《我们还没走完这一代》的所有内容均出自万物云董事长朱保全（大宝）的文章、公开演讲。
各章内容的编排，遵循历史的发展顺序，时间跨度从2011年至2022年，让读者了解万物云业务管理理念、战略和经营的演进过程及其内在的一致性。
本书分为三篇。第一篇，物业管理。这是我们身处的行业，也是大宝长期思考其底层逻辑和本质的“道场”。第二篇，企业管理。基于共性，会从战略、组织、机制、文化、人才、业务、发展理念、价值主张等多方面呈现大宝的商业智慧与管理感悟。第三篇，服务历久弥新。围绕服务理念、服务精神系统阐述万物云的传承。
如何管理一家大规模的劳动密集型企业？如何不断地为客户创造价值并使企业长期有效发展？如何提升行业的水准并打开行业的天花板？
本书将以一位奋进中的头部物企董事长最真实的物业经营管理记录，让社会各界读懂万物云，进而读懂中国物业行业。

朱保全，香港大学商学院与北京大学光华管理学院联合培养管理学博士，现任万物云董事长。
作者自2010年起执掌万科物业，在中国物业行业步入资本市场过程中，始终坚持追求物业的本质，清晰认知企业发展与行业发展的不同。操盘与戴德梁行整合商业物业与设施管理业务，该案例获《哈佛商业评论》“卓越管理奖”；大力推动公司数字化转型，规划住宅物业“蝶城”战略，并于2020年推出万物云品牌，且于2022年成功上市。作者对中国物业行业洞察敏锐，观点犀利，过去10年间一直通过《大宝专栏》与公众分享。

上篇 物业管理
第一章 物业的常识
物业公司到底该不该存在
赚钱与花钱
管与不管
做好物业维护
阳光是最好的消毒剂
《物权法》10年，如何让甲方不再缺位？
一片枯叶见乾坤？“不缴物业费”，我们到底该关注什么？
“更换物业”难在哪儿？
让市场的归市场
物业的本质
物业服务是长期的事，是少数服从多数的事
服务历久弥新
第二章 物业管理的本手、妙手与俗手
科技与文化
科技助力行业共生
坚守中求变革：物业服务行业如何应用互联技术？
拥抱互联网带给我们的点点滴滴
我们今天所做的一切，无上光荣
老产业、新蛋糕，下半场物业管理会如何变革
让与时间赛跑的外卖小哥慢下来
民生无小事
物业服务业的品牌
从“EPC”看“物业服务”
物业管理的本手、妙手与俗手
中篇 企业管理
第三章 守正出奇：从万科物业到万物云
3.1 社区的经营
东方风来满眼春
饱和收人
满意度——一条为了自己通往幸福的天梯
巧做客户满意度
两年
杭州，杭州
二年反思
3.2 组织的进化
做好产品和服务是企业的立身之本
以“睿管家”开启万科新物业服务体系新时代
项目运营中心来了
恋曲1990，感谢有你
共铸城市铁三角
愿得猛士兮共开疆
写给万科物业的财务经理们
物业的“进化”
3.3 市场化破局
同心者同路
2015，风来了
九万
十三幺
王石出了张大牌？
劳动者不忘初心
睿联盟赢了——写给浙江大管家李一文先生的一封信
万科物业的1、3、5（上）
万科物业的1、3、5（下）
跟鸠摩智老师学习睿服务
26个月，超越26年
十年，变与不变
3.4 战略演进
这一年
我们是一家公司吗？
万科物业是我们唯一的主语
出圈
新十年——致全员信
“地摊经济”的放管服需要智慧
贝壳
灵魂三问
图解万物云
参加万科业绩推介会以及战略看点
3.5 发展是永恒的命题
万科物业会有几种死法
只有契约在，我们才能真正到达彼岸
生存，或者死亡
读人民日报长篇评论《艰苦奋斗再创业》有感
1个月100万的利润不要了，万科物业疯了吗？
友邻计划落地，万科物业帮业主把挣的钱花出去了
第四章 文化与人
4.1 文化的原色
不同角度思考“五一”
天将降大任于斯人也
价值观不仅是挂在墙上的口号
没有“熊孩子”，只有“熊家长”
