为什么有些团队能够和衷共济，有些团队却是一盘散沙？本书分析了各行业的经典案例，揭开了各行业成功团队的层层面纱，探寻“高绩效”团队的秘密，助力团队获得成功。
本书能够：
给你支招：用最实用的方法帮助团队及成员促进合作，提高绩效。
避开陷阱：识别并避免团队协作中容易出现的问题。
寓教于乐：通过真实故事和采访学习团队合作的方法。
不论团队成员、领导还是团队创建人、赞助人，都要了解如何打造一支优秀队伍，学会如何处理内部问题。
团队无处不在，工作上有部门团队、销售团队、策划团队、项目团队，运动上有足球队、篮球队、游泳队、桥牌队，社交时要支持团队、监督团队。你肯定也在餐厅、酒店、商店和活动中享受团队提供的服务。但你对团队了解多少呢？成功的团队具备哪些因素呢？团队失败的原因又是什么呢？
如何打造高绩效团队和如何开展有效的团队合作，是团队领导和成员面临的永恒问题。本书是打造优质团队、提高合作效率的实用指南。
从本书中你将：
了解你喜欢的领导方式。
了解自己和同事的个性。
学会在团队中建立心理安全感。
创建多元化团队，增强归属感。
学会在虚拟团队中高效工作。 学会不受正式权威的影响。
提高团队的参与度。
了解不同种类的信任并在团队中培养更高层次的信任。
学会有效利用冲突。
理解团队中目标和意义的重要性，并更好地发展它们。
学会给予有效反馈。
成为个人和团队的有效教练。
更好地理解心理上的变化。
成为一名有效的团队促进者。

迈克·布伦特（Mike Brent），英国阿什里奇商学院（AshridgeBusiness School）客户和项目主管。
他的研究方向包括领导力、团队建设、影响力、教练、跨文化管理，引领变革和个人发展等。
迈克为许多跨国公司提供过管理教练和咨询的服务，包括通用电气、惠普、爱立信、法国电信、帝国化学工业公司、沃尔沃汽车、铂傲等。他有广泛的国际工作经验，在世界各地举办过研讨会，包括日本、中国、乌兹别克斯坦、泰国、马来西亚、印度尼西亚、美国、加拿大以及一些南美洲国家。

本书获得的赞誉
前言
第一章 领导团队
引言
英雄/仆人式领导
东道主式领导
既能上前，又可退后
第二章 了解自身和他人
优秀的团队依赖于优秀的团队成员
一些有助于自我认知和认识他人的工具
第三章 构建心理安全感
引言
心理安全感的起源
心理安全感到底是什么
为什么心理安全感对团队来说很重要
在你的团队里建立心理安全感
获取心理安全感的障碍
评估团队中的心理安全感
第四章 促进多样性和包容性
引言
对多样性和包容性的看法
建设多元的、包容的文化
这对你和你的组织意味着什么
你能做什么
第五章 在虚拟团队中工作
引言
远程办公的一些良好实践
十大秘诀
第六章 在团队中发挥影响力
引言
我们所说的影响是什么意思
人们喜欢如何被影响
正式权威和非正式权威的使用
四种影响方法
工具与技术
第七章 了解自身和他人
引言
为什么投入度对团队很重要
什么是投入度
三招提高投入度
团队领导和投入
提升团队投入度是谁的责任
量化投入度
第八章 建立信任关系
引言
缺乏信任的影响
信任是什么
信任的方程式
在团队中创造信任文化增进团队信任的关键
第九章 有效解决冲突
引言
有益冲突和有害冲突的对比
潜在冲突的症状和迹象
冲突处理流程
第十章 创造使命感和意义
引言
使命是什么
目标的三个层级
第十一章 反馈和问责的重要性
引言
反馈
问责
反馈和问责的文化
第十二章 教练个人和团队
引言
教练的基础
指导模式和流程
教练团队
一些具体方面和团队教练的纪律
教练团队的挑战
第十三章 理解变化
引言
拒绝改变
变革的过渡模型
变革的四个房间模型
改变的过程——在四个房间里穿行
团队如何运作
实践中的变革的四个房间模型
时间问题
第十四章 运用促进技巧改善团队表现
我们所说的促进是什么意思
为什么我们需要促进
促进者需要什么技能
促进者需要什么态度
第十五章 关于未来团队的思考
致谢

