这是一本权威、全面、有实践操作意义的指导书，将为所有行业的雇员设计和保持一套有效的工资方案提供全方位的指导。全书分为七篇，从薪酬发展史、基薪、可变薪酬、管理人员薪酬、绩效管理、企业文化、国际化薪酬这几方面阐述了薪酬的理论知识和实践操作，旨在帮助企业解决实际工作中所遇到的众多薪酬问题。

本书被业内人士称为“薪酬领域的圣经”，为广大的工商管理院校教师与高年级本科生、研究生、MBA、各企业和事业单位高中级管理者、人力资源管理研究者和管理培训人员提供参考。

在近30年中，《薪酬手册》已经成为人力资源管理专业人士的必备参考书，帮助他们解决了实际工作中所遇到的众多薪酬问题。本书被业内人士称为“薪酬领域的圣经”，作者根据21世纪劳动力市场所面临的各种挑战，对本书的内容进行了完善和补充，并延续了以往各版本的优点。《薪酬手册》(第4版}可为您提供：(1)来自本领域最优秀、最可信任的领导者的贡献；(2)广阔的内容覆盖面；(3)各种具体薪酬问题的简单而又直接的答案；(4)独特而具开创性的思维方式；(5)易于操作的技术和方法；(6)来自世界级旗舰企业的优秀实践经验。本书的最大特色就是实用性强，就人力资源管理人员处理薪酬问题和解决薪酬政策而言，没有任何一本书能够与本书相比。《薪酬手册》(第4版)用最前沿理念和最专业的信息，带领人力资源工作者迈着坚定而沉稳的步伐跨入21世纪。

本书的读者群比较广泛，包括企业人力资源管理者和薪酬工作者；公司高中层管理人员；政府人力资源管理和研究部门人员；全国各高等院校企业管理和人力资源管理专业教师、高年级本科生、研究生和MBA；凡是对薪酬问题感兴趣的社会自学者和关心自己薪酬问题的各界人士，都能从本书中受到启发。

前言

本书撰稿人

第Ⅰ篇 导言

第1章 组织转型中薪酬的作用

 劳动力管理

 薪酬整合模型

第2章 21世纪薪酬发展趋势

 自我雇用趋势

 作为个人发展机会的职位

 小公司的快速涌现

 支持个人生活方式的工作

 全球化工作社区(共同体)

