工作勤奋、业绩亮眼，却总无缘升职加薪？
常因他人的玩笑和触碰感到不适，却被批评“太敏感”？
“温和=好欺负”“积极=强势”？
面对伤害总是保持沉默或无从开口？
职场不公往往比想象中更为广泛和隐蔽，它不仅会打击人们的工作积极性，损害其尊严和价值，也不利于企业的创新发展。这本书为解决以上问题提供了多个实用框架，帮助你有效识别和应对不同类型的不公平体系。
作者基于自己作为女性努力奋斗成为硅谷高管这一路的丰富见闻，揭露了职场不公的真实面貌，总结了成见、偏见、霸凌、歧视、骚扰和肢体侵犯6个根源性问题，并从不同角度提出了阻断不公的行动建议，为人们拒绝沦为受害者、警惕成为加害者、学习扮演仗义执言者与领导者提供了真诚而详尽的工作指南。
别再保持沉默，拿起武器为自己而战！勇于争取自身权益，打破职场刻板印象，助力自我实现。无论是职场人，还是公司管理者，创建多元、公平和包容的工作场所，每个人都可以贡献一份力量。

金·斯科特，Candor有限公司创始人，苹果大学导师，Dropbox、Kurbo、Qualtrics、推特以及硅谷多家科技公司指导顾问。曾领导AdSense、YouTube、DoubleClick广告在线销售团队以及谷歌的运营部门。果汁软件公司（Juice Software）的联合创始人兼*执行官，并领导Delta Three和Capital Thinking的业务发展。

引言 我们无法解决自己视而不见的问题
第一部分 导致工作环境不公的根源性原因
1 角色与责任
受害者
仗义执言者
加害者
领导者
2 致受害者：当你手足无措时该怎么办
识别成见
回应成见
回应偏见
回应霸凌
如何得知你面对的是成见、偏见还是霸凌
不要默认采取沉默的回应方式
备忘录
3 致旁观者：如何做仗义执言者
用“我”字开头的陈述句指出成见
用以“事实”开头的陈述句反驳偏见
用“你”字开头的陈述句回击霸凌
注意英雄情结
仗义执言者的优势
备忘录
4 致加害者：尽力去解决问题
阻断成见
抛弃偏见
如何分辨和终止霸凌
回应反馈的建议
有效道歉
无效道歉
备忘录
5 致领导者：创设成见阻断机制、建立行为准则、制订惩戒措施
领导者和成见
让成见阻断行为真正起效
领导者和偏见
领导者和霸凌
备忘录
第二部分 歧视、骚扰与肢体侵犯
6 杜绝歧视与骚扰，领导者能做些什么
实施制衡
量化成见
双管齐下
招聘
人才保留
薪酬
绩效管理
培训与指导
心理安全评估
离职面谈
杜绝保密协议与强制仲裁
组织设计
备忘录
7 受害者与仗义执言者如何与歧视和骚扰抗争
记录
团结一致
明确自己的后路
直接对质
向人力资源部举报
诉诸法律
公开发声
备忘录
8 触碰：如何营造一种“同意文化”
在工作场所饮酒
无恶意的拥抱与“看似无恶意”的拥抱
工作场所中令人后悔的性行为
职场中滥用权力型恋爱关系
职场性侵犯
制度勇气
备忘录
第三部分 制度公平与偏颇
9 两种糟糕的动态
从众动态
胁迫动态
两种动态均自我强化
离散事件和动态不公平
性别动态：性别歧视和厌女症
否认
转变否认的态度
10 识别不同类型的不公平体系
第一种体系：冷酷无效
第二种体系：高傲羞辱
自下而上的羞辱：只懂得批判别人的乌合之众
自上而下的羞辱：零容忍
我们不需要容忍对他人不容忍的态度
漠视排他
11 公平工作：让我们保持乐观
重新定义可实现的目标
公平工作：外观和感受
致谢
注释

我从来没有想过自己可
能是一名受害者，一个受到
不公平的工作环境伤害的人
。我更不会想到自己有可能
成为一名加害者，也就是给
他人造成伤害，或者在加害
过程中推波助澜的人。所以
，我从没有认真思考过这个
