这些似曾相识的问题是否曾浮现在你眼前：
公司以“高薪挖角”的救急方式应对资深员工的突然辞职，为何引发了员工的离职潮？
雇用多少内勤人员才能保证公司的正常运转和成本的最佳控制？
如何能既削减成本，又不降低质量和创造力？
在面临约束的情况下，如何促进业务平滑而持续地增长？
“头痛医头、脚痛医脚”的机械反应使问题变得更复杂，用系统思考的方式看清事件背后的关联模式和发展趋势，方能达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的效果。
丹尼斯·舍伍德编著的《系统思考（白金版）》是对《第五项修炼》中提及的“系统思考”的详尽指南，通过对本书的研读，你将得到更好、更稳健、更睿智的决策能力！
这本书能帮助你：
处理真实世界中的复杂问题。
构建高效团队。
预测当前行动将带来的结果。
做出正确的决策。

丹尼斯·舍伍德，曾就读于剑桥大学、耶鲁大学、加州大学及伦敦商学院。邱昭良，管理学博士，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人。

越洋专访
推荐序一
推荐序二
绪论 什么是系统思考
0.1　系统思考是个重要概念
0.2　什么是系统思考
0.3　连接
0.4　为什么必须从整体上研究系统
0.5　系统思考工具箱
0.6　系统思考的益处
0.7　本书的结构
第一部分　处理复杂性
第1章 系统视角
1.1　系统
1.2　涌现与自组织
1.3　反馈
1.4　系统思考
1.5　继续我们的学习之旅
第2章 撬起内勤之石
2.1　故事
2.2　环境
2.3　问题
2.4　图表表示
2.5　让图表充实起来
2.6　错误带来的恶果
2.7　恶性循环
2.8　还有哪些处理能力的驱动力
2.9　成本如何
2.10　仍然遗漏了一个东西
2.11　重归睿智
第3章 质量、创造力和削减成本
3.1　故事
3.2　环境
3.3　图片
3.4　另一个恶性循环
3.5　我们应该做些什么
3.6　谁是正确的
3.7　制定政策
第二部分　工具和技术
第4章 反馈回路
4.1　反馈回路的重要角色
4.2　增强回路
4.3　调节回路
4.4　悬摆、边界和真实系统
4.5　只存在两种连接：S型连接和O型连接
4.6　分辨调节回路和增强回路
4.7　两种基本构造块
4.8　语言的重要性
4.9　是否所有的连接都是非S即O
4.10　模糊变量
4.11　单方向起作用的S/O型连接
4.12　最后一点思考
第5章 增长引擎，也是衰退引擎
5.1　恶性循环和良性循环
5.2　它们具有相同的结构
5.3　增长引擎
5.4　增长的模式
5.5　指数增长非常快
5.6　明确的悬摆和隐含的悬摆
5.7　繁荣和衰退
5.8　增强回路可以相互连接
第6章 制定目标，寻找目标
6.1　关于调节回路的更多内容
6.2　商业中的调节回路
6.3　调节回路通常相互关联
6.4　调节回路和时滞
6.5　差异的定义
6.6　用武之地马上到了
第7章 如何绘制系统循环图
法则1：了解问题的边界
法则2：从有趣的地方开始
法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”
法则4：不要陷入混乱
法则5：不要使用动词，请使用名词
法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词
法则7：不要害怕从未出现过的项目
法则8：随着进展及时确定连接类型
法则9：坚持就是胜利，持续前进吧
法则10：好图表必须反映实况
法则11：不要爱上你的图表
法则12：没有“已经完成”的图表
第三部分　应用
第8章 刺激增长
8.1　现实生活中，指数增长无法永续
8.2　突破限制
8.3　城市人口增长
8.4　不用猛踩油门，松开刹车就够了
第9章 决策、团队工作和领导力
9.1　人才问题
9.2　太明显了
9.3　心智模式
9.4　团队工作
9.5　外包、合伙以及跨边界冲突
第10章 控制杆、成果和战略
10.1　控制杆
10.2　成果
10.3　控制杆和成果是如何连接的
10.4　控制杆、成果和系统思考
10.5　控制杆、成果和回路
10.6　将两个回路连接起来
10.7　最后一个连接
10.8　其他控制杆作用如何
10.9　通用商业模型
10.10　完整的图像
10.11　激发雄心、远见和想象力
10.12　如何具有创造性
10.13　回到控制杆和成果
第11章 公共政策
11.1　系统思考同样适用于公共政策事务
11.2　重提人口
11.3　经济活动的后果
11.4　系统的结构和行为
11.5　盖亚
11.6　全球变暖
11.7　将回路连接到一起
11.8　暴风雨的影响
11.9　“天启四骑士”再次降临
11.10　超越全球变暖
11.11　我们能做些什么
第四部分　创建“未来实验室”
第12章 加速系统思考
12.1　系统动力学
12.2　系统动力学和电子数据表
12.3　存量和流量
12.4　商业中的存量和流量
12.5　另外两个概念
12.6　系统循环图和水管图
12.7　用ithink建模
第13章 业务增长建模
13.1　一个业务例子
13.2　模糊变量
13.3　为答案而建模，为学习而建模
13.4　管理营销组合
13.5　寻找优化业务的对策
13.6　80∶20的分配比例是否最佳
结束语
驾驭复杂性
致谢
参考书目
译者后记

