从《哈佛商业评论》中精选出来的世界上很很好不错的领导力专家的文集。    “人们常说的是‘领导’，实际上描述的是‘管理’，或者只是讨论一种发号施令型的风格，或者是在发表多个领导会带来哪些混乱的演讲，要不就是用一些神秘的术语来讨论。我曾无数次亲眼目睹一些很有头脑的人也有这种混乱的思维。如果连这些聪明人都会有这样的言论，那么我们就应该明确地知道，急需让人们更好地理解优选者究竟是做什么的。”    摘自《领导力革命》

本书为管理者迎接变革时代的管理新挑战提供了崭新而广阔的视野，启迪读者思考领导力的核心问题，并反思我们自己与优选者工作的关系，帮助管理处理诸如权力、影响、依赖和变革战略等一系列管理问题与执行困境。

部分 领导力与变革
1.世纪之交的领导力
2.选择变革战略
3.领导者究竟在做什么
4.领导变革
第二部分 依赖与网络
5.权力、依赖与有效管理
6.管理你的老板
7.成功的总经理究竟在做什么
注释
作者简介 

    评论4
    领导力的问题之所以十分重要，是因为领导与管理不同，推动各种重要变革成功的主要力量是前者，而不是后者。没有充分的领导，犯错误的概率会大大增加，成功的概率则相应降低。
    我们在这里讨论领导问题，是把它看作制定愿景和战略的过程，把这些战略背后的相关人员联合起来的过程，以及为了服阻碍、实现愿景，向个体授权的过程。这与管理是相反的，管理是通过计划、预算、组织、人员配置、控制和解决问题来维持现有体系运作的一种活动。领导是通过个人和文化发挥作用，它是软性的、热情的。管理通过层级和系统发挥作用，它更生硬、更不涉及感情。
    管理与领导的这一差异不是任意规定的，也不仅仅是语义上的差别。实际上，这个差异很好重要，如果不了解这个差异就会造成重大的混淆。把管理当成领导的人会管理变革，把变革置于控制之中，但是他不能提供实现更大、更困难的飞跃所需要的基本要素。
    那些没有承担起领导角色的不错经理几乎都必然陷入这样的困境。他们很少形成足够的紧迫感，低估对指导变革的强有力的联盟的需求。他们只制定计划和预算，而不是制定愿景以及实现愿景所必需的战略。他们几乎对于每个新的方向的沟通都不充分。他们不能清除足够的障碍，使员工可以为了实现愿景采取行动。他们急于宣告胜利。而且他们没有把新的方法制度化，成为组织文化的一部分。
    问题并不在于领导是好的，而管理是坏的。它们接近不同，而且服务于不同的目的。管理的基本目的是保持现有系统正常发挥作用，而领导的基本目的是进行有益的变革，通常是非渐进式的变革。两者都可能太多或太少。没有管理的强有力领导带来的风险是混乱，组织可能冲入危险的深渊。没有领导的强有力管理则可能把组织困在靠前的官僚主义之中。
    评论5
    领导在管理工作中所占的比例不断增加，因为变革的速度在不断加快。
    几十年以前，产品生命周期可能是15年，而现在同样类型的产品生命周期可能只有4年。30年前，对客户投诉的反应时间可能以天为单位计算，而现在必须以小时为单位计算。40年前，组织更新计算机的速度可能是10个月、20个月、甚至36个月。因此，高效率的不错经理现在可能要把80％的时间用在领导职能上，而不久之前可能只有40％。即使那些基层管理者可能也要把至少20％的时间用在领导职能上，而且在一些活力比较旺盛的行业中可能要花更多的时间。
    “管理”工作性质的这种转变很好重要，因为领导和管理的差别很好大。这就好像要完成的工作突然从会计转变到既当会计又弹钢琴。或者，好像突然要求那些把在小餐馆里弹钢琴当成第二职业的人，把主要工作转变成交响乐团成员，而把会计作为兼职。无论在什么情况下，这样的转变对于大多数人来说都是困难的，对于有些人来说是根本不可能的。但是人们对于什么是会计、什么是弹钢琴可能又有一些混淆，这就使问题又复杂得多了。
    类似地，人们对于什么是领导、什么是管理也存在？昆淆，这使今天的管理问题大大复杂化了。结果，有些人本来应该做领导工作，但是却做了更多管理的工作，当他们的行动没有得到上级或客户的赞赏时，就变得很好沮丧。团队是解决问题的一种方式，但是人们不会把管理者和优选者组成一个团队，因为他们的界限是不清晰的。所以，管理者要和管理者组成团队。优选者是很少的，他们仍然被看作是潜在的危险的叛逆者。
    因为那些经营组织的人现在被迫同时完成管理和领导工作，他们工作的复杂性增加了，这要求他们使用一些新的词汇。
    P15-18