全书共七个章节，作者长谷川和广分享了企业管理的七个关键考虑角度，运用这套方法，作者曾帮助2000多家企业扭亏为盈，使企业良性增长。书中的一整套方法包括：改变管理者认知、构建合理的战略、把握财务数据、充分利用营销、有效激发员工、把控市场竞争态势、回归基本。除了给出完善的经营框架，作者还介绍了很多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。

长谷川和广，帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜耳日本等公司担任董事长或高管等职务。
2000年就任尼康-依视路股份公司董事长。仅用一年时间，就偿还了这家公司50亿日元的负债。第二年实现盈利和分红，第三年带领企业走向无债务经营。
27岁开始将其有效的工作方法、人才的流动、组织运营、生存之术等方面的随笔以“惊奇笔记”的形式记录下来。以此为基础汇集成书的“社长笔记”系列成为超级畅销书。

第1章 再艰难也要保证利润
做一个“谈赤字色变”的社长
解决亏损是一把手的工作
“速战速决”，扭亏为盈的关键
没有永远盈利的商业模式
即使危急时刻也不能只顾眼前
“拼命努力”只是60分的答案
无法解决问题，可能是问题不对
满足5个条件的销售额才是正常的销售额
第2章 生存比扩张更重要
企业扭亏无望的19个表现
企业风气恶化的11个表现
战略计划得当的4个表现
“战略”很重要，只靠“战略”很危险
管理者必须理解报表数据
要一直思考如何活下去
有备无患，丰田社长的经营奥秘
想要“回报社会”，企业持续发展的隐形动力
第3章 3个月必须实现盈利
企业财务管理不足的6个表现
根据报表数据做经营微调整
社长要有察觉“异常数据”的能力
报表中隐藏着大幅削减成本的机会
规制总量，设定有难度的成本压缩目标
不以上年预算额度为依据定新年预算
警惕突然改变支付方式的客户
客户资金链恶化的5个细节征兆
即便是普通员工也要清楚公司经营状况
第4章 营销是企业生存的根本o
好的企业规划来自科学方法，而不靠灵光一现
优秀企业规划的7个关键点
欠缺经济考量的企业规划方案如同“纸上画饼”
企业规划信息九成来自内部，一成来自消费者
绝大部分管理问题可通过市场营销解决
九成管理者不知道“市场营销”的真正含义
有机整合内部组织才能提升企业营销能力
产品有竞争力的6个表现
第5章 重建的第一步，让员工重拾“荣誉感”
管理者要让企业目标深入人心
培养具有“直升机视角”的员工
将重建企业变成让员工感到自豪的事
让员工完成不想做但必须做的工作
引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”
危难之时，只靠理念会吃不上饭
管理者构建新工作方式的5个要点
第6章 知己知彼，先胜而后战
企业常胜需要“知己知彼”
越是危急时刻，越要准确把握公司竞争态势
用SWOT分析法判断企业发展现状
用SWOT分析结果检验企业发展战略
提高分析效果的3个关键点
竞争要“先胜而后战”
用CPI7步法缔造常胜模式
第7章 越是危机时刻越要回归基本
社长的“看家宝典”
职场人哲学10条
销售人员10训
管理者识人7法
结束语 脚踏实地，心无杂念

