冲突发生时，有的人保持沉默，为了避免矛盾放弃自己的立场；有的人情绪上头，不管对错，就是要吵个你输我赢。本书提供了如何处理冲突的系统性方法，助你控制自己的情绪，处理好冲突：
方法一：别对企鹅发火
企鹅有翅膀，但它不会飞。因为企鹅不会飞而生气是没有用的。我们都有一些比别人进化得慢的领域，你不必为此生气。接受他人本来的样子，包括各种缺点和局限，我们就能掌握主动权，减少冲突。
方法二：使用购物清单语气
在说话时只陈述事实，不要激动、不带情绪、语气平和，就像你让朋友到商店帮你买东西一样。这样你就能专注于传达信息，对方也能够接受你的反馈并理解信息。
方法三：学会倾听
让人感到自己被倾听，是成功化解一切冲突的关键。比对方更准确地重述他们的观点，一旦对方感觉自己被理解了，他们也就能理解你的立场。

盖比·卡普（Gabe Karp）
一个靠解决冲突技能获得成功的律师、创业者和风险投资人，时薪高达2万美元！
从美国密歇根大学毕业后，做了10年的出庭律师，在谈判中帮助人们化解冲突。目睹了大量的冲突后，他总结出一套处理冲突的系统性方法，提出的“别对企鹅发火”理念好评如潮。
借助这套方法，他的创业公司迅速成长为全球数字推广行业的佼佼者，并在2018年被全球最大的数字营销公司美库尔（MERKLE）收购。他开设的冲突管理课程非常受欢迎，在全球范围内累计有1000多场主题演讲，30年中累计帮助100万人成为解决冲突的高手。

序言
第一章 冲突，是拥抱还是抗拒
第二章 霸凌陷阱
第三章 必胜陷阱
第四章 逃避陷阱
第五章 评判陷阱
第六章 学会倾听
第七章 企鹅不会飞，你发什么火呢？
结束语
附录

