本书从好中层从自我定位开始做起、好中层从中流砥柱开始做起、好中层从“三大”管理开始做起、好中层从顺利沟通开始做起、好中层从善于激励开始做起、好中层从带好队伍开始做起等几个方面讲述了如何做好一名企业的中层管理人员。

孙军正，北京华夏科瑞管理咨询有限公司董事长
银行业532理论创始人
中国银行业最佳导师
中国最受欢迎开门红导师
中国最具专业性品牌讲师
中国执行力十强讲师
注册企业咨询顾问、培训师
出版著作50余本
累计培训辅导18万人(次)、500家银行共同见证
长期担任中国建设银行、中国工商银行、招商银行等多家银行管理顾问，是北京大学、清华大学等多所高校特聘教授。
孙老师研发的“银行532模式”系列课程已成功导入500多家银行，使客户的团队执行力提升了300％，业绩获得了200％以上突破。

Part 1 好中层要明确自我定位
第一章 明确自己的定位和使命
1 好中层的三大认知角色
2 好中层的“三承三启”
3 好中层的三个历史使命
4 有“管责”不要有“官瘾”
第二章 把握分寸，自我管理
1 自我约束：员工看中层
2 自我管理：老板看中层
3 设定形象：企业看中层
4 把握分寸：客户看中层
第三章 收拾心态，从零开始
1 豁达开朗，求同存异
2 胸怀宽广，接受批评
3 敢于肯定他人的价值
4 心态积极，永不抱怨
5 不做举棋不定的“摇摆人”
6 强烈的工作与管理意愿
Part 2 好中层要成为中流砥柱
第四章 做下属的好领导
1 收起领导架子，做有亲和力的领导
2 尊重下属，做有人情味的领导
3 保持热情，做有激情的领导
4 关心下属，做抚慰心灵的领导
5 收放自如，做有智慧的领导
第五章 做好企业的脊梁
1 亲力亲为，树立形象，做好表率
2 不怕困难，敢负责任
3 埋头苦干，抬头巧干
4 不断“充电”，提高自我
5 加强沟通，协调组织
第六章 做高层的好助手
1 服从领导：为上司树立权威
2 读懂领导：为上司排忧解难
3 与领导保持适当距离：让关系简单清晰
4 常常向领导汇报：让工作高效
Part 3 好中层要践行“三大”管理
第七章 成功始于目标
1 科学制订目标，走向理想彼岸
2 巧用目标任务管理团队
3 熟练掌握目标管理的六个特征
4 活学活用“SMART”原则
5 给下属提供支持：细化分解目标
第八章 靠流程规范管理
1 优秀的流程决定管理成败
2 熟练掌握流程设计原则
3 优化流程：让执行更加高效
4 乘“流程”东风打造企业文化
5 善用流程评估方法
第九章 完善绩效体系，事半功倍
1 绩效管理：让执行力达到期望值
2 熟练掌握绩效管理的六个环节
3 借助沟通进行绩效管理
4 改进绩效管理：提高执行效率
5 巧借绩效管理建立影响力
Part 4 好中层要做到顺利沟通
第十章 沟通说话讲点“艺术”
1 语速适度，言谈妥当
2 有理有据，说服力强
3 在其位,说其话：不要越界
4 能够站在他人角度说话
5 训导为下，引导为上
第十一章 沟通讲话要婉转
1 适当赞美迎来掌声
2 幽默是破冰好工具
3 讲话有技巧，提高印象分
4 学会拒绝，但不要一口说不
5 布置任务：讲话有窍门
第十二章 沟通讲话要“聪明合理”
1 表扬讲场合，还要讲时机，更要适度
2 批评下属：一切从原则出发
3 尽量用激励代替批评
4 声东击西，转移危机
5 自嘲：一种用幽默增进魅力的讲话方式
Part 5 好中层要善于激励
第十三章 建立有效激励机制
1 激励机制：企业的成功基石
2 熟练掌握激励机制的五大原则
3 建立激励机制模型
4 巧用激励，提升员工归属感
5 巧用激励，提高员工执行力
第十四章 激励是规则，发挥能动性
1 激励是规则：让“游戏”更有趣
2 激励不是只奖不罚：建立奖罚规则
3 让规则代替人治
4 树立规则意识
5 绩效激励规则：挖掘下属潜能
第十五章 引入竞争机制，激活员工
1 设计竞争机制
2 制造危机感
3 引入团队奖励，避免恶性竞争
4 为员工打造竞争平台
5 及时落实奖励，让追求变为现实
Part 6 好中层要带好队伍
第十六章 善解人意，做好心理医生
1 分析每一名下属的性格特点
2 公平合理分配工作
3 善解人意，让员工卸下思想包袱
4 提高凝聚力，充分给予员工信任
5 以身作则,不做事后诸葛亮
第十七章 高效用人，打造核心团队
1 阳光管理，留笑脸不留黑脸
2 让员工参与计划制订
3 注重细节与过程：莫唯结果论英雄
4 融入集体，与员工价值互增
5 团结员工，打造共同利益生态圈
第十八章 提高攻坚能力
1 转化团队负能量
2 打造团队文化，引爆员工正能量
3 注重细节：好管理从细节做起
4 允许犯错：注入创新精神
5 携手同行：做最坚实的后盾

