本书讲述的就是中石油国际化经营的故事。本书一共分为六篇，其中：战略篇主要讲述中石油过去30年海外发展的战略研究、成功的做法、海外业务商业模式、地区战略的实施及对保障国家能源安全的作用等；经营管理篇主要讲述中石油的海外经营哲学、如何保持“成本领先”优势、如何应对风险、如何实施项目管理和当地化经营等；故事与案例篇主要讲述中石油在获取重大油气合作项目中发生的惊心动魄的故事，以及中石油在非洲、中亚等重点合作区的故事和典型案例；人文篇主要讲述中石油的海外跨文化管理和典型人物、民心相通的故事；他山之石篇主要讲述国际一流石油公司的最佳实践对中石油的启示；思考篇主要讲述作者对中国能源企业“走出去”的一些思考，比如国际化经营能力提升的问题等。

陆如泉，中国现代国际关系研究院博士，教授级高级经济师，国际能源战略学者，《财经》《财新周刊》专栏作者，目前任某大型石油央企国际部副总经理。曾任某大型海外勘探开发公司战略发展部主任，曾分别在伊拉克石油项目和苏丹石油项目工作多年。2006年至今主要从事战略管理、政策研究、管理变革、“一带一路”等方面的工作。已出版《感悟石油》《“一带一路”话石油》《战略十年》《“一带一路”：中国油气与世界》等著作，已发表关于海外油气投资与跨国经营战略等各类文章超过200篇。

01 战略篇
1.成功之道：中石油国际化经营的“六化”做法
2.战略之法：中石油国际化经营的战略与管理
3.模式之说：中石油海外发展的“综合一体化”模式
4.地区之实：中石油“做大中东”战略的实施
5.能源安全：到底能不能保障国家能源安全
02 经营管理篇
1.有所不为：中石油“走出去”初期的“四不”原则
2.成本为王：低油价下，中石油海外业务为什么还能保持较高盈利能力
3.三箭齐发：中国企业“一带一路”油气合作再出手
4.大巧不工：中石油全力推动构建“一带一路”油气合作利益共同体
5.年度回眸：中石油2017年的“一带一路”足迹
6.“中流击水、浪遏飞舟”：中石油海外1亿吨权益产量“再出发”
7.独领风骚：超低油价下，中国石油企业海外求生存的“四种武器”
8.再接再厉：中国企业海外油气投资窗口至少还有一个“合同周期”
9.石油企业脱离了“经营”，“管理”便无足轻重
03 故事与案例篇
1.华山论剑：三大石油央企与同行巨头联手再获巴西海域巨型油田权益
2.国企民企：2020年中国跨国公司100强榜单，国有企业还看中石油，民营企业还看华为
3.走近西非：中石油尼乍项目，绽放在非洲萨赫勒地区的“宝石花”
4.姹紫嫣红：近20年全球前十大石油公司并购案例分析
04 人文篇
1.我的地盘我做主：看看大伽们在第三届“中石油国际合作论坛”上都说了啥
2.跨文化管理：全球化遭遇逆流，偏见无所不在，但中石油的跨文化管理却做得有声有色
3.与时俱进：中石油国际合作与交流40年回眸与展望
4.千里马常有，伯乐不常有：您退休了，中石油海外事业少了一位领军者
05 他山之石篇
1.《石油即政治》：成就全球*卓越石油公司的十个“锦囊”
2.石油业的黄昏？埃克森被踢出“道指”说明不了什么
3.埃克森美孚：一家敢和美国政府说“不”的超级石油公司
4.又一世界级发现：为什么道达尔在非洲这么牛
5.谁说国家石油公司不行？看看这家NOC是如何成为超深水勘探开发领先者的
6.国际大石油公司油气自主勘探最佳实践及启示
7.面对欧洲石油巨头激进的能源转型势头，中国大型能源企业该怎么办
8.道达尔拿下伊拉克巨型油田项目，是否背离其能源转型承诺
9.你信吗，只要油价不低于15美元，中海油这样的企业就能活下去
10.GE帝国的崩塌：盲目“脱实向虚”和“多元扩张”害了这家百年老店
06 思考篇
1.国际一流石油公司的灵魂：“当作业者”
2.打造国际一流石油的关键在于提升国际化经营管理能力
3.关于打造石油央企国际化经营合作升级版的若干思考
4.跨国油气合作其实没那么复杂，也就是四句话、十二个字
5.当我们向国际*尖同行学习时，我们不该学习什么
6.近10年我们为啥当不了“作业者”了
7.国家石油公司的未来
后记——从2021《财富》世界500强看中国企业“走出去、走进去、走上去”