聊聊“客户第一”与“996工作”
知之
让培训工作充分且必要
千军万马进朴邻
公司规模变大，但文化风气不能乱
4.2 做好服务者
敬畏并尊重生命
首席客户宦
小黄人
4.3 创新文化
小心地滑
智慧开启
“海豚”该升级了
4.4 跑步文化
关于物业系统开展中长跑运动的倡议书
跑步是一种生活方式，一种生活态度
4.5 质量文化
品质部经理
新媒体时代的质量管理
下篇 服务历久弥新
第五章 不变的服务精神
5.1 服务精神
我骄傲
高温与房价
千磨万击还坚韧
纪念朱庆利君，让“凤梨精神”永流传
“凤梨精神”永传承
向职业精神致敬
5.2 服务理念
13年传承终到今天，普庆朴里，友邻有你
对不起，关于冬天我们做得还不够
电影《萨利机长》观后感
从“让客户感到有面子”想到的
故宫管理启示录：单霁翔管理故宫的客户视角
蹲下来，才能看到孩子的世界
今天，垃圾分类
谈谈专业和品牌
期待摘下口罩的春天
抗疫37天
十年遵道，情牵万科
番外 新年贺辞
2012 老牛亦解韶光贵，不待扬鞭自奋蹄
2013 预言还是要相信自己
2014 乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄
2015 物业你好
2016 已挽雕弓如满月
2017 新年寄语：50亿，新视野
2018 因为一份执念，我们义无反顾
2019 在没有英雄的时代，努力激发每个奋斗的人
2020 新年贺辞：万物和合
2021 万物云起，无远弗届

时代里的企业
宏大叙事从来都是由无
数个体的坚持与奋斗组成。
我是2010年回到国内的
。那时中国刚刚经历了长达
32年（1978—2009）年均
10.1％的高速增长，企业家
们普遍意气风发，想快速做
大规模，所以很关注资源端
整合、全球投资并购和行业
内整合的机会。在高速增长
阶段成长起来的企业家，我
觉得他们有思维定式，对资
源高度关注，对关系、市场
异常关注，并展现出非常强
大的驾驭能力。但是我认为
这一阶段其实已经结束了。
现在，企业家们则更多思考
怎样寻找未来增长新动能，
思考创新研发，寻找更好的
商业模式和更好的产品服务
，回归商业本质来做好一家
企业。
当新常态到来，经济增
长进入追求质量的阶段，企
业经营比拼的是理念、产品
服务和创新模式，这需要中
国企业家回归到商业基本原
则上来，开始学习科学的理
性精神。
我们现在身处的大时代
，任何个体都不能摆脱家国
和时代大潮的冲击和裹挟。
在这个亟须我们去反思技术
、反思文明进程、反思发展
模式的重要历史节点，在我
们赖以生存的智慧和习以为
常的秩序受到诸多挑战之时
，我们的企业需要去直面各
种问题和挑战，去展现“定
义美好”的能力和“建设美好
”的愿力。回归到企业经营
的本质，摆脱片面追求规模
的倾向，展现价值创造的卓
越能力，实现“从大到伟大”
的飞跃，是中国企业在新时
代亟须建构的价值理念和思
维逻辑体系。
改革开放到现在，中国
经济保持了40多年高速增长
，特别是前30年，由于推进
工业化，加上房地产投资、
基础设施投资的大周期，中
国获得了4％以上的全要素
生产率（TFP）年均增长速
度，而全要素生产率增速又
占整个国内生产总值（GDP
）增长的40％左右。但是
2010年制造业总产值超过
美国之后，我国已经基本完
成了工业化进程，全要素生
产率增速降到2％以内。
全要素生产率从高速增
长逐渐调整为合理的增长速
度的同时，经济发展质量也
要提高，这是我们要面对的
模式变化。但是，未来想要
保持一个比较健康的增长水
平，特别是到2035年要基
本实现社会主义现代化，需
要GDP增长保持在5％左右
，需要全要素生产率的增速
