强大的团队精神是一个企业披荆斩棘的战斗力。
本书深刻地剖析了团队建设中的真相，提炼出团队文化体系的精髓，让团队成员为荣誉而战，爆发出强悍的战斗力，把团队打造成一支无坚不摧的铁军团队。

张浩峰
中旭股份智和商学执行院长
企业大学架构设计师
国际注册管理咨询师CMC
深圳证券交易所认证独立董事、董事会秘书资格，拥有金融学、经济学、管理学交叉学科教育背景与从业经验。

第一章 关系 个人与团队的深度绑定
摆脱负面的“荣誉争夺战”
无视荣誉的英雄主义就是盲动主义
要荣誉的象征性，不要象征性的荣誉
改变从观念开始，改变从自身开始
运作完美团队的简单模式
第二章 评价 荣誉是勋章，也是救赎
科学考评很重要
双轨制评价：业绩与荣誉共存
让荣誉成为团队中的“硬通货”
赢回荣誉：给员工自我救赎的机会
团队评估的方法
第三章 逆境 无论输赢，一起扛！
迎难而上，走得更远
六大负能量，将团队逼向逆境
逆境团队的“四大毒药”
别让经验害了团队
安逸久了，逆境自然会找上门来
第四章 赋能 促使团队自我进化
要团队，不要“小团体”
“集体思考”遇到瓶颈怎么办？
让团队成员知道——“我能有所贡献”
团队应有“多兵种协同作战”的能力
准确把握需求，再去谈奉献
团队与共同专注力
第五章 激励 荣誉与金钱，哪个更重要？
金钱激励有用，但也有局限
用激励激发潜力
四种“激力”
新领导如何激励老团队？
用激励解决四大问题
五个基础激励理论
第六章 愿景 若有大梦想，便无小心机
小成功靠目标，大成功靠愿景
愿景：胆大一点又如何？
在学习中寻找愿景
团队因“忘我”而强大
树立愿景需要有“全局思维”
第七章 效率 全力以赴，不懈怠！
计划，为团队注入持久行动力
集团作战：担当就是效率
追求荣誉是克服惰性的最大动力
沟通！沟通！再沟通！
提高效率，要善于做减法
第八章 人性管理 经营团队，就是经营人心
有温度的团队才是好团队
不要轻易给团队成员“定性”
信任，是团队最宝贵的财富
人性管理就是管理人性
人性管理的“成本”
附录 工具包

翻开这本书稿的那一刻
，我的内心是百感交集的。
身为中旭股份的领头人
，我一方面欣慰于中旭股份
有才能之人辈出，如本书的
作者张浩峰，他既是一位优
秀的管理者，又是一位擅长
输出的知识型人才；另一方
面我对团队复制这一主题有
切身的感触，中旭股份走到
今天，凭借的绝非个人之力
，它得益于一支无坚不摧的
铁军团队，是各层级管理者
及其团队成员共同创造的结
果。
团队，从来都不是一蹴
而就的，需要培养和锤炼。
同时，团队也需要复制和裂
变，找到更多志同道合者，
一起去为同一个目标奋斗，
才能让企业实现规模扩张与
发展。故而，如何打造并复
制具有战斗力的铁军团队，
已成为每一个成长型组织的
必修之课。
那么，什么样的团队才
能称得上铁军团队，或者说
一流团队呢？
相信很多人都会给出这
个答案：思想统一、目标统
一、行动统一。对此，我也
十分认可。然而，这看上去
简简单单的12个字，实践起
来却要冲破百层千层的阻碍
。
关于如何打造出一流团
队，结合中旭股份的成长历
程，我最大的体会就是，要
想企业实现命运共同体和利
益共同体，先要成为“思想
共同体”。
《孙子兵法·谋攻》里有
云：“上下同欲者胜。”
意思很明确，上下一心
、同仇敌忾，才能取得胜利
。我们都知道，思想决定行
为，行为决定结果，唯有在
思想层面达成一致，才能打
造出具有强大执行力和战斗
力的团队。倘若人心不一，
各有想法和目标，再怎么强
强联合，也难以成为——团
队。
有关团队建设的书籍，
过去也读过不少，但翻开这
本书时，我依然眼前一亮，
因为作者张浩峰是从荣誉感
的视角切入的。我深信，他
也是在管理过程中领略到了
团队复制的精髓：要实现上
下同欲，要成为思想共同体
，集体荣誉感必不可少。
一路走来，见证过不少
的辉煌，也感慨过不少的失
败。集体荣誉感，是团队的
灵魂力量。没有荣誉感的团
队，就是各人自扫门前雪，
当个人利益与集体利益发生
冲突时，往往会作出损公济
私的选择；而那些具备集体
荣誉感的团队，几乎都拥有
着超强的凝聚力，在面临任
何处境的时候，都能呈现出
“招之能来，来之能战，战
之能胜”的绝佳状态。
当一个团队拥有了灵魂
，再配合技能上的培养与复
制，凝聚力与战斗力都会大
大提升。我相信这本书一定
会给广大的企业客户带来思
想上的启发，以及行动上的
指导。当然，最后想强调的
是，学到多少只是开始，落
地多少才是价值。忠心地祝
愿每一位企业客户，都能够
在学习中成长，在落地中裂
变！
王笑菲
中旭股份董事长