从国有企业跨国经营看
中石油
2016年8月27-28日，我
参加了中国企业联合会、中
国企业家协会举办的“2016
中国企业500强论坛”。论坛
上发布了中国企业500强榜
单，不出意外，中石油排名
第二，仅次于国家电网公司
。众所周知，中石油作为全
国特大型国有企业，一直以
来排名在中国企业500强的
前列，甚至在我的记忆中很
少排在前三名以后，但这不
是我今天要重点探讨的，因
为中石油实在太大了，全集
团拥有4.2万亿元人民币的
资产，靠着规模和业务收入
领衔500强榜单不足为奇，
不足为傲。
同时，该论坛还发布了
中国跨国企业100强榜单。
中石油在该榜单位列第一。
这令我这个长期从事海外石
油业务战略研究与企业管理
的“老兵”深感好奇，因为此
前还真没有关注过此榜单。
而且中国石油化工集团有限
公司（原中国石油化工集团
公司，以下简称中石化）、
中国海洋石油集团有限公司
（原中国海洋石油总公司，
以下简称中海油）的表现也
很抢眼，在此榜单分列第二
位和第三位。一位专业期刊
的资深编辑（发布会上坐我
旁边）看了这个榜单，不经
意地说了一句：“我们都知
道，民营企业跨国经营看华
为，国有企业跨国经营看中
石油。”说者无心、听者有
意，他说这话时的口气是轻
描淡写的，却引起了我的极
大兴趣。此后几年，我便一
直关注此榜单的排名情况，
比如在2020年度中国跨国
公司100大榜单中，中石油
仍位列第一，如表1所示。
同时，中石油跨国经营
的投资回报也不错。截至
2020年年底，中石油80%
左右的海外投入（资本性支
出+费用性支出）已经全部
实现回收，尚未回收的主要
是一些风险勘探项目和正在
建设过程中的开发项目。更
为难得的是，中石油于20世
纪90年代中期就开始全面实
施“投资带动工程服务、装
备制造全面走出去”一体化
战略，大力推进海外产能合
作。截至2020年年底，中
石油旗下的工程服务单位从
海外甲方市场获得的工程建
设、工程技术和装备制造合
同额已经与公司海外投入总
额的规模基本相当。这意味
着，除了按照国际规则和市
场规律获得正常的投资回报
外，中石油作为油公司①的
对外投资额已由其作为油田
服务公司②通过参与工程项
目竞标的方式，从另一种渠
道进行“回收”。要知道，自
2014年国际油价大幅下挫
以来，中石油这种集油公司
与油服公司、集上中下游于
一体的业务结构显示出巨大
的比较优势，腾挪的空间无
疑比那些业务单一的油公司
大许多。
中石油何德何能竟然担
得起“国有企业跨国经营看
中石油”的美誉。除了规模
大以外，中石油的国际化经
营也有许多独到之处。
中石油长期树立“全球化
”思维，一直以来，坚持在
全球范围内筛选油气机会，
把握并用好稍纵即逝的战略
机遇，实现快速发展
据我所知，中石油近20
年来至少把握住了3～4次“
里程碑”式的战略机遇。
一是把握住了20世纪90
年代后期亚洲金融危机及国
际形势变化带来的机遇，成
为国际石油界的一匹黑马。
中石油海外核心合作区的中
亚哈萨克斯坦油气项目群、
非洲苏丹南苏丹油气项目群
、拉丁美洲委内瑞拉油气项
目群，均是这一时期打下的
底子。以至于1997年年底
，中石油当时的海外业务负
责人周吉平先生①参加某国
际会议时，与会的雪佛龙石
油公司的同人问他，“周先
生，你知道今年国际石油界
最大的新闻是什么吗？”周
吉平一时答不上来，这位同
人说：“大家一致认为，最
大的新闻就是你们CNPC（
中石油）亮相国际舞台，并
成为国际石油界的一匹黑马
。”
……
中石油长期坚持以“本地
化”立足，85%以上的海外
员工均为资源国当地员工和
国际雇员，本地发展、互利
共赢已经成为中石油海外发
展的经营哲学
对于资源国本地雇员，
中石油的原则是“培养人才
、培育感情、促进发展”，
重点是增强他们对中石油企
业文化的认同感。中石油海
外的当地员工数量已接近10
万人，在对他们的培养和任
用上，树立“让每个人成为
有用之人”的理念，持续不
断地为当地员工提供本土培
训、第三国培训和来华培训
的机会。对于国际雇员，中
石油的原则是“不求所有，
但求所用”，留住一批高素
质的国际雇员，在关键岗位
发挥应有的作用。中石油海
外业务差不多有3000名国
际雇员，通过营造“相互欣
赏，快乐工作”的氛围，留
住海外人才。比如在哈萨克
斯坦PK公司收购后的整合
过程中，绝大部分国际雇员
选择留下来继续工作，在为
中石油工作的同时，个人价
值也得到了充分体现。另外
，互利共赢的理念早已成为
中石油海外发展的经营哲学
，渗透进了员工的血液。例
如，中方员工必须遵守资源
国当地法律，尊重当地风俗
、宗教、文化，与当地人友
好相处。而且中石油一直通
过帮助当地油田社区建学校
、建医院、打水井、修公路
，组织开展夏令营等活动，
积极为当地发展做出贡献。
中石油经过20多年的努
力，已“悄悄”地在全球建成
五大油气合作区、四大跨国
油气战略通道和三大