保持在2.5％甚至更高一些
。如何让一个大国在完成工
业化进程之后实现全要素生
产率的反转，还能从目前2
％以内的年增速回归到2.5
％～3％左右？
我曾经多次提出，有五
个新来源可以帮助我们达成
目标：一是大数据、人工智
能、5G促使很多产业进行
数字化转型，我称之为“再
工业化”——几乎所有产业
都可以用数字化重做一遍，
这是我们独特的增长优势；
二是与再工业化相对应的基
础设施的建设，称为“新基
建”，新的周期已开始；三
是大国工业和技术进步；四
是深化改革、高水平开放，
资源配置效率的不断提升；
五是在碳中和目标下，高强
度的投资彻底改变产业结构
，带来技术进步。
然而，这些宏大叙事的
背后，重塑经济的微观基础
，通过更多更有效的研发和
对企业家精神的激发，实现
企业“从大到伟大”的转变才
是中国实现高质量发展的核
心要义。这正是大宝这本书
里体现出的更深层的东西。
与大宝相识是因其攻读
了北大光华管理学院与港大
经管学院联合培养的工商管
理博士学位（Doctorate of
Business Administration，
简称DBA）。他在前两年完
成了自己的博士论文，并顺
利通过答辩。虽然我未指导
其论文撰写及担任答辩评审
，但对这位学院里的“名人”
也是颇为熟识，知道他的博
士论文与低技能员工的保有
和转型相关，其是实验也是
实践，通过对薪酬和性格的
动态研究，力求解决物业管
理这样一个劳动密集型行业
里，一线从业者在数字化转
型过程中面临的转岗问题。
DBA本身着重于理论应
用于实践，让学习者能将最
科学、最前沿的管理经验与
企业组织模式内化，获得更
深的战略理解和管理能力。
从这一点上看，大宝是非常
优秀的。
在当下企业缺乏科学的
理性精神，急功近利，好奇
心钝化，寻求快速成“财”的
商业逻辑和商业机会时，这
本书里都是一个个如AI时代
下基层员工可持续发展与成
长的真问题、真思考，不是
“思维泡沫”，就变得难能可
贵。
直面形形色色现象后的
本质，更为重要的是提出正
确的问题。我们观察和研究
企业的变迁，从中理解中国
经济和社会发展的结构性问
题，并为寻找这些问题的答
案找到一个全新的、激动人
心的视角。此次大宝新书邀
我作序，我欣然应允。了解
到他也刚好是在2010年到
了万科的物业事业部“主政”
，翻看他在过去的10多年里
日常经营和管理的点点滴滴
，看到他对繁杂表象后的物
业本质持续思考和深刻理解
，不懈地推动行业变革与进
步，甚是欣慰。
中国现在的居民消费率
比较低，只占GDP的38％～
39％；而美国和日本等工业
化国家居民消费率都占GDP
的60％以上，2021年美国
更是高达68％。我们预测，
随着强大的国内市场的形成
、消费在经济社会发展中的
基础作用的发挥以及居民可

本书是一本散文集，集中表达了作者多年来从事物业管理经营的心得体会。书中将个人成长与企业发展紧密结合在一起，真实记录了作者在面对企业改革转型时背后所发生的故事、对行业的深入思考和个人情怀。
本书展现了作者的业务发展理念、价值主张、管理智慧与感悟。该书不仅能让读者了解物管行业的宏观历史进程，也能从中学习作者对企业品牌价值的思考与坚守及其优秀的管理智慧，从而读懂中国物管行业。

第一章 物业的常识
（什么是常识？查理·芒格的定义：常识，是平常人没有的常识。常识不见得是共识。）
物业公司到底该不该存在
近两年，抖音上常常出现一段关于物业经理与某位业主（或某专业人士）间“A说B欠费，B说A侵占权益”的对话，然后评论区一片“取消物业”之声。这类观点也容易理解，保安、保洁、绿化、维修这些活都有人干，还要一家物业公司干吗？！
1.读懂中国住宅物业，必须读懂“公地悲剧”