体系强大——从执行、效率、激励、愿景全面建立团队的灵魂支柱。
落地有声——解读打造战斗力的“心”式武器，易读易懂易操作。
情景再现——真实展现成功企业的团建经历，你的团队也可以复制强悍。
激发赢的欲望，打造敢战能胜的团队！

摆脱负面的“荣誉争夺战”
一项事业成功了，一单业务落地了，一个目标实现了……只要这些事业、业务、目标不是由一个人单枪匹马完成，都要涉及一个问题——荣誉怎么分？
这是一个非常普遍的问题，从古到今、各行各业的人们，都曾因为分功不均而招致祸患。历史上，有“颍考叔、公孙阏争功”“二士争功”等典故；商业上，有新东方三大佬、万通六兄弟争功的实例。从国家史到商业史，团队中的个人荣誉争夺战，似乎从未停止；且凡是陷入此类战争中的“团队”，无论它曾多么辉煌，最终也一定会受到影响，走上下坡路。
所以，个人在团队中如何自处，是每个人都要思考的问题，也是每个团队都要面对的问题。
把团队想象成一支足球队，球队里有不同位置的球员，前锋负责进攻，后卫、守门员负责防守。进了球，前锋享受欢呼掌声；丢了球，后卫守门员要承担责任。如果足球队本身缺乏基本的团队建设，就会导致一个结果——前锋在团队里的地位越来越高，后卫和守门员逐渐被边缘化、话语权越来越弱。如此一来，赛场上会发生什么状况？前锋拼了命地想进球，后卫守门员则毫无斗志，甚至是出工不出力，到头来一定会输掉比赛。
这就是团队荣誉分配不科学导致的结果。如此结果，在管理的现实中，一点也不少见。
某企业，有如下几个部门——品牌部、会展部、会员部、期刊部。
品牌部和会展部主要负责一线业务——招商、组织会议、举办展会……他们的员工四处抛头露面、招商引资，是主要的盈利部门。
会员部负责维护会员、管理会员资料，员工大多数时间留守在办公室，充当后勤保障，没有盈利能力。期刊部则主要从事会员宣传、信息采集、杂志编辑等工作，投入大、产出低，盈利能力有限。
日子久了，企业的领导开始觉得：品牌部、会展部每年能为企业实现大笔盈利，而会员部和期刊部，则缺乏盈利能力。虽然他也知道，品牌部和会展部的业务之所以能顺利开展，离不开会员部的后勤保障和期刊部的宣传支持，但在具体分配利益和荣誉的时候，由于品牌部和会展部毕竟是直接盈利点，所以各种资源自然要向他们倾斜，对他们的存在也更加重视，对他们的诉求也更愿意去满足，甚至有时候会有明显的倾斜。而对于其他两个盈利能力有限的部门，领导自觉不自觉地有些忽视。
会展部和品牌部两个部门的分管领导，自然也觉得自己居功至伟，一时间春风得意、不可一世，甚至扬言：其他两个部门都是被我们“养”着的！
会员部和期刊部的工作人员呢？自知不被重视，而且无论多么努力，也不可能从根本上改变现状，所以他们的工作积极性大打折扣。最直接的体现就是，会员部的人在会员管理方面显得不够上心，会员资料乱七八糟，会员维护得过且过。期刊部的员工则不太愿意和会展部和品牌部的人打交道，守着自己的媒体平台自成一派、闭门造车。 渐渐地，企业内部割裂的构架开始展现负面情境——
品牌部、会展部踌躇满志地要创一番大事业，但是却发现企业里的客户管理体系一片混乱，极大地影响了他们招商的效率。
与此同时，期刊部的人也不愿意配合自己的工作——一来不能帮助客户做好宣传，削弱了自己为客户提供价值的空间，二来不愿意为自己的活动会展进行报道、推广，对于活动的展开也有影响。
由于企业内部的合作机制走进了一个“下行通道”，所以在之后的几年时间里，企业的业务也一直在走下坡路。随着营收的减少，企业内部关于荣誉和利益的“争夺战”也变得更加激烈，因为大家都想把日益缩水、体积有限的“蛋糕”抢到自己的盘子里。
当散沙一盘的情况已经成为定局之后，企业的衰败就不可避免了。之后数年时间，企业的发展始终停滞。商场上不进则退，这个停滞的企业，最后从行业中的佼佼者变成了落后者。可直到最后，管理者也不知道问题出在哪，他始终在想：“会员部和期刊部到底是什么情况？怎么不管什么人进到里面，最后都会变得毫无激情、庸庸碌碌？”
这位领导很清楚地看出了一些问题的端倪，即会员部和期刊部成了人才的黑洞，工作态度和业绩不佳。但是，他没有透过现象看到问题的本质，即在荣誉的阴影地带，不会有使命感和责任感的鲜花盛放。
从管理上讲，领导者首先要确定一个基本原则：一个部门之所以存在，是因为它有自己的使命，而拥有使命则意味着必须要给它一个通过完成使命来争取荣誉的机会！对于员工个人来讲也是一样，交付他一项任务，他按照要求完成了，那他就有获得荣誉的权利！
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