社长现在最想告诉你的
事
现在，商务人士面临两
个课题：一个是如何在这
场新型冠状病毒肺炎疫情
中存活下来，另一个是如
何度过“后疫情”时期。
利润是企业事业得以开
展下去的动力。所以，不
管面对什么困难，商务人
士都必须始终以追求利润
为目标。话虽如此，但越
来越多的企业却因为营业
额的减少导致利润缩减，
资金周转困难。
这其中可能不少经营者
发现同类企业的经营已经
开始好转，不知何时起只
剩本企业还深陷泥潭。一
旦陷入这种局面，从社长
到一般员工往往都会觉得“
我们或许再也翻不了身了”
。但这时放弃还为时尚早
，因为，每个人都有咸鱼
翻身的机会。我亲眼看到
过太多曾处于生死存亡边
缘的企业、经营者和他们
的员工，打了个漂亮的翻
身仗。
我曾在兼任日本家乐氏
（Kellogg’s）、日本拜尔（
BAYER）等7家跨国企业董
事长、经营主管的同时，
还作为一名“职业策划人”，
负责赤字企业的重组。迄
今为止的50年间，我救活
了约2000家亏损企业，帮
助他们重新创造利润。我
在尼康-依视路（Nikon-
Essilor）工作时，企业负债
50亿日元，在我接手的1年
后偿还清，并在第3年就做
到了无贷经营。
在本书中，我会根据自
己的体会和无数的成功经
验，告诉那些在困境中挣
扎的亏损企业如何做到扭
亏为盈，让那些失去热情
和自信的管理层和员工看
到光明。
这本书源自我一直以来
所记录的“惊奇笔记”。平日
里我的所思所惑，让我发
出“咦”的感叹，让我茅塞顿
开的灵感，都记录在这些
笔记中。只要我有时间，
我就整理、分析这些笔记
。
工作中我们需要进行职
业化的思考，需要对发生
的事情多提问、多深入思
考。可是，每日忙碌的生
活让我们忘记了寻找这些
疑问的答案。虽然我已经
80多岁了，但是从50多年
前开始直到现在，我一直
在坚持思考的习惯。现在
，我的笔记已超过300本。
笔记内容涉及面广，并
对那些非常重要的“发现”进
行了分类，如“自身的失败
或成功”“社会的动态”“经营
环境的动向”“工作带来的变
化”等。这些“发现”积少成
多，当我看一些专业书，
或者得到一些信息，或者
和人交谈时，我就像俯瞰
全局一样，能看到事情的
关键点、问题点。再进一
步聚焦这些关键点、问题
点后，我就形成了自己关
于工作、人生、服务社会
、世界动态的观点，这些
也是一个人的思想核心。
这也意味着，我进行判断
、决断的“原理原则”得以确
立。随着我的笔记日渐增
多，不管面对什么样的危
机，我都能找到最好的应
对办法。这使我既不会感
情用事，也不会因临时抱
佛脚而犯错误。这些笔记
，支撑着我作为一个企业
管理者的工作，它就像是
经营困难企业的好参谋，
打好了我对待工作的基础
。
这本书就是从那些笔记
中节选出来的。通过浅显
易懂的说明和一些具体事
例，我希望在企业面临外
部环境急剧变化的状况时
，能帮助它们从容应对经
营困难。同时也希望这本
书能帮助所有的商务人士
。
我们现在已经战胜了泡
沫经济、雷曼事件引发的
全球金融危机、“3·11”日本
地震等千难万苦。当然我
自己就是一个曾挣扎过但
最终闯过这些危机的胜利
者。这些经验告诉我们，
面对困难时，没有必要掌
握什么特别技能，情况越
困难，回归本真反而越重
要。
当今社会风气正变得为
了保存自己而不惜轻易舍
弃失败者。当然生意场就
是优胜劣汰，失败者从市
场消失也是无法避免的。
可是，一味地进行你死我
活的战斗，最后只剩一个
胜利者，其背后是战败者
横尸遍野、白骨累累，这
能带来社会的多样化吗？
只有社会环境能接受暂时
的失败，能教给失败者如
何再次站立起来，能让其
有机会多次参与竞争，社
会才能富有活力。
断言眼下正陷入亏损的
企业和员工没有价值是不
对的。任何人、任何企业
，只要存在，就都有起死
回生的机会。甘于待在困
境中的企业，只是还没找
到反败为胜的方法。
只要能意识到这一点，
任何人都可以再创辉煌。
直到现在我们还只是一味
地鼓吹承担责任，而无视
当下应该探讨的是反败为
胜的方法。希望这本书多
少能改变这种状况。
这本书题为《无法落地
的战略一文不值》，它虽
是为了老板和管理者而写
，但希望年轻的读者也能
看一看。因为能和老板用
同一视角思考问题，这也
是工作能取得成功必不可
少的能力。希望大家能适
当地代入阅读，假设自己
身处其境。
我的这些帮助多家公司
扭亏为盈、积累至今的经
验，如果能够帮助读者朋
友们重振雄风，将是我的
最大荣幸。
长谷川和广
2020年11月

作者长谷川和广帮助超过2000家企业扭亏为盈，是日本的明星社长，他27岁开始将其发现的有效工作方法以“惊奇笔记”的形式记录下来，内容涉及人才管理、组织运营、企业生存等多个方面。以此为基础出版的“社长笔记”系列丛书畅销35万册，被读者评价“实用度满分”。本书为系列新作，对企业如何突破困境、有序增长着重进行了讲述。

