大客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果，其目的是通过持续地为客户量身定做产品／服务，满足这类客户的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。本书说明了企业如何实施大客户管理，以及适合各种类型和各种规模企业大客户管理的最好方法，从而帮助大客户战略专家和大客户经理建立和培养科学的观点和方法。

本书是二位作者在世界领先公司从事全球大客户管理的实践总结，非常具有可操作性。

　　本书致力于帮助大客户战略专家和大客户经理树立和培养科学的观点。大客户管理的范围不断扩大，日趋复杂。为了成功实施大客户管理，迫切需要开发可信的分析工具和业绩评估手段，用来支持战略性的营销决策。大客户管理中战略和战术层面的专业技巧日新月异，本书说明了如何实施大客户管理，描述了适合各种类型和各种规模企业应用的最好方法。

序

前言

第1章 大客户管理的由来

第2章 大客户关系的发展历程

第3章 战略营销计划中的大客户计划

第4章 大客户的识别和定位

第5章 大客户计划

第6章 大客户经理的角色和技巧

第7章 大客户行为定位

第8章 大客户管理的未来

买方期望

在KAM初期阶段，买方期望卖方负责其全部业务，决策者希望大客户经理首先(也是最重要的)介绍产品及服务优越性，因此完全理解产品至关重要。

在此阶段大客户经理要识别出买方的决策者，说服他们花时间进行一次会谈，然后，争取更多时间向其描述美好的业务前景。此时沟通技巧非常重要。大客户经理必须使决策者相信他们是想让其获得利益，这一点与其自身的愿望是一致的!坚持不懈非常重要，而谈判技巧也是必需的，这一点甚至应贯彻到决策者的生活小事中去。为，了具备这些素质，许多大客户经理都有销售背景。卖方关注点

虽然在KAM孕育阶段销售技巧比较重要，但更应该对所有大客户和潜在客户给予长期关注。大客户经理应很少去“硬性”推销。大客户经理与买方都应致力于创建一种长期关系。因此必须区分开街巷式谈判与原则性谈判的概念。

街巷式谈判意味着尽你所能取得胜利，而隐含的却是丧失潜在顾客。这种谈判方式，在那些把大客户管理视为做生意方法的卖方中已经失去了地位。原则性谈判基于理性决策制订原则，最初由哈佛的两个律师所定义。它基于现实因素并且寻求双赢的选择。

争取一位大客户比得到一名大客户经理更难：在平衡了潜在关系中的权力、风险和信任后，供应商应选择一位适合某潜在客户的大客户经理。此时必须要求大客户经理具备担任此职务所需的知识、技术水平及相符的性格。大客户经理必须能够识别变化的机会，必须具备企业家才能和商业智慧。

此阶段大客户经理的行为

投资潜在顾客之前，卖方必须明确建立可获利关系的可能性很高。大客户经理必须准备一份可信的长期计划，用于在计划的时间表中将该公司转变为大客户，甚至是合作伙伴，该时间表应该是3-5年。大客户经理还必须对潜在顾客进行调查研究：他们的财务情况如何?战略是什么?哪些外部因素在影响他们(例如，法律、新技术)?他们所服务的细分市场是哪些?他们的竞争者是谁?

在此研究之后，可以对客户的潜力和卖方实现目标的能力进行分析，具备长远观点非常重要。事实上，大客户经理在KAM初期阶段搜寻潜在客户，就必须扮演环境审视者的角色，为以后的业务做好准备。

大客户经理应懂得如何激励大客户，是什么促使他们选择卖方，这些原因是否得到了进一步增强。如果买方根据价格决定购买，那么决策者仅仅会进行有规律的交易，而大客户经理也就局限于展示基本的技巧如产品或服务的技术知识，及进行偶尔的谈判，关系也不会超越KAM初期阶段。如果存在更大的潜力，在赢得业务后，大客户经理所面对的挑战就复杂多了。顾客将可能选择一段试验期、前导期或限制条款合同，让卖方企业来证明自己。这种期望非常现实，买方也可能会希望立刻有看得见的改进。大客户经理可能会被技术问题包围，他需要迅速回答这些问题，当然也可以由其他人来回答。、此时，必须在顾客身上花费大量时间，观察产品如何使用，并同各级别的人进行接触。

总而言之，大客户经理必须让买方的决策者确信做出了正确决定。大客户经理的诚信是必然的承诺。整个公司同样需要如此，否则顾客关系不可能得到发展，而可能逐渐退化。大客户部门需要公司其他部门的支持，如运营、物流、会计等，以确保顾客满意。

