企业在进入成长期后，有一个共性的特点就是各种管理问题与挑战开始突显，比如，不产生价值、不支撑目标的工作随处可见,关键岗位责权利不清晰，部门协作不畅，人岗不匹配，新人融入难，优秀骨干流失，激励不公平导致员工“躺平”，等等。
企业能否顺利从成长期进入成熟期，关键在于能否培育出更高的组织能力以实现多层次目标，重点在于能否辩证看待与平衡发展以下九对矛盾。
“坚守核心”与“分形创新”；
“当下行动”与“未来规划”；
“个体”与“系统”；
“整合”与“分化”；
“事”与“人”；
“旧习惯”与“新要求”；
“过程”与“结果”；
“物质”与“精神”；
“有职业管理气质的企业家”与“有企业家精神的中高层管理团队”。
《管理革新》分析了成长期企业需要平衡发展的九大管理矛盾，并从战略与目标、组织与机制、人才与团队、绩效与激励、协同与领导这五大维度进行总结，提出了“成长期企业管理革新五力模型”。
《管理革新》围绕“成长期企业管理革新五力模型”对五大维度对应的五种力量、五个目标进行系统阐释，基于真实企业案例的还原，总结全面共性的问题场景，提供系统逻辑的思考模型和方法工具，分享值得借鉴或有启发性的实践做法，希望帮助企业顺利实现从成长期到成熟期的跃迁。

孙晓平，诚合益咨询创始合伙人，资深咨询顾问，河海大学MBA兼职讲师，著有《薪酬激励新实战》，译有《人力资源转型》。
南京大学管理学本科及硕士，“布道管理学堂”特聘讲师，曾任职于某民营500强集团。
十余年专注薪酬、绩效、股权、人才盘点等人力资源咨询与研究，成功实施近百个人力资源咨询项目，发表人力资源专业文章数十篇，“六维动态薪酬激励模型”原创者。

赞誉
推荐序一 业务增长，源于组织的跃迁
推荐序二 拿着别人的旧地图找不到你的新大陆
推荐序三 企业如何跨越成长期陷阱
前言 成长期企业的业务增长与管理挑战
第1篇 成长期企业的管理革新
第1章 成长期企业的典型变化与问题
企业不同生命周期阶段的特征
企业进入成长期后的典型变化与问题
成长期到成熟期的本质是目标的跃迁
第2章 成长期企业管理革新五力模型
成长期企业需要平衡的九对矛盾
面对矛盾唯有主动管理革新
五种力量推动管理革新
第2篇 打胜仗 管理革新五力模型之牵引力
第3章 业务增长：“坚守核心”与“分形创新”
战略规划起点三问
定义业务增长战略
设计有效的业务增长战略
第4章 目标管理：对齐“当下”与“未来”
从战略到执行的目标管理体系
目标管理的两大本质
同频共识保障目标落地
目标共创和共识研讨的注意事项
目标管理中的若干现实难题
第3篇 布阵型 管理革新五力模型之统合力
第5章 机制流程：“个体”与“系统”相互成就
优秀个体带来的“优势陷阱”
组织不能依赖任何单一个体
不同场景下“个体”与“系统”的相互成就
四大系统和机制牵引个体行为
第6章 组织设计：平衡“整合”与“分化”的力量
组织设计的核心与逻辑
组织设计因素1：流程与功能
组织设计因素2：效率与能力
组织设计因素3：战略与客户
第4篇 点兵将 管理革新五力模型之生命力
第7章 人才管理：“事”为先，“人”为重
因人排事的管理困境
合理配置，关注人效
精准选人的三大关键思考
盘点人才，构建梯队
第8章 新老融合：“旧习惯”融入“新要求”
新任管理者转型升级
空降高管高效融合
老功臣发挥新能量
第5篇 论赏罚 管理革新五力模型之驱动力
第9章 绩效管理：盯“过程”，拿“结果”
三大视角认知绩效管理
过程中努力，结果上奖励
绩效指标设计的五大实操问题
开好经营复盘与绩效改进会议
经营复盘与绩效改进五步法
第10章 精准激励：兼顾“物质”与“精神”
优秀骨干为什么流失
三大维度实现精准激励
“先分后干”还是“先干后分”
新生代员工内在动机激发“三感”
第6篇 聚人心 管理革新五力模型之向心力
第11章 打造有企业家精神的中高层管理团队
具备企业家精神的人有三个特点
培养面向未来的创新与企业家精神
打造基于责任和贡献的协同团队
第12章 塑造有职业管理气质的企业家
自我突破，警惕优势陷阱
目光放在外部，而非沉溺于内部
把绩效作为评价标准，而非个人喜好
扬人所长，而非求全责备
拥抱异见，而非一言堂
基于事实，面向未来，做艰难决策
身体力行，为组织塑造价值观