问题。我的职业生涯一直高
歌猛进，一路上走来，或许
我有时候被人高看了，有时
候又被人低估了，但这些优
势或劣势都没有引起我的注
意。 如果5年前你问我，
身为一名白人女性，这个身
份是否对我的工作产生了影
响，那么我会完全不假思索
地回答：“没什么影响。”
我写了一本书，名叫《
绝对坦率：一种新的管理哲
学》。作为“绝对坦率”这个
观念的倡导者，我非常难以
启齿，但我确实是在逃避这
个问题。我在很多大城市工
作过，包括孟菲斯、波士顿
、纽约、旧金山、巴黎、莫
斯科、耶路撒冷、普里什蒂
纳等。我曾经管理过跨国运
作的团队，覆盖日本、中国
、澳大利亚、印度、爱尔兰
、巴西、墨西哥。无论我身
处何地，我都是一名白人女
性。我永远都只会是女人，
无论身处世界的哪一个角落
，因性别而产生的不公平总
会存在。我当然也享受了很
多让生活变得更舒适的特权
，而这些特权展现的形式往
往是我不愿提及的。我生为
白人，但世界上总会存在因
肤色而产生的不公平。我生
在富裕之家，但世界上总会
存在因经济状况不同而产生
的不公平。我生来就是异性
恋，但世界上总会存在对同
性恋的歧视。
为了向大家充分揭露我
当时否认这种问题的程度有
多深，我先给大家讲讲我大
学毕业后的第一份工作中发
生的事。这些事发生在
1991年，当时我23岁，人
生第一次受雇于一家私募基
金公司。
所有的故事都要从我们
办公室里流传的一则小故事
说起。罗伯特是这家公司的
CEO（首席执行官），他总
喜欢给同事讲公司当时的苏
联合伙人带他去莫斯科大剧
院看芭蕾舞的故事。我第一
次（当然不是最后一次）听
到这则故事是在一次策略研
讨会结束之后。以下是罗伯
特讲述的版本。
“芭蕾舞终于跳完了，弗
拉迪米尔朝我这边侧过身子
，悄悄地问：‘罗伯特，你
喜欢芭蕾舞演员吗？’”
罗伯特一边讲一边模仿
他当时震惊的样子，他回答
说：“当然喜欢。”
苏联工厂的主管紧接着
追问：“罗伯特，你得说清
楚喜欢哪一个？”
当讲到这里的时候，罗
伯特环视了一圈在场的同事
——当时有3名年轻的男性
和我1名女性——以不可置
信的表情说：“这家伙竟然
提出可以把我喜欢的芭蕾舞
演员送到我的酒店房间去！
”
在场的男性都大笑起来
，一半出于羡慕，一半出于
难以置信，我则觉得五内翻
腾。怎么会有人觉得这种想
法是有趣的？
一位在场的男同事追问
道：“你让他兑现承诺了吗
？你觉得他真的可以做到吗
？”
说到这里的时候，罗伯
特特意朝我这边瞥了一眼，
然后义正词严地对那位男同
事说：“当然没有。我从来
不是那样的人。不过，我觉
得他可能真能做到。”
年轻的男同事一脸艳羡
，我则感到了深深的恐惧。
罗伯特似乎认为自己没
有答应苏联工厂主管的邀约
已经算是仁至义尽了。但他
绝不是这个故事中的英雄，
我知道他和在场的其他男士
都明白贩卖人口是不道德的
，这和我坚信的理念是一致
的。但是，当一位生意上的
合伙人声称可以为罗伯特提
供他喜欢的任何一名舞者的
时候，没有任何人提出反对
意见，我自己也没有反对。
罗伯特就这样轻描淡写地把
这整件事包装成一则“有趣”
的逸事，似乎听众的哄堂大
笑使得整件事都变成了虚构
的。这就是我们对现实的否
认。
……
工作环境的不公平是一
个我们必须同心协力解决的
人类问题，它不应该成为一
个导致不同种族之间的人互
相对立的问题。我们要把争
取公平工作环境当作一场文
化斗争，这场斗争的双方，
一边是致力于创造公平的工
作环境的人，另一边是站在
对立面的人。无论我们是谁
，我们的职业角色如何，我
们身处何地，我们永远都要
有意识地参与到这场斗争中