“中”这个字有许多意义
，它既位于上与下之间，又
有中和、中庸之意。在我国
河南，“中”又是好的意思。
中国的“中”则更加意义深远
，它渗透着传统与现代哲学
的内涵，又兼带民族气息，
是一个包容的、集大成的字
符。
中层领导同样如此。位
置上，他是承上启下的，是
单位的中流砥柱、中坚力量
；职责方面，他需要沟通传
达、安排布置，是单位的管
理者和执行者。中层既是领
导，又是员工……这个特殊
的身份在企业里显得非常重
要，甚至有企业家说：“赢
在中层。”
笔者认识一家大型企业
的领导，这家企业近几年效
益不太好，人才流失非常严
重。他一度陷入迷茫：市场
环境也算稳定，好好的一家
企业为什么会这样呢？事实
上这家企业的领导架构非常
有趣。董事会成员是清一色
的创始人家族成员，七大姑
八大姨皆是企业股东。有朋
友对他说：“中国式的家族
管理才是软肋。”随后这个
领导进行反驳：“我们家族
非常团结，管理响当当！”
如果是这样，问题出在哪里
呢？
恐怕大家猜出来了——问
题出在中层！这家企业中层
领导数量不少，可是这些中
层领导都在做什么呢？有一
个员工说：“我们的中层领
导嘴巴很甜，就是不做事！
”言外之意，这些中层领导
在其位不谋其政，简直是靠
“嘴甜”混日子。
后来这位领导经过调查
，发现了这一原因。他当机
立断，辞退了几个混日子的
中层领导，提拔了几名年轻
有朝气、责任心强的员工成
为新的中层领导，企业转危
为安，效益也有了大幅度提
高。由此可见，中层领导是
企业的“神经”，是传达决策
和布置任务的关键，中层“
生了病”，一个企业就很难
生存了。
那么，怎么才能成为一
名好的中层领导呢？一名好
的中层领导，既应具备好领
导的素质，又应具备好员工
的素质，还应具备承上启下
良好沟通的协调能力。关于
中层的所有内容不是一本小
书可以容纳。笔者能力有限
，在这里，笔者与大家分享
的，是在实践中体会较深的
好中层的五个方面的要求。
第一方面，要有位置感
。只有明确自己的位置，才
能明确职责。
第二方面，要起到中流
砥柱的作用。挺起企业的腰
板，腰板硬，企业才能立足
市场。
第三方面，要懂管理。
设定目标、设计流程和管理
绩效体系，是中层的必修课
，功课到位了，管理才能跟
上脚步。
第四方面，要会沟通。
中层是一个组织的神经，只
有良好沟通，才能够起到承
上启下、贯穿始终的作用。
第五方面，要懂得采用
激励下属的方法打造团队。
团队强，执行力才强。
在此，笔者要特别感谢
出版社编辑的鼎力支持和帮
助，如果没有他们，也就没
有这本书的问世。

