创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性，作者基于两年多的研究，从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式，结合现实商业环境中的大量企业案例，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。

魏炜，1965年12月出生于新疆农六师105团，湖南宁乡人。1990年在清华大学获工学硕士学位，2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。曾在新疆工学院和新疆大学工作，现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆全风科技、新疆新能源、天音控股等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。
在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志》《中欧商业评论》《北大商业评论》《清华管理评论》等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。已出版论著：《商业模式的经济解释Ⅱ》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。

推荐序
前言
上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式
1．1 再看施乐与佳能
1．2 雀巢的蒸馏咖啡
1．3 什么是商业模式
1．4 商业模式与管理模式有什么不同
1．5本书采用的图例说明
第2章 定位
2．1 企业可以怎样定位
2．2 有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起
2．3 客户的真正需求是什么：如家
2．4 制造大国的软件需求是什么：东软
2．5 改变你的位置：卡地纳健康医院
2．6 重新定位你的客户：挪宝中央空调
2．7 定位的角色
第3章 业务系统
3．1 什么是业务系统
3．2 飞格达：合作还是竞争
3．3 源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统
3．4 深发展：农村包围城市
3．5 高通：从技术到标准的业务系统演化
3．6 利丰贸易：内外兼修
3．7 我们应该建立什么样的业务系统
第4章 关键资源能力
4．1 什么是关键资源能力
4．2 福记：集中的能力
4．3 Under Armour：设计和营销成就品牌
4．4 如家：连锁的标准化和统一化
4．5 游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义
4．6 天朗：借船出海
4．7 我们应该拥有什么样的资源能力
第5章 盈利模式
5．1 什么是盈利模式
5．2 构建好的盈利模式
5．3 利乐：享受竞争背后的整个市场
5．4 花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利
5．5 怡亚通：明修栈道，暗度陈仓
5．6 1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式
第6章 自由现金流结构与企业价值
6．1 投资价值与自由现金流
6．2 商业模式、自由现金流与企业价值
6．3 北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产
6．4 Borders与Amazon自由现金流结构比较
6．5 万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆
附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例
下篇 发现商业模式
第7章 家居整体服务提供商：居泰隆
7．1 定位
7．2 业务系统
7．3 关键资源能力
7．4 盈利模式
7．5 现金流结构
7．6 不一样的商业模式
第8章 风电产业价值链组织者：金风科技
8．1 风力发电行业概述
8．2 风机制造业价值链分析
8．3 专注型：Vestas的商业模式简介
8．4 贯穿型：Suzlon的商业模式简介
8．5 金风科技的商业模式
8．6 风电行业三种商业模式的比较
第9章 动漫产业链的打造者：宏梦
9．1 动漫行业：好大一块蛋糕
9．2 迪士尼：品牌驱动下的授权帝国
9．3 hello kitty：最昂贵的一只猫
9．4 日本：剧本的成功和产业化的神话
9．5 蓝猫：七宗罪
9．6 宏梦=迪士尼+hello kitty？
9．7 中国的动漫业，路在何方
第10章 透视中国线缆业的商业模式
10．1 线缆产业世界级品牌的缔造者：远东
10．2 轻资产运营先锋：津成电缆
10．3 专而精、集而实的上上
10．4 洞悉产品发展动向的宝胜
10．5 中国线缆业商业模式透视
第11章 举重若轻：普洛斯和AMB
11．1 行业背景介绍
11．2 普洛斯
11．3 AMB
11．4 普洛斯与AMB的对比
第12章 做一个轻服装企业：美特斯·邦威
12．1 十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代企业
12．2 轻企业的手法之一：生产外包
12．3 轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理
12．4 轻企业的手法之三：第三方物流
12．5 轻企业的手法之四：店面租赁
12．6 软企业关键资源能力之一：品牌管理能力
12．7 软企业关键资源能力之二：资源整合能力
后记
作者简介
参考文献

说到商业模式，人们自
然会想起管理大师德鲁克的
那句名言：当今企业间的竞
争，不是产品之间的竞争，
而是商业模式之间的竞争。
虽然我没找到这句话出
自德鲁克的哪篇文章，但很
显然，大家都认为这是他的
一贯思想。在2006年年底
创办《创富志》杂志时，我
就把这本杂志定位为“关于
商业模式的杂志”。
然而从此，我就不得不
思考这个问题：什么是商业
模式？
答案很多，哪个正确并
不重要。重要的是，能否帮
助企业家“创造”商业模式。
这才是问题的重点，相信也
是这本书出现在您面前的原
因。
我最赞同的答案就是：“
利益相关者的交易结构”。
而这个答案，就是本书的作
者朱武祥和魏炜两位教授首
先提出来的。
我一直很惊奇，朱、魏
两位教授何以会想出这个结
论。而我对这一答案的理解
，也随着对更多实际案例的
消化而逐渐深入。
顾名思义，商业自古以
来就体现为一系列的“交易”
，商业模式也可以理解为一
种“关于交易的结构”。但创
造商业模式的思维，却要从
“利益相关者”这个概念开始
。
创造商业模式，要思考
三个问题：一是不断思考谁
是你的“利益相关者”；二是
要分析这些利益相关者“有
什么价值可以交换”；三是
要设计共赢的“交易结构”。
朱、魏两位教授可以抓
住要害，得出这样深刻的结
论，我想是因为他们最大的
乐趣就是和企业家面对面地
讨论商业模式。
自从相识，我就沉浸在
他们进发出的巨大热情之中
。这些年课上课下，他们都
在谈论商业模式，习惯从商
业模式角度看问题。+7他
们的学问来自于实际，而他
们的热情则在于为企业解决
实际问题。
似乎是互联网使谈论“商
业模式”成为时尚。它造就
了这个剧变的时代，使不同
地域的企业，低成本联系起
来，各展所长。使得参与交
易的“利益相关者”越来越多
，并且都有机会获得满意的
利益。
然而剧变，已经影响到
每一个“传统”行业。
因为一旦用“商业模式”
的思维来看待生意，你会发
现自己越来越难以归纳在一
个“行业”当中，甚至摆脱了
公司、企业这些形式的束缚
。你需要的，就是构建一个
“利益相关者的交易结构”。
所以，谁能创造全新的“
利益相关者的交易结构”，
谁就更容易成功。这就是“
商业模式”在这个时代最独
特的魅力。
那么如何构建“利益相关
者的交易结构”呢？抓住这
一核心精神，“商业模式”的
各个要素便依次展现开来：
你的“定位”是什么？建
立什么样的“业务系统”？选
择哪种“盈利模式”？需要哪
些“关键资源能力”？构成怎
样的“自由现金流结构”？
沿着这个思路，你会自
觉地抓住一种创造“商业模
式”的力量。在曾经出版的
《创富志》杂志中，我们首
先介绍了这一独创的思想，
并称之为“魏朱商业模式模
型”。
相信这本书，是你真正
了解商业模式的开始。但我
更愿意看到，这是你创造更
好商业模式的开始。
《创富志》杂志出版人
张信东
2008年9月5日