本书中的案例范围涵盖了中外企业，也基本上涉及了MBA战略管理课程的内容，并以“教案式”的点评，尽可能通过放大相关的战略管理知识容量，为读者创造“读中学”的学习价值。

四两拨千斤真的行吗？/1

“巨人”的兴衰中华老字号/21

“东来顺”再涮一百年，可能吗？/45

中国彩电峰会：企业联盟还是串谋？/53

百年老店“王麻子”错在哪儿？/61

灰狗看起来像条狗/70

微软孤注一掷/75

爱立信怎么了？/87

拯救中国汽车品牌：曲折中华/104

吉利汽车：民营造车的迷茫/112

昙花一现：一代“标王”秦池酒/120

同仁堂，百年老店的海外路线/127

联想：咬定换标不放松/134

再造青啤：基于结构和战略匹配的企业重组/143

鑫茂民营科技园的战略拓展规划/150

富士彩卷为何惨败柯达？/161

撬动斯沃琪：打造产品金字塔新的盈利模式/167

中青旅的“非典之旅”/176

借脑科特勒：华润统一啤酒品牌第一战/187

戴姆勒-克莱斯勒：治理文化的困惑/195

“119工程”/202

危机四伏：面向新世纪的通用汽车/213

都说商场如战场。小公司怎么也不愿意和大公司竞争。但是，不愿意不等于不碰上。当小公司真的碰上来自产业巨头的竞争压力时，是否就意味着一点出路都没有?答案并非完全肯定。当规模不等的企业在变化的环境中展开竞争时，竞争的结果并不是非赢即输那么简单。  在新兴的浏览器市场上的创新企业网景公司和老牌软件企业微软公司之间的残酷竞争，正是商场如战场的形象写照。网景公司运用灵活机智的战略方式，一度冲击了微软的软件老大地位，但是，微软固有的资本规模和决策能力，使得网景公司稍一露出破绽，便遭受传统的竞争压力的打击。网景运用新经济的某些规律与微软抗争，并因此摸索出以小搏大的竞争范式。  网景公司和微软公司在浏览器上的竞争，被认为是互联网背景下企业间竞争的经典战略案例。在这种竞争格局中，互联网的先锋恰恰是网景公司，而不是计算机业的传统巨人微软公司；而且在竞争的过程中，处于上风的基本上是网景公司。。网景为什么会一度处于竞争优势的地位，又为什么在最后被微软击败，本案例富有启发性。  本案例从一种形象的战略选择柔道战略出发，试图对网景的成败作出解释。以小搏大，在工业经济时代，几乎是不可能的事情。因为在那样的背景下，市场的力量太强大，而决定这种力量的因素，又主要是与市场规模，特别是以固定资产为基础的规模连在一起，从而，竞争格局一般可以用资产规模的大小来衡量。规模大的企业拥有规模小的企业无法抗衡的竞争优势，例如固定资产上的沉没成本形成的无形的行业进入壁垒或威慑效应。但是，随着企业资源概念的不断扩大，特别是人力资源在企业的生产过程日益发挥作用，企业的资产规模的内涵开始发生变化。以知识、技术和生产流程为载体的企业资源成为企业间竞争日益重要的决定因素。  网景公司就是一个具有这样丰富的资源内涵的互联网新型企业。无论在资产规模、人员组成，还是在产品的营销方面，可以说，网景公司都不是微软的对手。网景靠什么和微软叫板?它靠的就是互联网给计算机软件企业带来的潜在的竞争制胜商机。  微软公司多年来依靠视窗操作系统在全球计算机软件领域独步天下，通过信息产品的“锁定”定价战略，微软获得了“赢家通吃”(win for all)带来的巨额利润，并且控制着软件业的操作系统标准。但是，互联网的到来，几乎使微软公司突然之间丧失一切优势。因为互联网的出现，几乎改变了计算机的概念，即计算机与其说是操作系统的载体，不如说本身就是网络的一个节点。计算机和网络的概念，几乎打破了微软公司对计算机软件的标准体系。在网络意义上，核心的产品将不是操作系统，而是开放基础上的浏览器的应用。网景正是从这种计算机概念的变化开始与微软公司展开竞争的，并创造了以小搏大的这个有名案例。  柔道战略作为一种典型的适用于互联网背景下的资产规模不对称的企业竞争战略选择，核心概念是变化、速度以及竞争性合作，即该战略的成功很大程度上取决于竞争的企业能否具有使组织迅速适应变化的能力。网景在和微软展开浏览器大战的前期阶段，就是依靠这种战略的要义，动摇了微软竞争优势的基础，因为网景在这种战略的实施过程中，并没有遵循微软确定的竞争标准和规则。  网景公司和微软的浏览器竞争表明，竞争战略的应用是一个复杂的过程。如果一种战略选择确定后，在实施过程中难以进行有效控制，那么，战略的效能将大打折扣。该案例表明，网景的最终失利，固然一方面与微软的觉醒有关系，但更重要的是，网景在柔道战略的实施过程中并没有有效控制这种战略的运行。当微软遭到初期打击时，网景公司不仅飘飘然，甚至违背了这种战略始终要求的速度和灵活性，相反以传统的竞争手段对待遭到重创的竞争对手。这种对待竞争对手的态度实际上回复到了传统的工业经济的特征，从而改变了柔道战略的灵活特征，将竞争过程从互联网产品的竞争，变成了普通的工业经济产品的竞争。当这种竞争的格局体现为需要以资产的规模作为竞争的决定因素时，竞争的结果就可想而知了，网景公司的出局不过是迟早的事情。  该案例的另外一个启示，是有关变化的环境条件下，企业的合作对企业竞争绩效的影响。由于互联网客观的网络特性，表明网络的通达需要网络企业之间各种形式的合作。传统的单打独斗的“独行侠”风格是不能适应互联网背景下的企业竞争的。在本案例中，本来占优势地位的网景公司可以利用合作的方式，乘胜打垮处于标准劣势的微软，但网景没有那样做，而是想借微软错失互联网的机会，单个把微软歼灭在互联网的门口。可网景忽视了微软的发家本领，那就是领头人盖茨无与伦比的战略家的洞察力。当盖茨后发制人，动员微软公司所有资源与网景展开针锋相对的竞争时，竞争的发展态势开始迈向微软可以控制的竞争步伐，因为盖茨愿意承担忽视互联网对计算机软件影响的沉没成本。到这个时候，本来网景还有继续在标准开放上与微软继续竞争的机会，可惜，网景再次单兵挑战微软，只是此时的微软已经成为愿意加入计算机网络理念的微软，而不是置身于另一个标准系统的微软。所以，在这样的背景下，网景出局就不奇怪了。虽然，网景后来还继续利用信息产品特有的战略继续打击微软，但相对于初期对微软的非标准成员的打击强度，已经是今非昔比了。  正如案例的后记所示，本来是网景的合作伙伴的企业，最终参与了收购网景的行列。网景和微软在浏览器这种信息产品上的“柔道”大战，可能形象地说明了“不在合作中爆发，就在合作中死亡”这一新的互联网背景下的企业竞争理念。