如何成为一名好中层，本书会给你答案。

熟练掌握流程设计原则
有人把流程当作流水线工艺，认为它拥有一套完整的系统，人们可以连续地、按照一定的规律，规范行动，从而得到目标结果。一个流程有许多“节点”，每一个“节点”代表着一个新阶段的开始。例如，制作一件衣服，要先测量，然后打版，之后选择布料进行裁剪，最后才是缝制……严格按照这样的流程，才能又快又好地做出一件衣服。一个企业并非只有一个流程，每一个部门都有自己的管理流程，银行高柜有高柜业务办理流程，银行销售有针对客户的销售流程。如果中层想要设计一套符合自己部门的流程，需要了解并掌握管理流程的设计原则。那么到底有哪些原则呢？依笔者看，流程设计有以下五个原则。
第一个原则：树立管理理念。
管理流程相当于中层的一只手，这只手不但拥有管理者的基因，还树立了一种管理理念。什么是管理理念呢？就是对管理的一种重新定义。管理理念不是一种“决策理念”，它更像是对管理的解构与组合，可形成一种“聚众”效应。每一个企业都有自己的管理、经营理念，比如某个企业的管理理念是“质量是生存之基础，创新是发展之根本”。透过这个理念，大家可以看到两个因素：质量与创新。因此，其整个流程也会强调这两个因素的重要性。树立管理理念，就是给流程注入管理者基因，让管理有生命力。
第二个原则：确定管理目标。
设计任何流程，都有起点和终点，如果没有目标（终点），这样的“流程”就不能被称为流程。笔者发现，许多管理者为了“赶时髦”，依葫芦画瓢，从网上随便拷贝一个流程，然后照搬照抄，最后发现，效果很差。原因是什么呢？原因在于其没有根据实际，确定属于自己的管理目标。这个目标是不可复制的，中层只有通过日常实践、总结，才能得出准确的管理目标。
第三个原则：应对突发状况。
如果把流程当作一条线，这条线就是企业的生命线。生命线一旦出现问题，就会带来严重的后果。事实上，世界上没有完美的管理流程，只有不断升级和完善的管理流程。有的中层管理者，面对突发状况，会显得手足无措。因此，在设计管理流程的时候，中层应该提前想到可能出现的问题，给其加装一个“保护阀”。即使发生了意外，中层也有时间和办法去应对，然后对管理流程加以完善。
第四个原则：设定绩效考核指标。
什么是绩效考核指标呢？就是参照一定的标准，结合科学的方式方法，对员工的业绩、工作态度等进行可量化检查和评估。有了绩效考核指标，员工的工作态度会更加积极，工作效率也会更高。管理流程不仅是一个简单的流程，还是一套绩效管理体系。如果没有绩效管理，管理流程就沦为“过场”，大家随便走一走就可以了。因此，将绩效考核指标和管理流程相结合，才有实际价值。
第五个原则：体现核心价值。
管理流程并不是一条普通的流水线，不是只要把任务完成了，就万事大吉了。事实上，管理流程还体现出企业、组织内部的核心价值观。比如飞利浦公司的核心价值观是客户至上、言出必行、人尽其才、团结合作。事实上，这些公司在创造管理流程之前，就已经将核心价值观注入其中，从而形成一种统一的、自上而下贯彻始终的精神力。即使员工脱离了流程，也会在核心价值观的帮扶下，重新回到轨道。
除了掌握这五个原则，中层还要思考一个问题：如何才能让知识和经验在流程管理中得以继承？总之，管理流程是一个非常好的管理工具，它需要中层去大胆实践、尝试，中层只有用心用力，才能设计出一套高效的管理流程。