一群牧民面对向他们开放的草地，每一个牧民都想多养一头牛，因为多养一头牛增加的收益大于其购养成本，是合算的，但是因平均草量下降，整个牧区的牛的单位收益可能会下降。每个牧民都可能增加一头牛，草可能被过度放牧，从而不能满足牛的食量，致使所有牧民的牛均饿死，这就是“公地悲剧”。
物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理。物业管理区域作为业主的共同财产或者公共资源，是极其容易发生公地悲剧的。比如，乱搭建、乱停车，任何对公共资源的私用都会引发更多人对公共资源的占用，最终导致小区破败、资产贬值，某种意义上说，不交物业费也是对公共资源的白嫖或者私用。
总结历史经验，解决公地悲剧的办法或是通过制度与授权“执法”，或是通过道德约束。业主大会可以通过“业主公约”的形式做业主个体行为的道德约束，而在具体执行中则需要物业管理企业在业主大会授权下完成对侵占公共利益行为的“管理”。短视频中经常出现一种争论，“老子花钱请的你，你还敢管老子”，此言有谬误。其实是全体业主共同请的物业公司，对个别业主侵占公共资源的行为予以约束。在此基础上，业主委员会的作用则是更好地行使监督职能，避免物业公司在执行过程中与个别业主间的寻租，以及物业公司自身对业主公共权益的侵占。相反，切记业主委员会不能变成权力机构，否则就会变成没有监督约束的“寻租”代表，后面会讲到。
2.一场暴雨中思考“总承包”的意义
深圳这个月下了一场罕见的暴雨，罗湖区几乎可以行船。应该说，在物业服务合同里并没有约定极端天气下，业主应该如何向物业公司支付费用；业主委员会委员们也不会成为遮风挡雨的那一支队伍；保安、保洁、维修工是各司其职还是合力抗洪？在现实中，哪怕日常口碑一般的物业公司，也会在暴雨中组织各方力量，努力保护业主的共有财产以及地下车库的安全。
在建筑领域有EPC（工程总承包），就是因为建筑工程具有复杂性，不是非专业的业主方直接面对设计院、工程总包以及供应链就可以系统解决的。物业管理中同样面临台风、暴雨等特殊情况，甚至包括公地悲剧与反公地悲剧问题的解决，不是几个业主直接面对保安、保洁就可以系统解决的，需要物业公司这样的总承包。根据科斯的理论，总承包模式如同公司带来的高效率（内部协同效率高于市场交易效率），其中既有经济效率，也有社会效率。
作为总承包，一方面物业公司能够统筹各环节，克服脱节乃至相互制约的问题，综合控制服务质量、成本，对总体结果负责。同时，由于物业公司能够在大额采购中取得低价，甚至干脆通过自有团队避免二次分包，帮助业主们避免了调研服务商、比价、招投标、处理突发事件等环节的交易成本，这是让专业的人干专业的事。
另一方面，物业公司能够帮助应对小区内发生的“公地悲剧”和“反公地悲剧”。当一个业主用私锁占据公共停车位时，越来越多的业主会因为害怕没有车位可用而模仿这种行为，公地悲剧就发生了；当一个老旧小区因为低层业主反对加装电梯而使住在高层的老人无奈爬梯时，反公地悲剧就发生了。这两种困境大多是因为多业权的住宅小区意见难以统一，也缺乏一个具有公信力的决策集体主导事务推进。而物业公司恰恰就扮演了这样的角色——收集业主们的意见，并推动使小区更加宜居的改变发生。
再者，目前中国住宅物业小区只有为数不多的可以达到100％物业费按时缴纳，而当有业主欠费时，作为总承包的物业公司承担了短期垫资的责任。下暴雨的时候，疫情封控的时候，物业公司尤其是大型物业公司都发挥其总承包的优势，在公司内项目间调度资源，甚至职能部门的财务经理、人事经理也要支援现场。
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