 细分的卖方市场

 显性和隐性薪酬

 公平与可变薪酬

 薪酬与沟通

 非通货膨胀经济

 人力资源与薪酬管理者正在转变的角色

 公司的外部咨询者和内部专家

第3章 薪酬实践的演变

 回顾

 第1版：1972年

 第2版：1984年

 第3版：1991年

 第3版和第4版期间

 第4版：未来就是现在

第Ⅱ篇 基薪

第4章 薪酬：综述

 对人付酬还是对职位付酬

 按绩效付酬

 按照谁的绩效付酬

 最佳实践还是最佳者的实践

 设计一个有效的薪酬方案

第5章 职位分析与职位记录

 怎样使用职位分析

 实行职位分析和(或)设计

 结论

 纵览

 附录5A ABC公司——职位描述草案／问卷指导单：培训者指南

 附录5B ABC公司：职位描述

 附录5C XYZ国民银行：职位图表

第6章 职位评估方法

 职位评估——作为优质管理的工具

 职位归类法

 近期对职位归类法的调整

 排序法

 点数法

 因素比较法

 职位评估的新角度：职位分析问卷

 计算机辅助的职位评估

 职位评估能否解决实践中有关薪酬歧视的纠纷

第7章 薪酬调查

 薪酬环境

 信息分享的法律问题

 调查目的

 界定薪酬市场

 调查技术

 调查范围

 数据的展示和专业术语

 怎样利用调查结果

 充分发挥你投入的努力和资金的价值

 怎样实施你自己的薪酬调查

 在何处寻找调查数据

第8章 薪酬数据的回收、处理和分析

 环境

 信息需求

 内部和外部信息需求

 结论

第9章 设计有竞争力的薪酬管理方扩

 谁是人才的竞争者

 公司的显著特点是什么

 公司应该怎样去适应流行的市场薪酬实践

 使公司拥有竞争优势的关键职能是什么

 地理位置如何影响公司吸引技术人才

 采集和诠释有竞争力的市场数据

 为众多职位和非标准职位获取市场数据

第10章 工资结构设计

 薪酬战略

 结构类型

 确立参数

第11章 根据技能、知识和能力支付报酬

 根据技能、知识和能力支付报酬的计划的种类

 技能、知识和能力报酬的设计

 结论

第12章 能力与薪酬挂钩

 它是什么

 谁在这样做以及为什么这样做

 有何抱怨

 那么你能怎样做?一个方法的框架

 在Guinness酿造公司通过职位评估将能力与薪酬挂钩

 通过增加基本工资将能力与薪酬挂钩

 纯粹以能力和人为基础的薪酬

 是什么使能力与薪酬挂钩成功的

 关于能力与薪酬挂钩的一个结论

第13章 薪金管理的预算、审计和控制系统

 工资和加薪的时间选择

 薪金计划和预算过程的一般概念

 人力资源管理要求

 可变的基薪增长

 初步薪金预算的组成部分

 核定薪金预算

 报告的总结

 正在进行的薪金预算的审计与评定

 额外补贴

第14章 计算机与薪酬管理

 获得访问权限

 控制访问权限

 实例

 21世纪的薪酬管理

第15章 将信息技术运用于薪金预算与计划中

 人力资源部门职能的角色变换

 现状：典型的薪金预算过程

 现状：典型的薪金管理过程

 薪金预算与薪金管理过程并行的缺点

 薪金管理的最佳方法

 薪金管理和预算过程的未来状况

第Ⅲ篇 可变薪酬

第16章 可变薪酬：概述

 绩效薪酬

 为可变薪酬提供资金

 可变薪酬获得成功

 可变薪酬计划的类型

 公平劳动标准法

 可变薪酬中的沟通

 结论

第17章 可变薪酬：新视角

 利润分享

 收益分享

 目标分享

 组合计划

 结论

第18章 改进共享：与雇员分享生产力收益

 雇员参与

 全厂范围生产力测评

 改进共享计划的实质

 改进共享计划的控制

 改进共享计划的建立

 使用改进共享时联合或取消传统激励计划

 分享原材料的节省

 钟点工和领薪水雇员的改进共享

 结论

第19章 收益分享：分享绩效改进

 什么是收益分享

 为什么公司会设置收益分享计划

 组织设立收益分享计划的类型

 收益分享和利润分享的关系

 为什么收益分享能起作用

 收益分享中的关键问题

 支持成功的条件

 收益分享中所展示的是什么样的证据

 怎样启动收益分享程序

 收益分享的前景展望

第20章 非货币奖励：现金等价物与实物奖励

 总体报酬机会

