的沟通，但是，我们同时也失去了原来的那种亲密关系。

亲密关系是对压力的一种缓解。可以看到他人亲自到场而让人产生舒适感觉的情况越来越少了。随着更多的工作在遥远的地方以更快的速度在完成，当不断的变化连续不断地向我们袭来的时候，我们很难感觉到互相交往和成就给我们带来的好处。尽管人们在以更快的速度来完成不断增加的工作量，我们不知道为什么自己的压力会那么大。原因就在于，我们缺乏充满亲密接触的真正交往。这对我们来讲意味着什么呢?

回顾过去，展望未来

许多人都沉湎于过去的好日子，完全忘记了在那个时候他们所说的话，“在过去，事情很简单也很好办”。在作决定时，他们在先例与现实想法之间犹豫不决，心甘情愿地接受这样一个事实，即他们没有时间、精力或数据来帮助他们展望未来。尽管回忆过去总比展望未来要容易得多，但是我们不能生活在过去。这并不是像有些人想象的那样是什么新鲜的事情。尽管现在的变化速度突飞猛进，但是在20世纪90年代我曾经指出，我们已经在用革命性的速度来应对渐进性的变化。如果有什么区别的话，那么，区别就在于它还是一种保守性的陈述。

老用过去的眼光看待未来，注定要摔跤并且遭到竞争的蹂躏。我们有好多资料表明，由于没有着眼于未来，许多公司和整个行业都败在了竞争对手的脚下。这种行为不仅仅发生在美国人身上。欧洲和亚洲的公司，由于沉湎于过去的辉煌，依赖于政府来维系贸易壁垒的作用，结果，将其市场拱手让给了竞争对手。最终，市场不得不向竞争对手开放，自满也就不复存在了。我们面临的问题是：我们如何才能降低未来的不确定性?

2010年的人力资源

21世纪，人力资源部门正面临技术与人性的两难境地。要尽可能成为价值增值的部门，人力资源部门必须具有前瞻性，要做好效率与亲密关系之间的平衡。预测工作变得尤其重要。一方面，人力资源的从业人员要继续介绍和优化各种技术的运用。另一方面，更重要的是，我们要想尽办法在更大范围内的全球性公司中提倡人性化的管理。我们之所以这样做，不仅是出于对他人的考虑，而且是为了生存的需要。只有当人们获得了帮助和安慰之后，他们才会产生深切的感触。如果让技术影响了员工的身心健康，这不是什么好事情。

当对这本书再次进行评价和更新的时候，我们希望人力资源从业人员已经将自己当做与业务部门平等的合作伙伴来运营。评估与标杆学习的问题将从行政管理的水平发展到战略的高度。预测工作将成为人力资源部门最平常的工作。我们完全有可能做到这一点。管理人员需要得到人力资本管理方面各种各样的帮助。当人力资源从业人员运用他们的知识、技能和工具对这种需求做出反应的时候，他们不仅提高了自己的生活质量，更重要的是，也使在组织中辛勤工作的员工的生活得到了改善。当这种工作见到效果以后，人力资源部门就能够理所当然地说，他们已经带来了非常积极的变化。