人力资源专业不专业，无法创造经营价值，是人力资源专业的尴尬，更是企业和老板的无奈。人力资源专业缺乏数据基础，似乎是一切的根源。但我更要提醒的是——数据重要，却不要为了数据而数据。本书旨在将人力资源专业由过去的“专业语文题”变成更加彻底的“经营数学题”。这也意味着，本书将把读者进一步从“理念”带入“实践”。上篇“人效管理理念”，介绍了人效对于企业经营的重要意义，明确了关注人效是驱动企业的重要抓手，赋予人效管理以经营意义，明确了人力资源专业应该且可能创造经营价值。中篇“人效管理方法”，介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。从数据到行动的逻辑，也让人效管理成为一台精密的仪器，使HR能够以人效为支点来推动经营。下篇“人效管理实战”，介绍了企业如何将人效管理的理念和方法运用到实践中。

穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后。跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
担任房多多等独角兽企业和京东方等大型知名企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。
平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
《中欧商业评论》《哈佛商业评论》（中文版）等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。
已出版《激发潜能》《释放潜能》《重塑海尔》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《叠加体验》《私董会2.0》等畅销商业著作。

前言 五个典型HR的命运
上篇 人效管理理念
第一章 人力资源效能的经营意义
经营的双效逻辑
人效的经营意义
第二章 人效管理的四个误区与辨析
误区1：人效管理一刀切
误区2：人效管理做龟缩
误区3：人效管理新瓶装旧酒
误区4：人效管理事后算账
第三章 人效管理的三大难点与突破
难点1：理解业务之难
难点2：理解队伍之难
难点3：理解职能之难
数据穿透人效管理
第四章 人效管理的两条突破之路
谁在回避人效
突破1：老板要突破僵局
突破2：HR要突破心魔
中篇 人效管理方法
第五章 组织与人力资源数据诊断
人力资源专业数据化
人力资源经营价值链
人效经脉构成战略地图
人力资源效能仪表盘
人力资源数据化的IBR
人力资源数据化的三个伦理
第六章 人力资源战略制定
人力资源战略分类
决策点1：北极星指标
决策点2：建队思路
决策点3：战略选择
第七章 人力资源效能规划
人效规划是什么
步骤1：业务分类分级
步骤2：确定人效指标
步骤3：确定人效目标值
步骤4：向内分解人效标准
第八章 人力资源队伍规划
数量规划：人才缺口
结构规划：组织构型
素质规划：人才画像
人才供给计划
第九章 人力资源职能规划
人力资源职能优化的僵局
激励型战略的人效公式
赋能型战略的人效公式
人力资源战略地图新视角
第十章 人力资源效能管控
人效包干：先放后算
精准核编：先算后放
动态管控
下篇 人效管理实战
第十一章 人效管理的三种选择
选择1：人效管控方案
选择2：人效提升方案
选择3：人效管理体系建设方案
三种方案的选择逻辑
第十二章 人效管理的实施方案
第一步：老板理念澄清
第二步：数据思维引导
第三步：局部打样试点
第四步：方法萃取沉淀
第五步：全面实施固化
附录A 26家大厂对HR的数字化能力要求
附录B 以人才成长指数衡量企业的人力资源专业水平
附录C 谷歌开始将人力资源专业变成数据科学
参考文献