拥有高效运作的团队是
一个企业或组织成功的关键
因素。徳勤大学出版社
（2016）的一份研究报告
显示，“企业正在将自己重
塑为由不同的团队构成的网
络，以便跟上不断变化的、
不可预测的世界的节奏”。
在这本书中，我们收集并讨
论了关于团队合作的核心技
能、态度和行为，我们认为
它们将有助于你建立、发展
你的团队——一个即使在这
个瞬息万变的世界中也能够
良好运作的团队。
“团队”一词源于何处
“团队”一词源于古英语
和北欧语中的“缰绳”一词，
并由此产生了这样一种意思
：一组牲畜被缰绳拴在一起
，共同拉犁犁地。由这个定
义产生了“参与联合行动的
人”的类比。“团队”的概念
一定是企业或组织最常用的
概念之一。尽管我们认为它
被过度使用了，因为许多所
谓的团队实际上并不是真正
的团队，而是一群在一起工
作的人。
什么是团队
团队的一般定义是：具
有互补技能和共同目标的一
小群人。小，是因为过多的
人会使它失去效力。一个有
效团队的人数往往在5～12
人，尽管沃顿商学院的教授
珍妮弗·穆勒（Jennifer
Mueller）总结说，6人是最
理想的。值得指出的是，虽
然人数很重要，但它的重要
性却比不上团队成员的素质
、技能以及他们在团队中表
现出来的领导能力。团队需
要互补的技能，因为你需要
具有不同技能和不同个性的
人，以获得最大限度的多样
性和共同目标。对于团队而
言，想要取得任何成就，都
需要全体成员讨论并认同其
共同目标。但实际上令人吃
惊的是，有很多所谓的团队
并没有讨论过互补性问题或
共同目标问题。
研究人员乔恩·卡岑巴赫
（Jon Katzenbach）和道格
拉斯·史密斯（Douglas
Smith）对工作小组和团队
进行了有效的区分：二者不
是一回事，它们有不同的目
标，需要不同的技能，会产
生不同的结果。例如，工作
小组的成员彼此分享信息、
观点和见解。他们把重点放
在个人目标和责任上，不对
自己以外的事负责；而团队
更注重成员间的共同职责。
工作小组和团队之间还有一
些其他的区别。例如，团队
既有自己特定的团队目标，
也要完成其所隶属的更大组
织的整体使命和任务。一个
工作小组可能有一个特定的
领导者，而一个真正的团队
领导者有能力与他人共担领
导角色。
你需要记住的一点是，
仅仅把一群一起工作的人称
为团队，并不能使他们神奇
地成为一个团队。在你努力
开发特定的团队属性之前，
它只是一个工作小组。也就
是说，有效的工作小组比无
效的团队更有生产力。但在
每个人都发挥到极致时，真
正的团队会比工作小组更加
出色。
……
他现在是一名高管教练
，专注于高管/领导力发展
和团队教练工作。在过去的
5年中，他的职业发展包括
高管教练培训和认证，他还
是国际教练联盟（ICF）的
活跃成员。
奈杰尔希望分享他多年
来作为从业者的经验，其中
既包括他成功发展和领导团
队的经验，也包括支持他完
成这部分工作的理论知识。
对他来说，高效的团队不是
凭空产生的——团队随着时
间的推移而发展，如果团队
可以一直专注于做正确的事
情，就能产生惊人的结果。
迈克的橄榄球生涯远没
有奈杰尔那么辉煌，尽管他
代表他所在地区在法国二级
联赛中打了多年的橄榄球。
迈克是霍特国际商学院的实
践教授和兼职教员，有关领
导力方面的著作颇丰。他是
一名合格的教练，作为一名
高管培训师、促进者和教练
，他在全球范围内与数以千
计的经理人和领导人（从巴
西到日本）都有过合作，他
发现了在领导团队方面真正
有效的举措，以及那些非常
糟糕的行为。
菲奥娜也是霍特国际商
学院的实践教授和兼职教员
。她还是一名自由职业者，
担任教练和高管培训师，并
与来自世界各地的经理人合
作。此前，她曾担任阿什里
奇商学院（Ashridge
Business School）的高管教
育主任，在那里她领导了一
个教师团队和管理两个涉及
高管教育方面的业务流程。
她开发了一系列心理测量工
具，包括阿什里奇管理技能
量表和影响风格偏好量表，
这些工具至今仍在被广泛使
用。菲奥娜独自撰写并和他
人合著了许多关于领导力、
团队、管理、职业发展和商
业女性的书籍。她的大部分
工作都是与团队合作，培训
和教练团队领导，这些经历
都有助于她了解有效管理团
队的因素有哪些。
多年前，我们在阿什里
奇商学院（现为霍特国际商
学院的一部分）相识，当时
我们正在为英国橄榄球联盟
的“精英教练发展项目”工作
。现在我们非常高兴能一起
撰写本书并将高绩效团队的
概念和理论与我们的实践结
合起来。

拥有高效运作的团队是一个企业或组织成功的关键因素，为此本书重点讨论了团队需要做什么，什么会帮助团队合作，什么会阻碍团队高效工作，以及团队成员需要如何合作才能实现最佳表现，阐述了团队合作的核心技能、态度和行为，以期助力读者建立一个更公平、更高效、更具战斗力、更具高协作性和敏捷性的团队。每一章的内容由理论、技术、技巧、案例研究、反思性问题和实践练习组成，涉及团队的心理安全感构建、冲突的有效解决、信任的建立、多样性和包容性的形成等多个主题，并且还对未来团队的工作方式进行了展望。

