大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”就急忙动手去处理、去解决。然而，像这样一味求“快”、忙得团团转的结果往往是白费力气，最后步入事倍功半的“败者之路”。
这本书告诉你，发生问题时，要先查明议题！先判断：“这个问题重要吗？” 比急着动手更重要！
本书作者根据自己从事战略顾问工作时积累的丰富经验及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决思维模式——从发现议题、确立议题开始动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。
还在欺骗自己“没有功劳也有苦劳”吗？NO！交出有价值的成果才是好工作！

导论本书的思维？
抛弃常识？
什么是有价值的工作？
千万不能踏上白忙的“败者之路”
如何具备事半功倍的高效生产力？
思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力
作者的提醒：细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽
第1章 议题思考？
1.1 查明议题？
你有没有个人专属的智囊团？
1.2 试拟假说？
重要的是“自己的立场是什么？”
凡事都化为“语言、文字”
用语言或文字表达时的重点
1.3 成为好议题的三要素？
要素①：属于本质性的选项
要素②：含有深入的假说
要素③：可以找到答案
1.4 用于确立议题的信息搜集？
取得用于思考的材料
技巧①：接触一手信息
技巧②：掌握基本信息
技巧③：不要搜集过头或知道过头
1.5 确立议题的五个方法？
运用一般的做法无法找到议题时
方法①：删减变量
方法②：可视化
方法③：从最终情形倒推
方法④：反复问“So what？”（所以呢？）
方法⑤：思考极端的实例
第2章 假说思考一？
2.1 何谓议题分析？
2.2 在议题的起点组建故事线？
2.3 步骤一：分解议题？
有意义的分解
“业务理念”的分解
分解议题的“模板”
缺乏模板时就“倒推”
分解议题的功用
分解后各自设立假说
作者的提醒：MECE与架构
2.4 步骤二：编辑与组建故事线？
业务理念的故事线
类似脚本分镜图、漫画分格图
故事线的功能
故事线的两个模板
第3章 假说思考二？
3.1 什么是连环图？
制作连环图的意象
3.2 步骤一：找出“轴”？
分析的本质
定量分析的三个模板
表达分析的多样化
由原因与结果思考“轴”
找出分析的“轴”的方法
3.3 步骤二：意象具体化？
填入数值建立意象
表达含义
3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法？
该如何获得数据？
作者的提醒：从脑的知觉的特征看到分析的本质
第4章 成果思考？
4.1 什么是产生成果的输出（Output）？
不要贸然纵身跳入
不要“先有答案”
4.2 剖析难题？
交出成果的两个难题
难题①：无法得出想要的数值或证明
难题②：以自身的知识或技巧无法让界限明确
4.3 明快找出答案？
拥有多个办法
重视循环次数及速度
第5章 信息思考？
5.1 实现本质性和简单化？
一鼓作气
5.2 推敲故事线？
三个确认程序
程序①：确认逻辑结构
程序②：琢磨流程
程序③：准备好“电梯演讲”
5.3 琢磨图表？
这样图解就对了！
技巧①：彻底落实“一图表一信息”原则
技巧②：推敲纵向与横向的比较轴
技巧③：整合信息与分析的表达
作者的提醒：“完成工作”吧！
后记从累积小成功开始？
致谢
出版后记？