“盖比·卡普，你看上去糟
透了。”史蒂夫咧嘴笑着，
大步走进等候区。他那冒失
的言论让我措手不及，毕竟
我刚搭乘了一趟累人的红眼
航班。
“我也很高兴见到你。”
我和他握了握手。
我来这里，是为了参观
史蒂夫的公司，姑且称之为
维尔康解决方案公司
（Vulcan Solutions）吧。
这是因为在我数据库里的所
有公司中，这家公司发展速
度最快，其内部冲突也最严
重。表面上看，这家公司的
商业模式乏善可陈（专门生
产医疗设备所用的可回收合
成橡胶）。但在这保守的外
表下，这家公司每次开会时
都冲突四起，而不知为何，
这种冲突文化对这家公司的
发展来说效果良好。我想要
深挖其中的秘诀，因此我请
求该公司的首席执行官史蒂
夫允许我跟着他观察他一天
的工作。然而，在那次访问
期间我所看到的情景，与大
多数人所认为的“冲突”大相
径庭。
虽然大多数人对冲突都
会避而远之，但对那些理解
其价值的人来说，冲突却是
一笔宝贵的资产。作为一名
律师、企业家和风险投资家
，有益的冲突一直是推动我
获得成功的最大因素。我之
所以创作这本书，就是为了
帮助其他人用同样的方式从
冲突中获益。
当然，并非所有冲突都
是有益的。除了有益的冲突
，也存在有害的冲突。
有益的冲突能推动个人
和组织向前发展，而有害的
冲突则会拖慢其发展速度并
制造痛苦。这种有害的冲突
会消耗组织的能量，限制其
竞争、成长和繁荣发展的能
力。当冲突变得有害时，团
队合作就会举步维艰，公司
与客户的关系就会剑拔弩张
，员工个人的职业生涯也会
受到影响。同样的痛苦状况
也可能在我们的个人生活中
上演，有害的冲突让我们与
爱情、友谊等良好的人际关
系无缘。
然而，有害的冲突绝非
不可避免。如同通过饮食来
清除体内毒素一样，我们也
可以给所在的组织和自己的
思想排毒，并且效果显著。
一旦清除了毒素，我们便会
立即感到干劲十足，不仅乐
于接受冲突，还能利用它来
做出新的突破。这样一来，
我们不仅能轻松地处理棘手
的问题，还能让人际关系更
上一层楼。解决有害的冲突
，有助于打造更好、更强、
更快、更团结的团队。
这种观点源自我的诉讼
律师生涯，那时我需要对案
件中的冲突追根溯源。在近
距离目睹了他人的冲突后我
发现，特定的沟通方式似乎
总能对相应的情形起到或改
善或恶化的作用。那时，我
工作的主要内容就是调解冲
突。在紧张的谈判中，我会
化解冲突，从而帮助大家放
松下来、彼此建立信任。而
在剑拔弩张的交叉询问过程
中，如果想要激怒证人或向
陪审团凸显某个观点，我就
会为已经爆发的冲突火上浇
油。
我向企业、贸易组织、
企业家团体、律师和大学中
的人员做过关于冲突的演讲
，得到了充足的反馈，很多
人说这些策略奏效了。因此
，我便研究和开发出更多的
策略，一边把它们教给别人
，一边取得反馈。这样，我
就确信我的方法是可靠的、
可以复制的，任何人都可以
学习和加以应用。
无论你是惧怕冲突还是
喜欢大吵一架，每个人都有
能力应对冲突，以便让公司
、客户和亲友从中受益。本
书接下来的内容将带领大家
深入探讨冲突产生的原因，
并提供化解有害冲突的工具
，帮助大家利用冲突获得成
功和幸福。
有些公司崛起，而另一
些公司衰落；一些人的职业
生涯硕果累累，而另一些人
的职业生涯却一无所获，后
者的原因可能就在于缺少对
冲突的理解。理解了冲突的
本质及产生危害的原因，我
们便掌握了战胜这些挑战的
法宝。
那些不仅接受冲突，而
且鼓励和主动要求冲突的组
织，会获得神奇的效果。这
些公司、家庭和团体以坦诚
和责任心为出发点，快速且
高效地执行任务，把那些对
难题闭口不谈者远远甩在身
后。
在这种组织中，人们能
够开诚布公地沟通，积极主
动地自由表达感想。凡是有
话要说的人，都有机会表达
。错误很快就会暴露出来，
效率问题也能在不引起轩然
大波的情况下得到解决。人
们得以在事业上取得进步，
在个人生活中获得成长。如
果是在将冲突视为消极因素
的环境中，这一切都不可能
实现。一旦体验到了“无害
冲突”的益处，你就会敞开
心扉接受冲突进入职场和个
人生活，并且利用这种冲突
巩固良好的人际关系，将业
绩推到新高度。
这本书填补了学校教育
体系中的空白，解析了将冲
突激化到危险水平的因素，
并告诉你如何化解这些冲突
，让冲突为你服务，而不是
与你为敌。读完本书，你将
会增强同理心；学会如何在
陷入冲突陷阱之前辨识出危
险；学会将冲突视为成功的
有效驱动力；学会通过简单
而高效的方式应对冲突，让
冲突成为助推我们进步的燃
料，在生活的方方面面实现
更有效的沟通。
在本书中，大家将会读
到为昆汀·塔伦蒂诺
（Quentin Tarantino）和乌
玛·瑟曼（Uma Thurman）
的友谊画上句号的那件事；
不小心印在成千上万个帮宝
适纸尿裤包装上的脏话；通
用汽车的有害文化是如何导
致超过20亿美元的损失和造

高效处理冲突的系统性方法，帮你在冲突中剔除情绪！
反复被验证过的系统性方法——1）两种冲突：有益冲突、有害冲突。2）四种毒素：恐惧、愤怒、评判和自尊。3）四种陷阱：霸凌陷阱、必胜陷阱、逃避陷阱、评判陷阱。4）三大方法：接受局限性、剔除情绪、学会倾听。
“别对企鹅发火”的理念十分有趣，好评如潮，传播极广。
企鹅不会飞，你发什么火呢？企鹅虽然有翅膀，但它不会飞。因为企鹅不会飞而生气是徒劳的。我们都有一些比别人进化得慢的领域，你不必为此生气。