成长期企业的业务增长
与管理挑战
成长期企业三种业务增
长现状
截至目前，在我们咨询
辅导的企业中，有超过200
家企业是度过创业期、初具
规模的中小企业，这些企业
每年营收大概在5000万～
10亿元、人数在50～1000
人。在本书中，处于这一阶
段的企业我们统称为成长期
企业，当然是否处在成长期
不完全取决于其营收和人员
规模。
企业在度过创业期进入
成长期后，从经营层面来看
，业务增长普遍会呈现以下
三种状态中的一种或多种叠
加。
第一种增长状态：“规模
上量”。当前业务规模快速
上量，客户订单与销量越来
越多。随着业务规模的上升
，人员快速增加，组织架构
开始搭建，管理流程、规则
开始建立。这种增长状态可
以理解为在“点”层面的加深
，连“点”成“线”。
第二种增长状态：“分形
复制”。业务增长依靠横向
叠加式的扩展，比如产品品
类最小存货单位
（StockKeepingUnit，SKU
）越来越多，渠道越来越全
面和多元。这会让供应链越
来越复杂，产品交期、品质
、成本控制越来越有挑战。
这种增长状态可以理解为在
“线”层面的复制延伸，布“
线”成“面”。
第三种增长状态：“多元
创新”。核心业务增长乏力
，开始探索和孵化新业务。
新业务意味着产品和客户都
与原有核心业务不一样。新
业务与核心业务之间可能有
一定的关联性，比如原有核
心业务是地产开发，新业务
是资产运营与服务；也有可
能新老业务关联性不大，比
如原有核心业务是出行服务
平台，新业务是外卖。这种
增长状态可以理解为发展更
多新的“面”，组“面”成“体”
。
这三种业务增长状态，
都必然会带来组织管理的挑
战与课题。
（1）“规模上量”的增长
状态：管理复杂性开始提高
，内部沟通协作难度和管理
成本也开始增加。
（2）“分形复制”的增长
状态：横向扩展能带来业务
增长的机会，但过度的横向
扩展也会带来内部过于分化
、资源过于分散、组织效率
不断下降的挑战。
（3）“多元创新”的增长
状态：创新业务需要的团队
和组织能力可能与原有核心
业务存在较大差异，因此多
元业务的发展将给组织管理
带来更大、更不一样的挑战
。
因此，企业在进入成长
期后，有一个共性的特点就
是各种管理问题与挑战开始
凸显。比如，不产生价值、
不支撑目标的工作随处可见
，关键岗位责权利不清晰，
部门协作不畅，人岗不匹配
，新人融入难，优秀骨干流
失，激励不公平导致员工“
躺平”，等等。关于企业进
入成长期后有哪些特点、变
化、挑战，结合我们的研究
和咨询实践，我们在本书第
1篇中进行了详细的总结和
阐述。
业务增长状态给组织带
来管理挑战的同时，管理挑
战也会反过来进一步限制业
务增长。我们看到很多成长
期企业在这三种业务增长状
态下产生运行不畅或受阻的
情况，其背后主要影响因素
也许并不是行业竞争激烈、
产品市场选择不佳等经营层
面的问题，而更多的是组织
、人才团队等层面的问题。
换句话说，业务增长背
后的影响和驱动因素是组织
能力，而组织能力的建设又
取决于企业组织管理的有效
性（关于业务增长与组织能
力之间的关系，我们在本书
第3章中进行了详细的分析
阐述）。因此，如果企业不
能有效推动组织管理革新，
业务增长就会遇到卡点和瓶
颈，企业无法实现可持续、
高质量的发展。
企业寻求增长突破的真
实案例
面对以上三种增长状态
带来的管理挑战，企业家开
始焦虑到底应该怎样推动管
理体系的搭建和组织的升级
。于是，很大一部分企业家
抱着寻找“速效药”的心态，
到处学习所谓的领先理念、
优秀工具、标杆实践……
下面我们来看一个有着
管理升级焦虑的企业的真实
案例——A公司推行标杆实
践“金银铜牌”机制失败了。
A公司的核心业务是面向
企业客户提供免费培训并在
培训过程中适当嵌入医疗健
康产品的销售。公司核心部
门是内勤部与外业部两大部
门。内勤部负责通过各种渠
道收集潜在客户企业的联系
方式，并通过电话拜访，获
得进驻企业进行健康培训的
机会。外业部的员工主要是
讲师，负责到客户企业现场
实施培训，并在培训中适当
植入产品宣传，促成培训对
象现场下单，完成产品销售
工作。
A公司经过前期的快速增
长，销售额从原来的几百万
元增长到了现阶段的8000
万元，但近两年受各种因素
影响，公司业绩增长呈现出
颓势，迟迟无法突破亿元大
关。
……
关于阅读建议和说明，
你可以按照整体的逻辑逐个
章节阅读，也可以挑选目前
感兴趣或困扰你的话题直接
阅读相应的章节。每个章节
要回答和探讨的问题在章节
开始都有明确提示。
除正文内容之外，我们
还在一些章的最后列出了“
本章小结”“企业家诊断与思
考的问题”以及“延展阅读”
这三部分内容。“本章小结”
是对正文内容关键结论和观
点的回顾；“企业家诊断与
思考的问题”是基于相应章
节内容，提炼出来的供企业
家自