交出有价值成果的生产技术，有何共通点？
我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个
共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快
十倍、二十倍”。由于发现了这项特性，我之后花费了相
当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方？”“
‘能交出有价值成果的生产技术’的本质究竟是什么？”
等问题的答案。
到目前为止，我在麦肯锡咨询公司（McKinsey &
Company）担任管理顾问主管达十一年之久。途中曾离开职
场，以“志在成为科学家”为出发点，赴美攻读脑神经科
学（neuroscience）博士学位，之后再回到职场。当时，
我有另一个发现，那就是无论在职场还是在科学界，“交
出有价值成果的生产技术具有共通点”。
有一次，我将这样的内容写在个人博客上，竟引发了
始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章，浏览次
数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写，而且内容不
是那么平易近人，因此，收到这么大的回响，老实说，我
很吃惊。而且，收到的留言多数是“我终于懂了！”“我
想知道更多！”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享
这样的内容，可以帮助许多人”，这就是促成我写本书的
动机。
坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。
不过，其中大部分是介绍工具和技巧，以“产出真正有价
值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期
限之内产生有意义的成果的人而言，必须思考的事情究竟
是什么？这点就是本书的内容。
本书也会介绍几种关键的思考方式，但并非只是单纯
地介绍技巧（know-how），而是定位在“工具箱”，来协
助完成真正该做的事。“逻辑树”（logical tree）、“
彼此独立、互无遗漏”（MECE，mutually exclusive and
collectively exhaustive，发音为mee-see）、“架构”
（framework）……每一种只要正确使用，都是强有力的工
具，但光是知道这些工具，并不能就此找到答案。有句话
说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。
（If all you have is a hammer, everything looks
like a nail.）”虽然是种比喻，不过确实说明弄不清目
的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义，
在于能产生什么成果”，从工具下手，根本无法引导出这
个答案。
那么，究竟什么是真正的关键？
这正是本书标题所提出的“议题”（issue）。
何谓议题？关于这一点，我将通过本书慢慢说明。事
实上，其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸
有成竹，并且果断采取行动。
了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提
升，还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉
很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交
出有价值成果的生产技术的目的正是“议题”。
我希望通过本书能让读者了解，在“交出有价值成果
的生产技术”中，这个议题发挥什么功效，有什么功能，
该如何区分议题，以及如何处理议题。
“所谓‘交出有价值成果的生产技术’，究竟要做些
什么呢？”
“所谓论文，究竟要从哪里开始思考呢？”
“所谓解决问题的计划，该如何进行呢？”
无论是企业人还是科学家，希望本书能给那些因“总
是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁
不安的人提供一点提示。
不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考
“思考与烦恼，究竟有什么不同？”
我时常问年轻人这个问题，如果是你的话，会怎么回
答？
我认为有以下两个不同之处：
“烦恼”是以“找不出答案”为前提的“假装思考”
。
“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的
真正思考。
思考与烦恼看起来很像，但是实际上完全不同。
所谓“烦恼”，是以“没有答案”为前提，无论多么
努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除人际关系的问
题（像是情侣或家人朋友之间的问题），以及“与其说找
不找得出答案，不如说其价值在于从今以后还要继续面对
彼此”之类的问题应另当别论之外，所有的烦恼都是没有
意义的。（话虽如此，但毕竟烦恼是人的天性，我并不是
讨厌会烦恼的人）
尤其是如果是为工作、研究而产生烦恼，那实在太傻
了。
所谓工作，是“为了产生什么成果而存在”。进行那
些“已经知道不会产生变化的行动”，只是浪费时间而已
。如果没有明确认清这一点，就很容易将“烦恼”错认为
“思考”，宝贵的时间就这么流逝了。
因此，我总是提醒自己周围的人：“一旦发现自己正
在烦恼，就马上停下、立刻休息，并且培养能够察觉自己
正在烦恼的能力。”其原因是，“以你们这么聪明的头脑
，不只十分认真，而是超级认真地思考，仍然想不明白的
话，就请先停止思考这件事会比较好，因为你很可能已经
陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊，但
意识到“烦恼”与“思考”的差别，对于想要“交出有价
值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职

为什么遇到问题就主动出击，反而会陷入“白忙一场”的怪圈，得出的总是没什么价值的成果？在着手解决问题之前，你分析过真正的问题所在吗？从查明真正有意义的问题开始，才能提升解决问题的效率！
在麦肯锡工作11年的资深咨询顾问，麦肯锡研究小组亚太地区核心成员、日本雅虎公司首席战略官教你直击问题本质，选择更有价值的议题，利用多种手段分解议题、组建故事线、分析连环图、找出问题答案，灵活搞定难题。
拥有高生产力的职场达人必备工作技能，4步即可获得有价值的工作成果！从查明真正问题到整理并传达成果，4种思维模式环环相扣，帮你精准完成问题设定与高效解决，思考不再用蛮力，工作不再拼体力！