脚踏实地，心无杂念
我小学时，有位叫大野
的老师。大野老师是村里
资本家的儿子，大学一毕
业就到了我的小学任教。
我从大野老师那里学到了
很多课本以外的事情。比
如，大野老师认为“以后农
业中会使用塑料薄膜”，塑
料薄膜我们以前从未见过
，这种话也从未听说过。
大野老师给我们讲过好多
这样的事情。大野老师说
过让我印象最深刻的一句
话是：
“在我们人生将结束之际
，我们要死而无憾。因此
，‘Step by Step’（逐步推
进）思维特别重要”。
也就是说，做任何事情
，我们都要“脚踏实地”“逐
步推进”地一步步计划好进
行。小学毕业到现在，已
经过去了半个世纪。但这
句话早已成为我的座右铭
。
再建企业看起来似乎有
什么玄学绝技，但其实我
也只不过是一步步做了应
该做的事情而已。
我曾经在参与一家企业
重组时，工作总也无法顺
利开展，我感到绝望、无
计可施，不知为什么我那
时就去爬了箱根的塔之泽
的山寺。我漫不经心地在
山间信步而行，遇到了寺
里的住持，他告诉我说：“
你来庙里吧，我给你写点
东西。”当时，住持给我写
的一句话就是：“心无杂念”
。
我似乎感悟到了什么，
回到企业后我心无旁念地
专心工作，与员工之间增
进了理解：“长谷川你这样
说的话，我就明白了”。工
作开始出现好转。
不管做什么工作，首先
要全力以赴。如果做不到
这一点，可不行。从一开
始“希望能做到”的想法都是
偷懒的行为。不光要全力
以赴，还要心无杂念地专
心去做，这样任何困难都
能战胜。这是我从事企业
再建工作50多年的真实感
受。
这次的新型冠状病毒肺
炎疫情让很多企业处于水
深火热之中。今后，面临
困境的企业还会继续增多
。但是，以社长为首的所
有的商业人士都必须正面
应对这次考验。如果放弃
，那一切就都结束了，但
如果不舍不弃，一步步为
生存而战，那前途一定光
明。
人的生存方式千姿百态
，但不管选择什么样的道
路，最重要的就是要拥有
梦想。不论身处何种困境
，人只要坚信“无论如何也
要做到”，“Step by Step”地
不断努力下去，一定能逐
渐接近目标，总有一天会
实现梦想。

1做一个“谈赤字色变”的社长
众所周知，企业是一个以追求利润为目的的组织。没有利润，企业就无法为辛苦工作的员工支付薪水。
当然，当企业在投资一些大型设备，或因开展新业务而暂时看不到利润时，企业都会因发展规划上的安排而承受暂时亏损的压力。
即便是在这样承受压力的时期，如若公司管理层或员工都认为“这是特殊时期，可以没有利润”，这一侥幸心理也是十分危险的。
因为这意味着大家开始误以为“巨额赤字代表着公司在做大生意，企业要想做大做强，必会存在不盈利的时期”。让人颇感意外的是，只要公司管理层或员工有这样的想法，那么大多时候企业的盈利状况就无法根本性好转，甚至企业会因经营状况继续恶化而倒闭。
经营高手会始终努力去“有计划地逐步提升投资回报率或促进新业务利润的增长”，时常审视企业是否在按照规划发展。
一旦计划推进出现问题，经营高手会立刻进行善后改进，这一点非常重要。
即便亏损不可避免，经营高手也会非常敏感、慎重地对待它们。因为他们明白亏损的可怕，他们知道亏损不是好事。
如果你觉得“虽然这个月没实现营业额目标，但这是因为新型冠状病毒肺炎疫情的缘故，别的企业也不景气，这个月姑且这样吧”“新产品的促销至关重要，多少超支一点儿也无可厚非”，以及如果你对数字不再敏感，那么请你一定要格外当心。这些都说明你对获取利润这件事情不再执着。如果管理层对出现亏损的部门不管不问，对于公司收益、财务的管理能力不到位，那么这家企业可以说具有非常糟糕的“亏损特质”。
如果情况再进一步恶化，企业就可能会面临没有利润、亏损部门增多、员工士气低落的状况，最后落得“只能倒闭”的下场。
为了避免出现这种情况，管理层和员工都要有“谈赤字色变”的危机意识。
2解决亏损是一把手的工作
从跨国企业到创新企业，我拯救过约2000家企业，而我从这些实战经验中得到的真理是：
亏损的最大原因是经营者懒惰。
这里的懒惰，指的是有能力却偷懒不做。
比如，明知道企业面临危机，却不分析、不把握企业的生存环境；害怕面对问题，只顾着逃避。
身为经营者如果抱有这种态度，那么员工的背离也不可避免。
当然，不光经营者，如果各个部门的负责人也这样，那后果一样不堪设想。因为各个部门的业绩是由这些被称为“微型总经理”的部门领头人负责的。
我每到一家亏损企业，都能看到它们有惊人的相似之处。
大部分员工毫不关心企业利润，只有少数人关心企业的存亡。企业内部不公平现象到处都是，牢骚怨言满天飞……究其原因，就是领头人没有发挥作用，没有为公司设定明确的理念和目标。
然而，也有一些企业的做法与之相反，勤恳的经营者会积极努力地寻找问题所在，并在企业内部公示将要面临的问题。
这可以说是如同火中取栗或者说他们愿意拾遗补缺。只有管理层有这种觉悟的企业，才能在危机到来时和员工们齐心协力解决问题。
21世纪以来，日本企业相继经历了雷曼事件引发的全球金融危机、“3·11”日本地震这些艰难的时期。我多年前就说过：“今后企业要考虑的不是如何扩张，而是如何生存下来。”这次的新型冠状病毒肺炎疫情，也让我更坚信这一点。
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