 采用非货币奖励的原因

 非货币奖励的类型

 非现金奖励税的要点

 设计计划

 识别计划与基于绩效的奖励战略的对比

 为什么非货币奖励会起作用

 结论

第21章 以团队为基础的报酬

 存在的团队即为团队

 基本工资

 承认奖励

 激励薪酬

 团队报酬结构

 时机的选择

第22章 团队激励最大化

 与团队表现挂钩的薪酬

 选择团队激励的原因

 两个例子：自我管理工作团队、研究和开发团队

 整合

 作为一种文化价值的个人主义

 如何使团队薪酬更有成效

 附录22A 设计团队激励的最佳运作方法和面临的主要问题

 附录22B 内部团队组织

第23章 通过薪酬加强销售力

 成功的销售薪酬方案的五个积极结果

 销售薪酬与商业管理挂钩

 为销售薪酬方案设计建立合理的原则

 销售薪酬方案设计的五个基本要素

 贯彻销售薪酬方案

 未来的销售薪酬管理

 结论

第24章 竞争力对销售员成功的作用

 在一个销售环境中以竞争力为基础的管理体系

 确定核心竞争力

 竞争力模型

 工作表现管理和竞争力开发

 应用竞争力模型聘用和选择销售员

 销售薪酬和竞争力

 结论

第Ⅳ篇 管理人员薪酬

第25章 管理人员的薪酬战略

 什么是管理层薪酬战略

 管理人员薪酬战略需要哪些投入

 如何制定管理人员薪酬战略

 案例学习

 管理人员的薪酬战略方案范例

 结论

第26章 设计和实施管理人员的整体薪酬方案

 薪酬理念

 与业务方向相联系

 整个计划的规模

 问题和矛盾

 常见错误

 咨询家的作用

 结论

第27章 管理人员的短期激励计划

 有效的短期激励计划的实施条件

 适用范围

 目标激励授予机会

 确定方案的绩效水平以设立基金

 设定基金的程式化方式

 现金分配

 支付和延期支付计划

 美国国税局第162章条款

 结论

第28章 长期激励

 长期激励计划的特征

 基于股票市场的计划

 基于绩效的计划

 基于股票市场还是基于绩效计划

 结论

第29章 管理人员薪酬系统：战略选择的动力或结果

 管理人员薪酬的基本概念

 管理人员薪酬的战略决策

 行业、国家和管理者劳动市场中的薪酬标准

 期望理论

 代理理论

 期望理论和代理理论：管理人员报酬的综合解释

 结论

第30章 雇用协议

 关于雇用协议用途的历史看法

 当代雇用合同的用途

 合同的主要条款

 结论

第31章 董事薪酬的变化前景

 董事的角色

 资本主义和公司治理

 公司治理和股票的推动力

 股票付酬增加继而占据主导地位

 股票付酬的广泛应用

 董事期权的会计核算

 董事薪酬的增加

 股票保留权的持续增长

 董事薪酬均衡的现状和前景

 延期支付使得股票占据主导地位

 董事的持股方针

 董事的激励报酬

 灵活的股票授予方式的引入

 退休金的消失

 薪酬下降源于董事会以及委员会

 董事任职期限的缩短

 董事薪酬的前景

第Ⅴ篇 绩效与薪酬

第32章 衡量雇员绩效：总览

 绩效评价的价值

 劳动力变化与经济变化

 人力资本的测算和评估

 什么是绩效管理

 将报酬与成就相联系

 绩效衡量模型

 注意事项

 结论

第33章 绩效管理

 定义

 绩效管理的经典困难

 为什么不取消评估

 有效绩效管理体系的六大特征

 没有万应灵药

第34章 绩效考核的难点：团队与其他很难考核的工作

 为什么要进行绩效考核

 绩效考核的新视点

 团队和雇员绩效考核中的普遍问题

 经验总结

 附录34A 工作帮助

第35章 效标：因时而变的绩效考核

 当今的竞争环境

 历史：效标的演变历程

 效标选择的战略背景

 开发强大的绩效考核体系

 变革时代中的新效标

 平衡计分卡

 经济增加值

 结论

第36章 基于绩效的奖励：哪种做法最优

 现状

 什么是最优做法

 最优方法的经验

 实施最优方法

第37章 高层管理人员的绩效评估

 案例：衡量管理人员绩效的“新”指标

 两个公司对管理人员的考核

 考核定量指标：必要但并非充分

 定性绩效指标：全面反映管理人员的工作业绩

 最后考虑

第38章 绩效加薪与绩效考核

 绩效加薪的目的是什么