我国自恢复WTO成员国地位以来，经济发展迈入一个新的时期。企业如何在新的制度框架中持续竞争取胜，成为我国企业成长和发展过程中一个日益紧迫的问题。这一现实在极大地推动我国企业探索“走出去”的国际化战略，培养我国具有国际化能力的企业的同时，对于职业经理人的MBA教育提出了更高的要求。

战略管理作为MBA教育的一门核心课程。具有比较显著的企业管理实践导向的特征。为MBA学员提供课后消化的案例，实现战略管理实践和战略管理知识体系有机结合的目标，是提高战略管理课程教学层次和水平的有效途径。

从理论上看，企业战略是企业为提升长期的市场竞争绩效而进行的企业范围内可控的一种资源配置模式，本质不外乎是企业内在的资源禀赋和外在变化的环境之间的有效“对话”或者匹配的过程。与战略管理相应的是企业配置战略资源的过程。从实践上看。企业如何形成长期有别于竞争对手的一整套可分解的绩效目标，是企业战略及其管理的基本出发点。因此，MBA教育中的战略管理不应该是一般的泛泛的课程，而是一门应该使MBA学员随时感受其存在的重要课程。

就我们对MBA战略管理教学实际过程的理解，企业战略在MBA教育中实际上处于某种矛盾或者两难境地中——重要却又难以把握。重要，是因为该课程固有的在MBA教育中的核心地位；难以把握，是因为该课程似乎经常要么游离于战略实践之外，要么缺乏显著的理论支撑。战略管理教学中的这种矛盾，很大程度上突出了如何有效利用企业战略案例的问题。

