营销业务规划的总体逻辑是什么？
如何在组织中授权一线听得见炮声的员工？
如何围绕服务客户的宗旨协同作战？
如何进行系统的流程组织激励和企业文化打造？
如何构建以客户为中心的端到端、结构化流程？
如何搭建流程型组织而非职能型组织？
本书从营销流程和营销组织两个维度，介绍了华为LTC流程与铁三角组织，通过对标杆企业营销体系发展历程和营销管理方法的研究，提供可借鉴的理念、方法、工具，引领企业服务客户，持续深入理解客户，做客户的知心人、同心人。
阅读本书，有助于：
搭建优质营销体系，提升销售成功率；
打造有执行力、有创造力、有活力的营销组织；
理解营销体系的定位、使命以及未来的发展方向；
构建流程并用好铁三角组织，搭建资源服务型组织；
形成差异化解决方案，为客户提供最优价值。

王占刚，资深营销管理专家
资深流程管理专家
专业领域：战略运营、市场营销、运营管理、流程管理。
工作经验：具有15年在华为工作的经验，历任华为某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等。
在担任地区部、代表处销售管理人员期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试验落地，在LTC、MCR等方面拥有深厚的理论基础和丰富的实战经验。
在担任地区部流程质量部部长期间，主导地区部与海外国家市场的管理架构、流程设计和综合变革。组织、参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一——土耳其样板点的建设。咨询服务过：京东方、海康威视等近10家企业。
培训服务过：大疆创新、大唐电信、绿地集团、蓝月亮等近60家企业。

绪论 最高的管理境界是建系统
营销变革的三重价值
管理体系流程化构建要点
标杆案例：华为的流程管理框架
营销流程篇
第1章 从线索到回款流程概述
以客户为中心的CRM变革
LTC流程概貌及内外协同
第2章 营销战略流程
五看三定模型：制定营销战略的核心方法
客户群年度工作规划：区域营销战略的基础
区域年度工作规划在实际工作中如何开展
第3章 执行流程
管理线索流程
管理机会点流程
管理合同执行流程
第4章 管理流程
管理项目流程
管理项目群流程
管理授权与行权流程
第5章 流程集成与流程绩效指标
流程集成
流程绩效指标
营销组织篇
第6章 “铁三角”是什么
客户责任人的角色定义及核心价值
解决方案责任人的角色定义及核心价值
交付责任人的角色定义及核心价值
铁三角角色与传统职能型岗位的关键差异
第7章 铁三角组织怎么建
自上而下：以区域为核心建立并壮大经营单元
自下而上：以客户界面倒推建立铁三角作战单元
职能型铁三角与项目型铁三角
铁三角组织与铁三角扩展团队
支撑经营的流程型组织是怎样的
第8章 铁三角组织的核心运作机制
赏罚分明，令行禁止
铁三角组织最核心的项目管理机制
后记
参考文献

任何一家企业想要构建
一个不依赖于人、无生命、
可传承的管理体系，核心在
于引入变革、定规则、建流
程。小到项目重组，大到组
织更迭，变革的过程中定然
阻力重重，因为变革涉及资
源、权力和利益的重新分配
。
以华为IPD（集成产品开
发）项目变革为例，尽管落
实该项目的初心是增强公司
产品的竞争力，但当时的情
况却是，公司上下对项目反
对声一片，连市场部门也表
示反对。回想缘由，是因为
IPD流程会对所有对象进行
约束，建立相应的业务规则
体系，规范大家的行为，明
确责、权、利。
从响应客户需求的角度
来看，在构建IPD流程前，
市场一线主要是无压力、无
责任地反馈需求，并不对需
求的真伪、价值大小负责，
但是在导入IPD流程进行需
求管理后，每个人都要对自
己说的话负责。售前营销部
的部长要代表市场体系对需
求的真实性进行签字确认，
出现问题他会被问责。这一
机制给大家带来了压力，因
此导致人们在心理上产生抗
拒，在行动上进行反对。
业务变革并不是一蹴而
就的，它需要组织有一个内
化和吸收的过程，所以在业
务变革初期，生产效率在下
降而不是在提升。从需求管
理的角度来看，在导入IPD
流程进行需求管理前，大家
对于需求流程的理解很浅显
，决策效率低，有时候针对
一个需求就需要讨论半年，
并且迟迟做不出决定。
企业由无序走向有序，
由无规则走向有规则，是一
个刮骨疗毒、破茧重生的过
程，企业的管理者如果没有
这样的认知和决心，业务变
革就不可能成功。
流程体系的设计有两个
核心要素：组织意愿和组织
能力。
一些人不仅不相信管理
能够创造额外的价值，甚至
还可能担心管理会消耗很多
资源，结果人浮于事，降低
人均产出，认为管理者大多
不创造直接价值，而会成为
企业的负担。
这是对管理的一种误解
。事实上，好的管理能够实
现减员增效。相反，空有想
通过管理进步的愿望，没有
良好的管理方法与手段，才
是企业效率低下甚至走向衰
亡的原因。
华为于1998年做过的一
次调查显示，当时其人均效
益只是西方公司人均效益的
三分之一，核心的浪费出现
在资源和时间方面，并且是
无效管理造成的。
营销变革的三重价值
营销变革具有成就客户
、成就一线、成就企业持续
有效增长三重价值。
成就客户
有效的营销变革让企业
有能力用更优质的产品与服
务持续为客户带来价值。但
是如何才能做到这一点？关
键在于持续深入地理解客户
，做客户的知心人、同心人
，像对待恋人一样对待客户
，而且这必须是发自内心的
，而不是短视、功利、虚情
假意的。
从现在到可预见的未来
，我们的客户面临的是剧烈
变化的内外部宏观、微观环
境，以及多变的行业政策、
市场需求。
企业能否在行业中取得
良好的发展，取决于三个重
要因素。
……
业务中的最佳路径是一
种理想状态，但遗憾的是，
在构建流程的过程中，最佳
路径并不容易找到，这主要
有以下两个原因。
一是企业的认知存在局
限性。无论花费多少时间，
无论怎样激发大家的集体智
慧，企业建立的流程与实际
业务间仍然存在一些偏差，
会存在一些与业务场景不匹
配的情况。对于少数优秀员
工来说，他们会感到自己被
流程束缚了，认为明明是一
步就能完成的事情，流程偏
要分成三步完成。但是对于
企业中的大多数人来讲，流
程定义的最佳路径超出了他
们的能力范畴，也就是说，
流程可能基于牺牲少数人的
工作效率、提升总体的工作
效率而构建。
二是我们处在一个动态
的市场环境中，客户在变化
，竞争对手在变化，企业自
身也在变化。即使我们幸运
地找到了业务的最佳路径，
构建好了流程，但是随着内
外部环境的变化，流程也会
渐渐不能适配实际业务。
流程与传统职能型管理
方式的最大区别在于两点。
第一，流程是以结果为导向
的管理方式，过去每个人都
对自己的事情负责，但是没
有人为结果负责，出了问题
、业务结果不好，大家都认
为自己没有责任，而流程要
改变企业的这种状态。第二
，流程是一个动态管理体系
，包含流程构建、流程运营
、流程优化等循环迭代的过
程，因此它更能适应内外部
环境的变化。
3.企业对流程的认识更
进一步，流程不仅是业务最
佳路径的汇总，还包含实现
业务最佳路径所应该具备的
能力
具体内容将在后面涉及
LTC流程的部分展开讲。