 为什么绩效加薪很重要

 绩效加薪成功的前提

 绩效沟通

 绩效加薪：加多少

 多久一次

 通货膨胀与工资调整

 绩效加薪和晋升加薪

 根据绩效确定绩效加薪

 绩效加薪预算

 绩效加薪方案的沟通

 几个老问题

 结论

第Ⅵ篇 企业文化与薪酬

第39章 文化与薪酬

 说明薪酬方案和公司整体战略的联系

 如何在公司的日常工作中应用薪酬方案

 就薪酬方案的细节与雇员进行沟通

 结论

第40章 超越“传接棒”：整合薪酬、行为、文化和战略，以竞争制胜

 为什么“传接棒”那么重要

 近距离观察

 连接vs.结盟

 APEX SOLUTIONS公司的案例

 连接战略和文化

 连接文化和行为

 连接行为和报酬

 连接报酬和战略

 结论

第41章 稀缺人才的报酬

 更好的雇员事务处理

 灵活或是刻板

 人们需要什么

 技术和能力

 技术和能力从哪里来

 一揽子报酬

 报酬增长同技术和能力提高相匹配

 发展的聚焦于绩效管理的观点

 匹配

 绩效薪酬

 可变薪酬

 长期报酬

 特殊认可计划

 结论

第42章 通过提升人力资本报酬获得竞争优势

 人力资本的来源

 出现基于知识的工作

 人力资本的多元回报

 有效提高人员回报的战略

 附录42A QUALEX的案例研究：抛弃“成本附加”的理念

 附录42B 人力资本会计

第43章 工作—生活福利在整体薪酬战略中的角色

 整体薪酬战略的重要性

 工作—生活福利如何与整体薪酬战略匹配

 设计工作—生活福利

 谁应该考虑工作—生活福利项目

 执行工作—生活福利

 工作—生活福利的未来

 结论

第Ⅶ篇 国际化薪酬

第44章 确立全球化薪酬战略

 认识和应对总部的文化统治

 平衡全球化和本地化的利益

 建立一个国际化的管理者团队

 文化和薪酬

 文化与沟通

 人力资本对驱动组织目标实现的作用

 开发全球化报酬系统的其他影响因素

第45章 外派人员的薪酬实践

 问题是什么

 薪酬方案的选择：工资基础

 薪酬选择：成本补贴

 薪酬选择：奖金

 福利

 其他支付报酬的方式

 发放报酬

 对外派人员薪酬方案选择的总结

 结论

第46章 全球化企业中本地雇员的薪酬实践

 认识收集本地薪酬数据的必要性

 使用本地薪酬数据的复杂性

 个人报酬要素的变化

 薪酬调查数据的来源

    劳动力管理

在我的经历中，薪酬方案就是复杂的财务分配系统，它的目的经常是重复的、矛盾的，有时甚至是不清晰的。本章重点描述如何运用薪酬方案达到吸纳、维系、激励和奖励雇员的目标。这些目标的确极富价值，并且理所当然地成为我们多年来的追求。然而我发现，薪酬方案最根本的目的和用途却不在于此，而在于劳动力管理，它本身就包含了上述目标。但现实中，这个目标并未被有效地实现，因为公司在实施具有选择性的工资分配制度和其支撑体系时，经常表现笨拙，有时甚至不诚实。

我对劳动力管理的定义是：有计划、有选择性地对特定的个体雇员和特定层级的雇员的吸纳和维系。劳动力管理源自人力资源战略，并以组织战略或成功模型为基础。个人或团队获得工资是因为他们在企业中的贡献、潜在的组织贡献、特殊才干或者其他一些具有差异性价值的特质。为了有效地实施一个可行的薪酬制度，必须制定劳动力评估程序，以确定应受奖励的个人和才能等级。这样的评估体系能清晰地鉴别出富有潜力的、业绩出色的雇员，以及关键岗位的替补人选和热门人才市场。

当薪酬合同的操作规则模糊不清、前后不一致，甚至由管理者独断专行时(或者被雇员这样认为时)，就会引发不正常的业绩表现、有害的离职现象以及雇员道德问题，从历史角度来看，公司的薪酬计划一直力图在内部建立一种薪酬结构，以使外部工资市场的差距在公司内部最小化。公司通常选择最强大的工资市场作为参照点或基准。Manin Wolf(第4章)认为，这种方式将导致公司给予某些雇员或雇员等级(employee classes)过多报酬，而给另外一些雇员的报酬又太少。经验表明，在这种情形下，报酬过高的雇员将多于报酬不足的雇员，并且这种过高的报酬是导致20世纪七八十年代企业负担不起其工资成本的主要原因。过高的报酬同较高的失业率一起掩盖了特定人才市场逐渐出现的工资差距，同时还加剧了高级人才的流失和二流人才在公司的滞留。