来。在这场斗争中，永远都
会有我们可以扮演的角色，
我们总是能发挥作用的。
时至今日，我相信更多
的人已经意识到，所有的人
——全人类——总是会低估
一些人，同时又高估另外一
些人。我们有可能对某些人
做出了较低的评价，从而没
有给他们发挥潜力的空间，
同时也有可能提拔了某些不
称职的人。这种工作环境中
的倾向性通常都会导致工作
的低效，并制造出不公平的
现象。我想要达成的目标是
，给每个人都提供能够从事
自己热爱的工作的环境，提
供能够让他们享受与同事协
同工作的环境，让他们从不
公平对待所产生的低效和愤
怒的情绪当中解脱出来。这
是一个非常崇高的目标。据
我所知，要想取得进步，就
要先设定一个崇高的目标，
然后不断衡量目标和现实之
间的差距，再通过日复一日
的辛勤劳作来弥补这些差距
。
在写这本书时，我做的
最大的前提假设就是，每一
个人都可以为消除工作环境
中的不公平现象贡献自己的
一份力

作者首先对成见、偏见、霸凌、歧视、骚扰和肢体侵犯这6种行为进行了明确区分，结合自己作为领导者的真实经历，揭露女性在工作中经常遇到的性别歧视、能力歧视、薪资差距、晋升中断等困境。
4种观察视角，提供实用的职场暴力应对技巧。本书语言犀利、内容丰富，集合受害者、旁观者、加害者和领导者视角，为打造公平工作的文化，给出了切实可行的建议和执行框架。

身为女性，我对职场歧
视、骚扰等现象深有感触，
而这本书让我意识到，其实
有许多巧妙的反击方式可以
使用。用智慧去为自己的利
益而战吧！让我们一起打破
工作成见，在职场上如鱼得
水、自信闪耀。
——闪光少女斯斯 纪录
片导演、微博头部大V
在关于工作场所不公平
的辩论中，我们没有充分讨
论如何应对老板或同事的不
公平对待，以及这些人到底
应该如何改变自己的行为。
这本书给了你答案。金·斯
科特提供了可行、有效的方
法，通过参与、协作与尊重
来对抗歧视和
——谢丽尔·桑德伯格 脸
书首席运营官
许多工作场所在处理成
见和偏见时，会将它们混淆
在一起或忽视这些问题。金
·斯科特和她的坦率不仅为
我们提供了语言支持，还给
了我们处理观点冲突所需要
的勇气和同理心。
——贝丝·康斯托克 通用
电气前副董事长
如果你一直在为工作场
所中的不公平问题绞尽脑汁
，或者干脆逃避现实，那么
这是一本值得一读的书。
——萨拉·孔斯特 Cleo
Capital董事总经理
这本书格外有趣和有价
值，因为金·斯科特生动地
描述了具体的情况：她自己
经历的或她周围人经历的，
她作为雇员和老板所做的或
没有做的事情，以及她后悔
进行或没有进行的对话。
——格雷琴·鲁宾 《幸福
哲学书》作者
这份充满激情的宣言迫
在眉睫，可以付诸行动，也
将受到所有领导者的欢迎。
——《出版人周刊》
职场对女性的偏见、成
见、威胁，甚至霸凌骚扰，
其实从未消失，只有我们勠
力同心，一起向前，才能真
正拥抱一个真正“公平工作”
的职场。我钦佩作者的勇敢
与坦诚，智慧与方法，推荐
每一位职场女性读一读《公
平工作》，有用！
——潘幸知 幸知在线女
性心理成长平台创始人
在这本充满力量并富有
洞察力的书中，金·斯科特
提供了一个大胆的愿景—一
个尊重与协作战胜胁迫与顺
从的工作场所。《公平工作
》是道德勇气和实际解决方
案的闪亮结合。它应该放在
世界各地领导者的书架上，
也应该走进他们的心灵和思
想。
——丹尼尔·平克趋势专
家、《驱动力》作者
这本书讲述了斯科特职
业生涯中的故事，它
为“#MeToo”运动提供了一
个以解决方案为中心的视角
，承认性别不公平在现实中
真实存在，并拓宽了框架，