五个典型HR的命运
Amanda、Bella、Cindy
、Doris、Elva是国内某知名
人力资源专业顶级强校的硕
士研究生同学，她们在校时
住在一个寝室，感情极好，
被同学们称为“五朵金花”。
毕业后，大家天南海北
地就业，各自选择了心仪的
公司，十几年过去了，基本
也都做到了人力资源总监（
human resources director
，HRD）及以上的职位。
这一年校庆，五人返校
重聚，怀念青葱岁月。在学
校的咖啡厅里，“五朵金花”
在叙旧后，把关注点放到了
共同的职业上，叽叽喳喳打
开了话匣子。
“油腻”的HR年度工作计
划
学霸Amanda回到了家乡
东北，进入一家传统制造业
企业，一步一个脚印做到了
HRD。
这家企业的人力资源工
作一直按部就班，高情商的
说法叫“规范性强”，低情商
的说法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力
资源部的企业老板例行听取
明年人力资源工作计划的汇
报，还没听完就瘪起了嘴：
“Amanda，听起来，明年的
工作还是今年的干法嘛。这
市场变化、战略调整、业务
重构，整得我们管理层和业
务部门都热血沸腾，你这里
是一如既往很‘稳定’嘛。”
Amanda听出老板话里有
话，但又无言以对。要说市
场、战略和业务的变化，自
己也看到了，也有点热血沸
腾，但看到了趋势的“面”，
不等于明确了行动的“点”。
等自己明确了行动的“点”，
业务早就干得热火朝天了，
这种尴尬期真的让人难受。
而且，按照自己十几年的专
业经验，人力资源工作不就
应该这样按部就班吗？那些
可以突破、赋能业务的“点”
在哪里呢？
无处发力的人效提升项
目
和Amanda上下铺的Bella
选择了一条截然不同的职业
路径，她南下深圳，进入了
一家中等体量的高科技公司
，一路成长，也做到了HRD
。
都说“深圳速度”，Bella
能够一路成长，正是因为对
老板的需求能快速理解、快
速落地。在读研期间打下的
扎实基础帮到了她，老板要
做职级体系、绩效考核、薪
酬调整，她都能第一时间理
解，并弄出个80分的东西。
在起初几年的创业期，老板
对她都是赞不绝口——“不
愧是科班出身！”
最近两年，Bella却犯了
难。经济增长进入存量时代
，高科技公司的日子也不好
过，技术特长转化为商业结
果并不是顺理成章的事。老
板开始抓效率，而他最关注
的就是人效（HR efficiency
，人力资源效能），老板说
：“科技公司最核心的就是
人，人的效率提高了，公司
的效率就提高了。”
话是没错，但Bella却并
没有太多的思路。自己公司
的人效衡量该制定什么指标
，究竟是高了还是低了，应
该用什么思路去突破……也
只能凭经验先做起来，却越
做越模糊。老板看不到基于
数据的判断和思路，他越来
越不满了。
套路化的人力资源规划
在寝室里常常神龙见首
不见尾的Cindy被称为“lucky
girl”（幸运女孩），她一路
顺风顺水。毕业后，她就地
就业，选择了一家离家近的
初创互联网公司。
这家公司最初一直平平
稳稳，Cindy的职业生涯虽
然稳定上升，但也只能说是
波澜不惊。近几年互联网风
口到来，这家公司突然得到
多轮融资，而后上市了。
Cindy的职位也水涨船高，
变成了一家中型互联网公司
的人力资源副总裁
（human resources vice
president，HRVP），风光
一时无两。
……
上篇是“人效管理理念”
。介绍了人效对企业经营的
重要意义，明确了关注人效
是驱动企业的重要抓手，赋
予人效管理以经营意义，明
确了人力资源专业应该且可
能创造经营价值。在此基础
上，通过辨析人效管理的误
区和梳理人效管理的三个难
点，勾勒出了人效管理的模
式框架。
中篇是“人效管理方法”
。介绍了人效管理的“数据
诊断—战略制定—人效规划
—队伍规划—职能规划—人
效管控”六部曲方法论。其
中，每一步都基于严谨的工
具模型和数据分析，推演出
下一步的行动方向。从数据
到行动的逻辑，也让人效管
理成为一台精密的仪器，使
HR们能够以人效为支点来
推动经营。
下篇是“人效管理实战”
。介绍了企业如何将人效管
理的理念和方法运用到实践
中。我们考虑企业的意图和
实际情况，给出了从简洁到
完整的几种模式选择，同时
给出了导入人效管理的完整
步骤，并在每个步骤上提示
了风险。
除此之外，我还精心选
择了三篇文章作为附录。
第一篇用26家大厂的数
据，揭示了业界标杆们对于
HR数字化能力的要求，实
际上就是在提醒涉足这个专
业的老板和HR们不要再恐
惧“数学题”，因为趋势如此
，避无可避。第二篇用一个
人力资源数据化的指标范例
（人才成长指数，TDI），
说明了应该如何推动人力资
源由“语文题”变成“数学题”
，实际上是为了打消老派专
业人士关于“人力资源领域
能否实现数据化”的疑问。
第三篇则给出了一个成功的
企业（谷歌）案例，说明了
先锋者是如何破解人力资源
数据化难题的，实际上是为
读者注入信心，让大家感觉
“不妨试试，我们应