现在有很多职场达人出书与读者分享思考与解决问题
的工具和方法，但明确讨论如何产生真正具有高价值的工
作成果的书籍却并不多见。为此，我们在出版《麦肯锡教
我的写作武器》之后，又推出新一力作——《麦肯锡教我
的思考武器》，分享麦肯锡公司的成功经验，帮助读者从
源头寻找如何动用思考来解决问题、完成有价值的工作。
在工作中，我们常能看到不少人还没明确什么是真正
需要解决的问题，以及适切的解决方法，就立刻上手，想
着“车到山前必有路”“反正先动手做了再说”，盲目求
快；进行到一大半才发现，花费大量时间和精力搜集来的
资料，最后真正派得上用场的却少之又少，甚至自己对状
况的理解也混乱起来，衍生出来的问题却不断增加……怎
么办？无论是重新来过还是硬着头皮继续干下去，浪费的
精力和时间都是无法追回的。
这还不是最糟的情况。请想一想，这样加班赶工得出
来的结果是具有高价值的成果吗？这样的工作效率上司会
觉得满意吗？也许有人会在潜意识里自我安慰：“我的确
在努力工作啊！”“没有功劳也有苦劳嘛！”可是再这样
自我欺骗下去的话，妄图以“量”取胜，将陷于“白忙一
气”的泥潭，直到累垮也难以脱身！
本书作者安宅和人，曾在麦肯锡咨询公司担任管理顾
问主管达十一年之久。他一直坚持在个人博客上与网友们
分享如何交出有价值的工作成果的方法，引起读者的热议
和广泛赞同，也最终促成了本书的写作出版。
在这本书中，作者直击思考的本质，系统地讲解了成
功解决问题、创造有价值成果的思考模式——议题思考、
假说思考、成果思考、信息思考，即面对问题慢一点动手
，先查明、确定议题，组建故事线与连环图，并依此着手
处理，找出问题的答案，将成果整理为论文或报告，最后
把有效信息传达给别人。
不需要去学习各种复杂的思考工具和方法，只要熟练
应用这种“从议题开始”的思维方式，就可以事半功倍地
解决问题，高效率地完成工作，交出有价值的成果。希望
各位读者在读毕此书后，可以重新思考自己的工作方式，
逐步摆脱“苦劳”的困境，下一位职场达人就是你。
读者服务：133-6631-2326 188-1142-1266
服务信箱：reader@hinabook.com
后浪出版公司
2019年11月

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导论 本书的思维
抛弃常识
本书所介绍的“从议题开始”的思维，与世间一般的想法有很大差别。最重要的就是首先要“抛弃一般常识”。下面我会举出本书中有代表性的几个思维。现在也许会让你觉得：“咦？”但是当你读完本书并亲自实践之后，相信我，你一定会点头赞同这些思考方式。
●“解决问题”之前，要先“查明问题”。
●“提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重要。
● 不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”。
● 与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”。
● 与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。
前半句是一般的想法，后半句就是本书要介绍的“从议题开始”的思维。各位读者只要先了解，这与单纯“为了提升生产力而重视效率”这个解决方式——也就是所谓的“提升效率的技术”——有所不同即可。
什么是有价值的工作？
为了提升生产力，最先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。我从维基百科（Wikipedia）查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳动力及资本等）对生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。
本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力和时间），产生多少的输出（Output，成果）。以公式表示，则如图0-1所示。
若想提高生产力，就必须事半功倍——删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。
那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”究竟是什么呢？
我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）的人。也就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。
请各位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。
对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？
怎么样？
我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我时常听到的是类似以下的答案：
● 高质量的工作。
● 仔细的工作。
● 没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。 这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。
所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而已。一旦问起“质量是什么？”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作”也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”，恐怕会有很多人会不赞同吧？最后一个，“没有其他人能够胜任”的工作，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人能够胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。
“高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。
有价值的工作究竟是什么？
就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。
第一条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图0-2。
“议题”（issue）这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所说的“issue”符合图0-3的定义。
在同时满足A与B的条件下才是issue。
因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”，“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。
图 0-2价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。如果想要成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。
大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”，而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给大多数人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。
原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。
千万不能踏上白忙的“败者之路”
那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。
在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边