本书被奉为引导界“地标性”读物，为咨询顾问、引导师、教练、培训师及帮助组织提升创造力和问题解决能力的人提供必要资源，教你如何创建引导角色，帮助组织实现更高绩效，帮助团队快速建立信任等。本书包含基于前沿研究的更新内容，并修正了团队有效性和相互学习的模型，还展示了如何用专业引导技巧推动六西格玛和精益改进过程，为培训创建一个心理安全的学习环境，帮助教练实时处理团队和个人问题。此外，新增一章介绍如何用会议技术引导虚拟团队。

第1部分 基石
第1章 专业引导技巧
需要团队引导
绝大部分需要引导技巧的人并不是引导师
这本书为谁而写
何谓专业引导技巧
体验专业引导技巧
让专业引导技巧变成你的一部分
小结
第2章 引导师和其他引导角色
选择引导角色
担任多种引导角色
何时适合放弃引导师角色
整个团队是你的客户
对于团队结果，你所肩负的职责是什么
小结
第3章 你的思维方式决定你的引导方式
你的思维方式：你的心智模式就如同操作系统那样
两套心智模式：单边控制模式与交互学习模式
你的思维方式不是你所认为的那样
CIO团队调研反馈案例
单边控制模式
单边控制模式的价值观
核心假设
单边控制行为
单边控制模式的结果
放弃—控制模式
单边控制模式如何强化其自身
我们如何学习单边控制模式
从单边控制模式转为交互学习模式
小结
第4章 引导时采用交互学习模式
交互学习模式
交互学习模式的价值观
交互学习模式的假设
交互学习模式的行为
交互学习模式的结果
交互学习模式的强化循环圈
是否有的时候单边控制模式效果更好
小结
第5章 交互学习模式的八种行为
展现八种行为
行为1：陈述观点并真诚发问
行为2：分享所有相关信息
行为3：使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致
行为4：解释你的推理与意图
行为5：聚焦利益而非立场
行为6：检验假设和推论
行为7：共同谋划下一步
行为8：讨论不便讨论的话题
学习如何展现这些行为
小结
第6章 设计和打造有效团队
团队有效性模型是如何帮助你及你所服务的团队的
工作团队和团队的区别
打造团队的要素是什么
互相协助将如何影响你和团队及工作团队之间的合作
团队有效性模型
你设计团队时的心智模式是什么
团队结构、流程和情境
团队结构
团队流程
团队情境
跨组织的团队和工作团队
帮助设计或重新设计团队或工作团队
帮助重新设计现有团队
小结
第2部分 对团队做出诊断并实施干预
第7章 使用六步骤交互学习模式循环实施诊断和干预
你需要诊断什么
你需要干预什么
交互学习循环
小结
第8章 如何对团队做出诊断
步骤1：观察并做出选择
步骤2：赋予意义
步骤3：选择如何做出回应
诊断行为中的挑战以及如何管理这些挑战
小结
第9章 如何对团队实施干预
实施干预步骤的主要要素
使用交互学习模式循环实施干预的例子
步骤4：检验观察
步骤5：检验意义
步骤6：共同谋划下一步
如何从一个干预步骤前往另一个干预步骤
仔细斟酌你的用词
小结
第10章 诊断并干预交互学习模式行为
交互学习模式行为与其他基本规则有何区别
就干预交互学习模式行为订立合约
对交互学习模式行为实施干预
行为1：陈述观点并真诚发问
行为2：分享所有相关信息
行为3：使用具体例子并就重要词汇达成一致
行为4：解释你的推理与意图
行为5：聚焦利益而非立场
行为6：检验假设和推论
行为7：共同谋划下一步
行为8：讨论不便讨论的话题
小结
第11章 使用交互学习模式来改善其他流程与技巧
使用交互学习模式来诊断并干预其他流程
当团队未能有效使用流程时做出诊断与实施干预
诊断并干预那些与交互学习模式不相一致的流程
诊断并干预支持交互学习模式的流程：精益与其他持续改善流程的方式
小结
第12章 诊断并干预你和团队的情绪
挑战
人们的情绪是如何产生的
团队如何表达情绪
管理你自己的情绪
决定如何干预
对情绪实施干预
帮助团队成员有效地表达情绪
帮助人们减少防御性思维
帮助团队表达积极情绪
当人们对你生气时
吸取教训
小结
第3部分 同意一起工作
第13章 订立合约
为何订立合约
订立合约的五个阶段
阶段一：与主要客户团队成员进行初的接触
阶段二：规划引导
阶段三：与整个主要客户团队达成一致
阶段四：在引导中重新订立合约
阶段五：完成引导并做出评估
小结
第14章 联袂引导
决定是否联袂引导
分工与协作
在分工中分配角色
与合作伙伴建立健康关系
与合作伙伴的总结
小结
第15章 在自己的组织中担任引导角色
内部引导角色的优势和劣势
如何塑造你的内部引导角色
塑造你的引导角色
由外到内改变你的引导角色
小结
第4部分 与技术同行
第16章 使用虚拟会议技术
选择使用何种虚拟会议技术
虚拟会议所带来的挑战
设计和引导虚拟会议来迎接这些挑战
小结
后记