随着各种不同规模、不同类型的美国公司开始重新编制它们的战略、运作方式和人力资源计划，以求在全球化背景下更有效地参与竞争，在公司内平均分配工资的“甜言蜜语”般的主张注定要过时。这种自然的组合过程与持续的经济增长和正在不断变化的人力资源统计学一并，再次坚定了我们对已有知识的信心：没有可以通用于任何情形的雇员薪酬方案。不论采用哪种方案，它都需要适应公司在急速发展的商业环境中不断改变着的商业地位。此外，一种薪酬制度不可能用于所有的雇员，更不必说从属于这些群体之下的子群体了。今天最合适的薪酬方案到明天也许就会成为历史。完成一项方案所要花费的时间、成本以及长期的可信度都必须予以慎重考虑，因为很可能这项方案还没完成，就已经过时。也许，它不适用于覆盖所有的雇员。

公司自身经常会进行变革。大多数变革幅度都很小，但是随着时间的累积，这些小变革所带来的影响将愈来愈大。其中一些主要的变革出现的频率将增多。在公司，这种变革属性，特别是在对劳动力管理工作持续的变革需求的前提下，怎样构造可变革的薪酬体系这个问题必须被提上议事日程，我的经验和研究证明，答案就在于公司发展阶段、外部市场对各种人才的需求以及薪酬技术的协调一致。要成功地协调这些因素不仅需要具备高水平的技术经验，还少不了直面变革的勇气。

什么是变革？它是指当公司预测并回应发生在顾客基数、所处的竞争性环境，或内部运送产品或服务的能力上的变化时所产生的状态。由于外部力量和内部适应能力的不同，各公司变革的强度和速度也不同。公司内部变革的敏捷度与其战略、生产运作、公司文化和报酬体系的结合程度相关。其中公司战略、生产运作和公司文化中任何一个或几个因素的微小变化都应引发组织对薪酬体系的重新审视。当某个变化导致组织的不稳定时，应该对组织薪酬体系与其现有的战略、运作方式和文化的结合状况进行快速了解，并设计出理想的结合方式。现行的薪酬体系和未来的薪酬体系的差距是一个变革计划的基础。

不论是短期计划，还是长期规划，都应该包含以下与薪酬战略相关的要素：以公司招聘和雇员流动的原始资料为基础对每个人才的薪酬支付情况进行鉴别，各种薪酬形式的结合(基薪、年终奖、长期激励、福利等与职业生涯相关的因素)，以及竞争性薪酬水平。公司应在其总体承担能力的范围内实施一系列的薪酬战略，这些战略旨在以个人或群体对公司的贡献为基础分配薪酬。战略目标并不是使公司失去那些不可或缺的关键人才，而是鼓励那些对于公司长期目标和人力资源规划来说并非十分关键的人才的流动。

可变薪酬制度涉及对一项或多项薪酬要素(包括外部薪酬市场、竞争性薪酬水平、各种报酬形式的结合或薪酬技术)的重新审视。可变薪酬制度需要组织在变化发生时不仅有一种改变原有程序(计划)的意愿，还能把焦点集中在对薪酬包作出更大调整(个性化)的基础上。最后，本章将介绍一系列的工具，它们将有助于实践操作者更好地作出薪酬决策。

             P4-P5

27年前，Milton L.Rock意识到薪酬专业人士需要一本权威、全面、有实践操作意义的指导书，这本指导书将为所有行业的雇员设计和保持一套有效的工资方案提供全方位的指导。Milton召集了一次企业和学术顾问会议为这项伟大的事业开创了一个新的格局。他们创造的成功方案使第1版的《工资管理手册》经过几次修订到了第4版。所有的4版都提供了及时、有用、整理好的薪酬方法论及著名专家提出的概念框架。虽然这个世界经历了巨大的技术变化，公司出现或者消失，合并或者裁员，职业市场兴起或者败落，劳动力问题逐渐开始包括工作环境、学习机会、工作一生活福利，但手册的第工版仍然能够为解决以上所有薪酬问题提供了可行方法。

在此非常感谢56位薪酬专家的努力，第4版不仅提出了目前和未来的薪酬问题，还提出了类似于第1版开发出实际的、如何解决现有和未来的薪酬问题的方法。主要新增加了有关计算机技术、工作一生活事项和全球化竞争的章节。第1版的很多章节开头在今天来说仍然可以说是适用的，尽管这些章节已经被修订来反映变化的情况。

我们带着崇敬和热爱将第4版《薪酬手册》奉献给Milton L.Rock，这位伟大的商业领袖和幻想家。

            Dorothy R.Berger

            Lance A.Berger