诚信非常重要。买方非常重视诚信，但经常认为供应商做得并不好。渴望诚信的卖方只需询问业务伙伴重视哪些承诺、．然后再兑现这些承诺就可以了。诚信是一种品质，准时并按时供应顾客的供应商就很可信。信守承诺会影响业务关系每一方的商业成功，所以应当对承诺的履行情况进行测量。  承诺方式也非常重要，这种区别在前面论述街巷式谈判和原则性谈判时已经讲过了。诚信的最后测试是未兑现诺言的处理方式。立即道歉和赔偿会增强卖方的忠诚。该政策在初期KAM阶段至关重要。

必须确保业务的长期成功，大客户经理必须认识到提供支持并提高大客户经理解决问题所需授权的重要性，同时期望大客户经理能够使其下属和同事认识到大客户的重要性，并表现出领导才能。

除了必须设定更高目标之外，大客户经理还应关注大量细节问题。这些细节问题绝大部分是关于产品/服务的。进行私下的沟通工作，尤其是与那些在技术方面有所专长的同事进行沟通将成为大客户经理的日常工作。这些工作包括解释为何要做某事，进行鼓励并表示感谢。同时还需要借助行政和组织力量来完成工作。

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引言：屈云波回到派力营销

因为多年身体透支等原因，加上天生自由散漫的性格，从科龙回京后，我第二次离岗休息了4年多(第一次是1990年把一个已经很赚钱的公司送给朋友去成电读书)。而历史的经验也告诉我，在状态的时候什么都能干成；反之，什么都做不成。

幸运的是，今年春节前后又有了干活的愿望和兴趣。当再次回到正常状态的时候，我检视市场和自己，毫无质疑，无论是我个人还是派力，在中国营销界还是非常有用；如果继续赋闲下去，于己于人都是一个极大的浪费。因为，在中国市场经济28年的历史中，中国营销界还没有几个人像我这样学术传播、咨询培训和企业实践都干过，而且一干就是19年，其中，派力营销也已经做了13年。

过去：派力营销曾是中国营销人的启蒙者

派力营销创办13年来，虽人来人往，一起一伏(主要是我个人的一来一去造成的)，但始终不忘自己的立业宗旨和经营理念，那就是“传播专业营销，伴您健康成长”和”踏踏实实做人、扎扎实实做事”(现在是“等价交换，互信互敬”)。正是靠着这一信念的支撑和鼓励，一代又一代派力人在中国营销进步带来的动力和压力下，以铺路石的精神坚持到了今天，以一个小公司力所能及的各种营销知识传播方式(图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等)，赢得了500万个中国营销同仁”中国营销人的启蒙者”的肯定和支持；同时，派力各届同仁也得到了市场不同程度的价值认可。

未来：派力营销将是中国营销人的终生伙伴

企业需要不断发展、营销人需要不断成长，这其中必然需求持续的、不断进步的咨询培训、知识传播和人才中介等专业营销服务，最重要地是要弄清你要服务哪群人(企业)、你能为他们提供什么样的服务价值。派力营销经过一年多时间的慎重研究，决定实施战略转型——即由过去“中国营销人(及企业和同行)的启蒙者“转型为”中国营销人(及企业和同行)的终生伙伴”。具体而言就是由过去的“大众入门水平的营销知识传播(图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等)”为主，转向以”分众的分层次的营销人终生服务(人才中介、技能培训、管理咨询和知识传播)”为主，并借助于“中国营销人才网”和其他新的营销工具，以及不断提高的服务质量，使派力营销成为值得中国营销人(及企业和同行)越来越信赖的终生伙伴。

需要说明的是，派力营销的部分新业务如”营销人才猎头”和“中外营销文萃”已陆续启动，传统服务(咨询、内训、图书和多媒体)正快速复兴，但最重要的新服务项目”中国营销人才网”为大家开启服务的时间大约在2007年4月，请给我们足够的时间准备，我们会努力让中国营销界的同仁们看到您想要的东西。

顺便说一句，派力营销的战略转型需要很多新老朋友的支持和参与，尤其是志同道合的同业人才。

北京派力营销管理咨询有限公司合伙人

中国营销人才网发起人

屈云波

2006年10月1日

麦克唐纳教授总是站在营销领域的前沿，本书创新性地系统介绍了大客户管理在企业中的具体应用。麦克唐纳教授不仅仅是一位卓越的营销学教授，同时亦是一痊杰出的实际管理者，一位专为管理人士提供真知灼见的实际管理者。

   ——约翰·桑德斯(John saunders)教授 Aston商学院主任