本书以严谨的学术研究
为支撑、以体育教练和米其
林星级厨师的名言为亮点，
全面分析了一个优秀团队必
具的要素，和组建一支优秀
团队的具体方法。
——多丽斯·苏伊·霍伊（
Doris Sew Hoy），认证高
管教练，著有《自信为先：
培养健康的人际关系》
（Trust Yourself First：
Cultivating Healthy
Relationships）
本书是一本精妙绝伦的
全方位团队合作的指南，内
含虚拟团队运作和提高团队
包容性等相关性极强的重要
内容。本书还阐述了通过建
立信任、确保心理安全来解
决冲突、提高绩效的方法。
无论你是领导、管理、建设
、指导还是培训一个团队，
这本指南都涵盖了相关内容
。强烈推荐！
——盖伊·曼斯菲尔德（
Guy Mansfield），法国石
油公司道达尔财务副总裁
不论你是团队成员、协
作方还是团队领导，实用团
队管理技巧都在这里了！你
的书架，缺它不可。
——希沃恩·麦克麦纳麦
（Siobhan McManamy），
爱尔兰旅游局市场总监
方法、技巧、实例……这
本实用有趣、一应俱全的书
对团队成员和领导都是不可
或缺的。
——萨曼塔·戴维斯
（Samantha Davies），菲
律宾北萨马省全科医生、临
床主任
本书深刻剖析了真正的
团队合作所应具备的外在形
式和内在需求，其中每章都
介绍了一种衡量一个团队是
否优秀的标准，以及制定这
些标准的必要条件。理解一
个团队意味着理解和尊重团
队中的每一个人。这是一本
让你爱不释手的书。
——伊思·麦克吉思（Ian
McGeechan）爵士，大英
帝国勋章获得者、多支球队
的教练

引言
你是什么样的领导？你怎样定义你的领导风格？
在这一章中，我们将研究两种常见的领导力隐喻，并推荐一种我们认为是当今最适用的团队领导方法。
在团队领导力发展中经常使用的两个隐喻是“领导是英雄”，以及罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）的“领导是仆人”。更进一步解释的话，作为英雄的领导通常是那种知道自己想要什么的领导，他/她有明确的方向感，不太想听团队的想法，也不怕站出来告诉团队该做什么。这似乎在团队中很常见。但这是一种比较极端的表现。还有一种极端表现是仆人式领导：通常，仆人式领导是那种退后一步，提出问题，观察和倾听团队成员的团队领导。他们会认为自己是在为团队和组织服务。
现实往往处于两种极端表现中间的某个地带，而且往往是混乱且令人困惑的。有些领导鼓励团队成员畅所欲言，但却没有真正倾听，或者倾听的方式不够有礼貌，然后忽视团队成员的想法；又或者领导会听取团队成员的意见并采取行动，但如果团队中有许多大相径庭的想法，他们如何决定该采用哪些想法呢？
让我们来更深入地探讨一下这两种隐喻。
英雄/仆人式领导
“领导是英雄”的想法根深蒂固，它已被证明是一个顽固的隐喻，可能很难被取代。尽管它现在受到批评，并被视为与我们生存的这个易变的、不确定的、复杂的和模糊的（VUCA）世界越来越无关，但正如哈佛学者兼作家莎伦·达洛兹·帕克斯（Sharon Daloz Parks）所说，它是“一个深刻而持久的神话”。团队成员有时需要这种“有人领导他们”的安全感，并希望有一个明确的前进方向。
但是，如果你有一个英雄式的领导，那么团队中的成员怎么办？他们可能就会被认为是受害者或被动的追随者。这在一个复杂的世界里是行不通的，因为我们需要团队成员有责任感、积极主动并具备创造性。航空业就是一个很好的例子。在20世纪70年代，美国的航空业发生了一系列的事故，这些事故是人为的。导致人为错误的关键因素是飞行员之间的关系，即机长和大副之间的关系。许多经验丰富的飞行员，也许还有许多曾在军队服役的人，都相当专制。这意味着他们认为自己最了解情况，不接受大副或任何机组人员的挑战或反馈。机组人员使用的术语是“驾驶舱梯度”，这指的是机长、大副和机上其他机组人员之间的等级差异。当梯度过陡时，大副不愿意反对或挑战机长，即使他或她意识到机长正在犯一个致命的错误。
为解决这一问题，美国民航局引入了CRM——机组资源管理这一概念。英国易捷航空公司（Easy Jet）的前机长斯图尔特·格林（Stuart Greene）解释说，CRM 意味着机长必须平易近人，接受反馈，让所有机组人员参与进来，并考虑不同的选择。对于DODAR来说，这意味着作为机长，他有义务利用他所掌握的所有资源，而不仅仅是做出专制的决定。DODAR是由以下五个单词的首字母组成。
Diagnose（consider），诊断（考虑）。 Options，选择。
Decide，决定。
Assign，tasks，分配任务。
Review，回顾总结。
P2-4