以充分考虑多样性和包容性
。达伦·沃克福特基金会主
席
《公平工作》让我们对
能够创造出公平的工作场所
感到乐观。
——亨利·路易斯·盖茨
哈佛大学哈钦斯非洲和非裔
美国人研究中心主任
《公平工作》展现出了
作者深思熟虑的清晰度和敏
感度。斯科特的建议是牢牢
扎根于常识的，同时也考虑
到了人性的现实。
——《书单》

成见、偏见、霸凌
有效的应对之策
是什么导致我们的工作环境不能保持基本的公平公正？从我个人的经验判断，工作环境的不公平现象有3个根源性原因：成见、偏见和霸凌。这3个原因各不相同，我们必须分别对待，才能找出有效的应对方案。当工作环境中出现权力不均衡的现象时，工作环境可能会变得更糟——甚至出现歧视、骚扰和肢体侵犯。我们将在第二部分讨论后面这些问题。首先来看一下如何消除最根源性的3个问题。
问题
在进入本书的正题之前，我先给大家提供一些极其精简的定义，以及一个简要的分析框架，帮助我们在容易产生分歧和误区的分析过程中保持正确的方向。
本书所指的“成见（Bias）”是“非故意、无恶意”形成的成见，通常也被称为无意识成见。这种意识主要来源于我们大脑的一个特定区域，是我们对某些事情先人为主做判断而造成的后果，通常我们对这种行为的发生都没有感知。在这种过程下形成的结论和假设不一定总是错误的，但大多数情况下都是错误的，尤其在反映某种刻板印象时。我们不一定只能无助地盲从我们大脑发出的错误信号，我们可以学会放慢做判断的过程，也可以学会质疑我们持有的成见。
本书所指的“偏见（Prejudice）”是“故意、恶意”形成的错误认识。很不幸的是，即便我们经过思考，也不一定总是能获得最佳答案。有的时候，我们会为自己的成见找理由，让它们进一步固化成偏见。4换句话说，产生偏见的过程，实际上就是我们在为成见不断地找支持证据，而不去挑战形成成见时那些错误的假设和刻板印象的过程。
本书所指的“霸凌（Bullying）”是故意要对人“形成伤害”，也就是指故意利用自己在某一个团体当中的特殊地位或权力，反复去伤害或者羞辱他人。有的时候，霸凌和偏见是相伴而形成的。但更多的时候，霸凌有可能是出于本能的行为。在霸凌行为的背后，可能没有什么深思熟虑，也没有什么意识形态作为支撑。霸凌既有可能是谋划之后产生的行为，也有可能是一种想要去支配或者胁迫其他人的动物本能。
对策
最有效的对策必须和我们试图解决的问题一一对应。为了根除成见、偏见和霸凌，我们必须用不同的策略应对不同的问题。
就我个人经验而言，当某个人持有成见的时候，如果有人能为他清晰且合理地指出这个问题，那么持有成见的人是愿意去纠正这种错误，并且向受伤害的人道歉的。
相比之下，偏见则是一种故意的行为，而且很有可能是一种根深蒂固的信念。仅仅有人指出这种错误，是不足以令持有偏见的人改变自己的行为的。就算你教育他“己所不欲，勿施于人”也是无济于事的，因为这种人只能看到自己认定的事实。在面对偏见的时候，最重要的一点是要划清界限，区分清楚人们相信自己愿意相信的事实的自由在哪里终止，把自己的偏见强加到别人身上的行为又该在哪里被制止。 霸凌行为只有引发了严重的后果才有可能被制止。如果一个做出霸凌行为的人仅仅因为意识到自己的行为可能对他们正在霸凌的人造成伤害，就停止自己的错误行为，那么他从一开始就不会用这种方式去对待别人。通常情况下，做出霸凌行为的人本意上就是要去伤害某个人。向他们指出其行为正在给别人造成痛苦，并不会让他们终止自己的行动，反而有可能刺激他们进一步加剧自己的错误。
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