或许本书的副标题也可
以叫做“精确的常识在组织
战略和政策思考中的应用”
。因为丹尼斯·舍伍德以令
人信服而又有趣的方式向
人们展示了如何使用系统
循环图和系统思考技术，
人们所熟知的一些常识得
以精确化、结构化，从而
使人们有可能以一种易于
管理和理解的方式来解决
复杂的战略性问题。
在本书开头，丹尼斯就
指出，在解决经营、组织
方面的问题时，采用整体
的观点是至关重要的。这
一条铁律无论对商业组织
，还是公共事务机构的管
理者，都是正确的。作为
欧盟下属一家机构的经理
人，我立刻就意识到本书
所阐述的方法对我所在组
织的有效性——欧洲审计
师委员会具有相对分散的
组织结构，甚至在总体目
标方面也有一些分歧，各
部门对什么比较重要以及
目标之间的优先顺序都有
自己的认识。在这种情况
下，存在着一种各自为政
、没有整体观念的倾向。
随着组织规模的扩张，我
们意识到这一问题更加严
重。现在，我们正致力于
让整个组织聚焦于一些关
键性的全局目标，很明显
，我们必须采用整体的方
法——这一点现在已经再
次成为常识！在帮助组织
聚焦于真正重要的目标这
一点上，系统思考和系统
循环图可能是一种强有力
的工具，因为它们可以帮
助我们“见树又见林”。
我认为本书中最重要的
信息之一就是，以事后诸
葛亮的观点来看，系统思
考似乎是非常显然的事情
。然而，这是一个悖论—
—人们使用系统循环图，
花费了大量时间找出来的
东西，事后看起来竟然是
显而易见的。就像丹尼斯
所指出的那样，不停地思
考有哪些连接、悬摆，如
何表述图中的要素，考虑
因果关系是“同”还是“反”，
会让人头痛，并让你的废
纸篓中塞满了不恰当的废
图。这就需要将严格的方
法与常识结合起来，也就
是说，要与对被研究系统
的深刻认识结合起来。因
此，这一方法一个有价值
的副产品是，可以确保人
们正确地理解当前的业务
。
丹尼斯已经证明，本书
中所阐述的理念并不局限
于商业组织和商业决策范
围。在第10章，他通过将
这一技术应用于诸如全球
变暖等公共政策领域的重
大问题而证明了这一点。
全球变暖是一个高层次的
公共政策问题，也是一个
非常有趣、可读性很强的
例子。当然，如果仅仅是
出于展示该方法可用性的
考虑，丹尼斯完全可以选
择一个非营利性组织所面
临的战略问题。只要一个
组织具有目标、约束以及
影响绩效的不同因素之间
的复杂连接，无论问题出
在何处，都可以应用系统
思考的方法并绘制出系统
循环图。这一切可能很困
难，因为存在着很多模糊
变量，能够精确量化的指
标很少，但无论如何，系
统思考仍然能够发挥重大
作用。
在第9章，作者强调了
理解不同的心智模式在促
成高绩效团队工作中的重
要性，这一点在公共事务
领域尤为明显。在欧盟这
样一个特定的机构内，员
工具有不同的背景和文化
，理解这一点非常重要。
即使在一些像我们这样的
专业机构中，虽然我们都
被称为审计师，但不同成
员国的审计传统仍然相去
甚远。因此，将这些不同
的传统融合进一个组织，
并形成一种共同的文化，
以致能够通过“电话本测试”
，是一项长期的工作。
这是一本非常有用且引
人深思的书，你也许会在
阅读过程中就拿出纸和笔
，试图绘制系统循环图，
以分析自己组织面临的战
略问题。要做到这一点，
你需要集思广益，开动脑
筋，并准备好一个大废纸
篓！当然，如果能请丹尼
斯来帮助就更好了！
约翰·斯皮德
欧洲审计师委员会主任