众所周知，在MBA教育中应用案例不是什么大问题，但如何有效应用案例特别是战略案例。却是一个值得探索的问题。对案例如何有效服务于教学和研究，讨论的篇幅可能超出了本序言的范围。不过，为了讲案例而讲案例，实践证明，收效甚微；然而，不讲案例，效果更差。

如何解决这个问题?浙江人民出版社副总编辑杨林海先生在获得上述MBA教育的相关信息后，将解决问题的方案聚焦在如何展示管理案例讲解的“执行过程”这一环节。他和编辑同仁们采取了生动的“教案式”排版方式，在“三七分栏”的版面上。通过客观材料罗列和主观点评相结合的活泼方式，为解决案例介绍的空泛性和理论分析的枯燥性，提供了别具一格的教学辅助形式。

不过这种对于战略管理案例分析和讲解的点评创新模式，对我们实实在在构成了巨大的压力——点评的压力。原本以为这种类型的图书的编写不会困难。但随着编写工作的深入，我们越来越感受到这种“点”和“评”的压力。因为不仅在案例的选择上，我们难以权衡，而且在案例的点评上，我们更是深切感受到，这样的点评绝不是随意的圈点，而应该是企业战略研究思维的应用。

我们原本想从国外大型企业和原创案例的角度编写这本探索性的战略管理点评图书，但在实施这一方案的过程中，首先我们发现，教学上的那种两难困境在编写过程中依然与我们如影相随。我们感到，有效的企业案例首先在于避免泛泛的组织介绍。其次我们发现，中国企业在WTO背景下的战略经营实践，可能比大型的外国企业的战略实践更加明确，原创与否甚至材料本身的内容是否丰富。似乎并不是关乎案例教学效率的主要因素。

因此，我们逐渐将材料组织的目标从国外转向国内，将泛泛的组织介绍转向问题导向的案例陈述。这样一来，在这本书中，我们的点评对象涉及20多个组织的战略经营实践，案例的范围涵盖了中外企业，也基本上涉及了MBA战略管理课程的内容。案例主要来源于现成的相关的参考资料，少数来自一手资料。我们编写的重点是对各个案例进行“教案式”点评，尽可能通过放大相关的战略管理知识容量。为读者创造“读中学”的学习价值。值得指出的是，鉴于我国经济改革正处于公司治理的特别阶段。我们在材料组织中增加了有关公司治理在战略层面上的案例，特别是美国通用汽车公司在成长和发展过程中公司治理如何逐渐成为一种战略选择的综合案例。  本书的编写工作由我领衔完成，并负责设计点评的总体框架，周建教授负责具体的实施工作。南开大学国际商学院的袁庆宏教授、石鉴副教授、李颖讲师、程新生副教授、武立东副教授以及武汉大学商学院的吴先明教授先后参加了本书案例的收集和整理工作，在此一并表示衷心感谢。此外。我要特别感谢浙江人民出版社经济编辑室的编辑为本书的出版所付出的艰苦努力!为了增强本书的可读性和信息量，我们引用了网站、报纸杂志和书籍文献的有关资料作为本书的案例分析对象，在此也要对被引用的各位作者表示诚挚的谢意。

值得一提的是，南开大学的商科教育始于1919年，1927年成立商学院。南开大学也是最早涉足中国MBA教育的大学。1991年，南开大学成为国内首批MBA试点的九所院校之一，2002年进一步成为兴办EMBA项目的院校。作为国内外具有相当知名度的高等学府和专门培养高级工商管理人才的管理类专业学院，我们愿意积极寻求各兄弟院校的大力支持和合作，进一步探索我国MBA教育的本土化和国际化模式。

对战略管理案例进行点评并付诸出版，对我们的确是一次大胆而有益的尝试。高兴之余，更多的是期待和不安。如何画龙“点”晴，又如何“评”头论足。着实构成了难度很大的“画龙点睛”的点评目标。不过，这一“点”一“评”，倒也有助于推动我们在今后的MBA教育上不断推陈出新：同时也使我们在点评过程中难免会出现或多或少的主观判断不足之处，为此。恳切广大的读者朋友给予批评指正。