本书提出的SIILA模型以“严厉的爱”贯穿始终，兼具领导力的理论价值和实践价值。在知识新时代的背景下，该模型可以帮助领导者接纳和理解复杂问题，并运用构建体系、建设企业文化、培养价值观等方法，使具有复杂自适应系统特征的组织基业长青。
本书从实践经验中总结出的SlILA模型是一种系统性的思维方法论，可以帮助管理者实现从“知之难行之难”，到“知之不难行之不易”，再到“知之不难行之不难”三重境界的升华。本书对于提升企业管理者领导力非常有帮助。可以让领导者迅速应对复杂环境带来的变化和挑战。

Anu Rathninde（朗智文）博士，美国江森自控亚太区（Johnson Control Asia Pacific）总裁，曾任安波福电子电气系统亚太区（Aptiv EDS, Asia Pacific）总裁，安波福电气系统有限公司（Aptiv Electric System Co., Ltd.）董事会主席。
拥有20余年全球性企业管理经验，热爱中国文化，对东西方管理理念有独到的见解并进行了有益的探索实践，撰写了多部（篇）领导力、文化和创业领域的相关著作及教学研究案例，致力于培养中国本土的高级职业经理人。

第一部分 复杂性
第一章 决定论的终结
第一节 牛顿范式和确定性领导力
第二节 统计范式和平均主义风格
第二章 复杂性范式
第一节 复杂自适应系统
第二节 引导复杂性
第三节 接纳复杂性
第四节 如何成为一名复杂性领导者
第五节 SIILA模型——以“严厉的爱”去互动以解决复杂性
第二部分 系统性思维
第三章 互联性
第一节 组织内部的互联性
第二节 领导者为什么必须对一切负责？
第三节 知之不难，行之不易
第四章 涌现
第一节 何为“涌现”？
第二节 让你身边的草更绿
第三节 创造积极的涌现
第四节 消除负面的涌现
第三部分 内化
第五章 领导力的动机
第一节 信念的力量
第二节 不良领导力背后的心理状态
第三节 你为什么想要成为领导者？
第六章 掌控自己的力量
第一节 为什么你想要了解自己？
第二节 自我领导力
第三节 领导者的正向价值观
第四部分 互动
第七章 以严厉的爱互动
第一节 领导力是一种对话
第二节 直面残酷的现实
第八章 了解乔
第一节 原谅，但不要遗忘
第二节 用望远镜窥见行为和绩效
第三节 保持健康的形象
第九章 跨越边界的互动
第一节 保持清晰的目的
第二节 破窗理论
第三节 将解决问题升级为商学院的案例研讨
第五部分 学习
第十章 领导者的世界学无止境
第一节 技术知识不足
第二节 组织知识不足
第十一章 领导亦要教授
第一节 教授的力量和影响力
第二节 你可教授的观点是什么？
第三节 回顾
第六部分 适应
第十二章 承诺去适应
第一节 为什么领导不能改变自己？
第二节 为什么改变如此艰难？
第三节 自我改变档案
第十三章 领导者改变组织
第一节 重新发现自己
第二节 领导如何改变组织
第三节 回顾
第七部分 SIILA之旅
第十四章 永无止境的SIILA循环
第一节 领导力是养成新习惯
第二节 转变为无意识的有能
第三节 SIILA是一种习惯
第十五章 朗智文的终身学习——SIILA循环
第一节 一棵椰子树与父母对我的教导
第二节 我的失败经历与循环学习
第三节 领导力的终身学习
第十六章 一位学者型管理者的sIILA实践之旅
第一节 我与系统性思维
第二节 习得于心的内化
第三节 严管厚爱式的互动
第四节 终身学习是一种生活习惯
第五节 循环适应是一种做事态度
致谢