在为这本书做研究的过程中，我分析了来自一百多个渠道的数据，想要确定在一个组织中把冲突维持在理想水平会是什么样子。我本以为自己在研究开始之前就已经知道了答案：适量的冲突是有益的，冲突过多或过少都不理想。我推想，忽视冲突没有什么好处，但纠结于过去的分歧也是浪费精力。最理想的状态应该介于这两个极端之间。
然而，实际结果却与预期截然不同。我发现，团队成员之间的冲突越多，公司的发展速度就越快。就此看来，冲突仿佛是件好事。但有一点需要我们多加留心：这只适用于员工在高度冲突下仍能保持稳定关系和彼此信任的公司。
带着这一发现，我来到维尔康解决方案公司的总部，观察首席执行官史蒂夫一天的工作。在我的整个数据库中，这家公司的增长速度最快，冲突水平也最高。那么，这家公司到底有什么特别之处呢？
在参加第一场会议的路上，史蒂夫轻巧地穿过一扇旁门，然后沿着一条窄窄的走廊往前走，我也紧跟其后。就这样，我们走进了一间会议室，史蒂夫将我介绍给一男一女。“这位是盖比·卡普，”他一边介绍一边向我眨了眨眼，“我正在培训他如何处理工作场所中的冲突。”这一男一女分别是设计部门和制造部门的副总裁，史蒂夫想要在会议中审查他们的季度进展。在我担任高管和董事会成员的这些年里，这样的会议我参加过几百次。
但就算有了这些经验，接下来上演的场景仍让我始料未及。 当其中一位副总裁回答不出史蒂夫提出的一个问题时，冲突立即被点燃了。“史黛西正在处理这件事，”她说，“我问问她。”
几分钟后，另一位副总裁也做出了类似的表示：“我不确定准确数字是多少，数据在史黛西那儿，我可以找她要。”不到五分钟，冲突再次发生：“我一会儿找史黛西问问这些细节。”
“我要提一个问题，”史蒂夫疑惑地说，“这个史黛西到底是谁？”
“她是我们几个月前雇的人，”两人回答，“她只有23岁，是我们从大学聘用的应届生。她虽然在制造业没有任何经验，但工作还是做得很出色。”
“这是你们在这次会议上第三次提到要找史黛西核实细节了。”史蒂夫虽然没有提高音量，但语气中的严厉还是震住了全场，“下次再出现这种情况，我就给史黛西加薪1万美元。如果再发生这种事，我就再给她涨1万美元。如果我花那么多钱雇她做你们的工作，我还需要你们做什么？”
两位副总裁沉默不语。
“你们要不要去找史黛西教你们摸清门道，我们一小时后再继续会议？”史蒂夫声音平静地问道，“要不然，坐在这里的应该是史黛西，而不是你们。”顺便提一句，史蒂夫说话时用的脏字占比之高，在我见过的人中数一数二。
两位副总裁慢慢点了点头。然后，他们向史蒂夫道歉并承诺以后会有所改进。
“你说得对，”一位副总裁表示，“我们在这件事上没有尽职尽责，多亏了史黛西收拾烂摊子。”“我们会处理的，”另一位副总裁说，“谢谢您指出问题。您说得完全正确。”
他们俩收拾好东西，一前一后地走出房间，史蒂夫则带我一起去参加他今天的下一场会议。会议的场景大同小异，史蒂夫对员工的表现给予了严厉且直率的反馈，员工们则对他表示感谢，承诺以后会按照他的建议行事。
维尔康解决方案公司的每一次会议都会按照类似的脚本进行。史蒂夫总会提出一些深刻而尖锐的问题，再以“这简直是一团糟！”之类的话收场，却从不会动怒或情绪化。尽管史蒂夫措辞严厉，但会议并不会让人感到不舒服，我也没看出任何人觉得自己遭到了有失尊重或不公平的对待。尽管有些人脸上明显挂不住，但当史蒂夫指出问题时，每个人都能完全负起责任，并且似乎能够立即着手加以解决。
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