本书以平实亲切、深入
浅出的语言娓娓道来，内容
生动，极富吸引力、感召力
，字里行间透着关怀、真诚
，犹如人与人面对面沟通交
谈，令人沉浸其中，有所感
悟，获得内在的力量和领导
力的成长。
一、内容概要
本书主要介绍了在当下
知识经济时代，面对复杂的
商业环境，领导者应如何培
养复杂型领导力，以应对不
断变化的新形势，保持团队
旺盛的生命力和良性的社会
适应性。朗智文先生利用
SIILA模型向我们展示了复
杂型领导力的建构方式。
全书采取“总—分—总”的
结构。
第一部分综述培养复杂
型领导力的背景与必要性。
朗智文先生首先指明了当下
较之工业时代更为复杂的形
势和环境，进而通过疫情大
流行背景下全球半导体芯片
短缺、“空中巨无霸”A380停
产、“波音787”逐步衰落等
负面实例，以及日本丰田的
科学管理与发展的例子，说
明了接纳和拥抱复杂性，以
及成为一名复杂型领导者的
必要性。接受了复杂性，领
导者才能做出正确的决定；
而成功的领导者明白如何处
理复杂性，即要做到：了解
复杂性、思考复杂性、看见
复杂性、信任复杂性、感知
复杂性、实践复杂性和成就
复杂性。
朗智文先生进一步明确
：在纷繁复杂的知识新时代
，用SIILA模型可以很好地
应对复杂性。掌握SⅢ，A
模型中以“严厉的爱”和“系
统思维”为基础的五个步骤
，并以此来处理复杂性，领
导者就可以最大限度地把事
情一次次做对、做好。五个
步骤即系统思维、内化、互
动、学习和适应。
随后，在接下来的第二
至第六部分，朗智文先生对
以上5个步骤分别展开介绍
。
1.系统思维
领导者只有掌握了系统
思维，才会认识和理解任何
事物内部的各个部分以及事
物之间都是相互关联的。领
导者明白了这种关联性，进
而用正确和积极的心态创建
科学的工作流程与结构，才
能推动工作朝着积极的方向
发展，并创造理想满意的结
果，从而最大限度地规避意
外情况所带来的消极结果。
2.内化
如果说系统思维主要说
明了一种客观存在，偏重于
整体、抽象、方法论层面，
那么从“内化”开始，本书从
相对更具象、可行的角度，
逐步解读如何在具体行动与
学习中，去培养和构建
SIILA思维与习惯，并培养
其自身的复杂型领导力。
严厉的爱（严管厚爱）
是SIILA模型处理复杂性的
基础；“内化”运用SIILA模
型，强调要用严厉的爱与自
己互动。这种互动需要领导
者深入了解自己，充分理解
自己成为领导者的真正动机
。朗智文先生告诉我们，如
果一个领导者充分认识自我
，并将系统思维和复杂性真
正内化于心，就会在不知不
觉中将严厉的爱融入每一个
行动中，形成一种无意识的
、发自内心的行为。为此，
对于一个领导者来说，端正
自己的领导动机并管理好自
己至关重要，这是内因层面
起决定性作用的因素。
3.互动
本书从这节转向外部层
面，说明了领导者与组织和
团队成员互动的重要性。朗
智文先生以自己的亲身经历
得出，领导者只有与不同层
次的人互动交流，只有深入
“基层一线”，才能明白事情
的真相，才能发现问题并及
时处理问题；而不是被各类
会议、汇报、材料所包裹，
看不到事情（问题）的真实
面目。在与不同层级的人的
互动中，要态度真诚，要学
会用严厉的爱互动，要充分
调动团队的积极性，在不破
坏组织秩序的情况下，把事
情做到最好。
4.学习
“三人行，必有我师”，
每个人的知识体系和结构都
不可能完美无缺，有特长，
也有缺口，领导者也一样。
为此，作为一名领导，只有
不断学习，不断成长，才能
更加适应复杂的时代。领导
者不必回避和掩饰自己的知
识短板，而要善于利用各种
机会积极、主动学习；要不
断自我学习，也要在互动中
加强学习；要学习技术知识
、组织知识等各类知识，并
能将知识转化为“生产力”。
同时，领导者还要扮演“老
师”的角色，创建“学习型组
织”，能将自身的知识和方
法传授给下属。朗智文先生
借用“授人以鱼不如授人以
渔”这句中国谚语告诉我们
，在帮助下属成长的过程中
，只有不断提升下属自身的
技能，才是真正帮助他们成
长，才能使他们持续为团队
发挥效力。
5.适应
学习是伟大的。只有学
以致用，让自己因此做出调
整和改变，并不断适应改变
后的自我，形成新的处事习
惯，学习才会发挥效用。作
为领导者，只有改变了自己
，才能改变团队，从而让团
队更好地适应不断变化的复
杂社会系统。
最后一部分（第七部分
）“永无止境地SIILA循环”
，在本书中起总结和升华作
用。朗智文先生告诉我们，
SIILA不是闭环，而是跟随
社会发展，不断与社会磨合
，与社会相生相长的开放式
循环。“变是永恒不变的”，
就复杂型领导力的培养而言
，也并非在拥有了系统思维
，进行了自我内化、团队交
互、学习提升、调整适应后
即结束了，而是要继续迎接
下一个循环历程，在不断适
应时代和社会中，催生“与
时俱进”的、更“合适”