思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。

大前研一，早稻田大学毕业后，获得东京工业大学硕士学位和麻省理工学院（M1T）博士学位。曾任职于日立集团和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（Business Breakthrough Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（Business Breakthrough Universify）校长。无国界经济学与区域国家理论的倡导者。就职麦肯锡公司期间担任《华尔街日报》特约编辑，并在《哈佛商业评论》发表过多篇论文，内容涉及无国界经济带来的公司国际化问题，以城市发展为中心的新区域国家概念等。因其卓越成就，1995年被授予美国圣母大学法学荣誉博士学位。
英国《经济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名列顶级阵营的人物。专著《The Next Global Stage》于2005年由沃顿商学院出版社（Wharton School Publishing）出版。该著作出版以来广受好评，被翻译成13种文字，成为畅销书。

前言
“思考力差距化”的时代
第一章 转换思路
向麦肯锡学习逻辑思维
科学的思考
第二章 逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向掌权者建议
第三章 洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？
坚持对事不对人，企业就可以重生
第四章 非线性思维的建议
线性思维行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章 让构想大量涌现
产生新构想的思维逻辑
互联网时代的“大前法则
摆脱陈旧思维方式的方法
第六章 解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思维逻辑
第七章 开拓者的思维
冲破旧商业的障碍
来吧！让我们迈向荒野

“思考力差距化”的时代
“新世界”所需要的思维
方式
世界经济急剧变化，此
次变化的本质是新经济的诞
生，所以用之前的经济原则
来应对这种新经济是完全不
管用的。
日本的领导者未注意到
这一变化，而以百年前凯恩
斯所提的一般理论为依据，
胡乱发行国债、降低利率，
导致人民的财产严重缩水，
致使经济陷入低迷——“失
落的十年”。后来经济有复
苏的趋势，但是这些领导者
仍然不了解其中的原因。政
府所认定的宏观经济学，在
新世界里根本行不通。
新经济始于二十世纪八
十年代中期，在往后近二十
年的岁月里，以戏剧性的飞
跃速度产生变革，而且一直
持续到今天仍不间断。这一
变革可以说和人类发现新大
陆之后所发生的变革极为类
似。
我很早就注意到了这次
变革，所以一直不断研究及
探讨新经济所涵盖的意义及
其来龙去脉。《看不见的新
大陆》《地域国家论》《新
资本论》等拙作，几乎都是
我根据这种想法所撰写的。
这种新经济就是一块看不见
的大陆，但是这块大陆对于
经济、政治、社会、企业的
影响，却是极为重大的。在
新经济的冲击下，旧有的价
值观将被全部淘汰，一切都
将重新来过。
这块看不见的大陆，涵
盖了四个空间。
延续旧世界的“实体经济
”空间。
现金流、信息流可以穿
越国境自由流通的“无国界
经济”空间。
由包含互联网在内的各
种通信技术所产生的“数字
经包含互联网在内的各种通
信技术所产生的“数字经济”
空间。
以自有资金的百倍、千
倍的倍数资金流动的“倍数
经济”空间。
在这块看不见的大陆上
所发生的所有现象，都是由
这四个空间所交织的复杂关
系产生的。在这个新世界里
，旧世界的总体经济原则完
全不适用，既有的企业经营
手法也已经不管用。
另外还有一大变化，就
是热钱流溢。发达国家迈入
老龄化社会之后，老年人把
花不完的钱，采用年金、储
蓄、保险等形态，作为理财
的方式，换句话说，这些钱
丧失了流通性。所以全世界
每个国家今后都会处心积虑
、绞尽脑汁，设法让这些钱
流动到本国的经济发展中。
不过，本书并不是以说
明新经济为目的。我撰写此
书的目的，是要把企业家为
了在新世界中求生存必须知
道的经营思考方法及学习思
考路径的知识告诉读者。要
在新的世界里拓展事业，必
须将旧有的思考路径切换到
新的思考路径。为了达到这
个目的，只要一有机会，我
就会论及在新世界里会发生
的各种现象及其代表的含义
。
思考力差距所产生的收
入差距
在新经济中，也就是在
那块看不见的大陆中，企业
人究竟需要什么样的思考方
式？直截了当地说，就是“
逻辑思考”。或许有人会认
为这是理所当然的事，但是
日本的企业往往依据他们迷
恋的过去的经验法则、过去
的成功经验来经营整个企业
。结果是既未注意到新经济
的来临，也不知道如何应对
这种改变，最终陷入“失落
的十年”。
新经济是呈倍数形态的
，所以由思考力的差距所造
成的经济能力差距也是呈倍
数的，而且现金流是从全世
界流入无国界的世界里。因
此，新时代是个会因思考力
差异而造成极大差距的时代
。换句话说，新时代是个“
思考力差距化”的时代。提
到逻辑思考或者是思考力，
就会令人想到没有想象力的
人实在是太多了。所以本书
将以逻辑思考为基础，介绍
企业人不可或缺的思考方法
。
在第一章《转换思路》
中，我要大家放弃无法真正
解决问题的思考方法，并传
授可以解决问题的正确的逻
辑思考方法。这种思考方法
，是以我三十年的经营管理
顾问经验，也就是以我为数
千个个案所进行的指导、诊
断、进言为基础所创造积累
的。所以，这种思考方法不
但可以解决当前的问题，还
可以导出合乎逻辑而且绝对
正确的解答，对任何性质的
工作都是有效的。所以，这
可以说是将旧有的思考路径
切换至新路径的基本步骤。
但是，在逻辑上导出正
确的解决之策后，如果当事
者不采纳，经营管理顾问所
做的努力将毫无意义。所以
在第二章里，我要以经营管
理顾问在最后阶段所导出的
知识为基础，教大家让当事
者接受解决之策的方法，溯
其根本就是“能够打动人心
的逻辑构成法”。
接着，《洞悉本质的过
程》及《非线性思维的建议
》这两章，则是在在说明弄
清新世界各种现象的本质之
后，为无解问题找出正确导
向的思考方法。内容绝对是
旧世界的思考路径无法掌握
的。
在这两章之后的《让构
想大量涌现》《解读五年后
的商机》《开拓者的思维》
三章，主要是说明在新经济
中找出新的价值观，并让企
业走向成功之路的思考方式
。这些思考上的技能，都是
从我过去不断累积的逻辑思
考经验中孕育出来的。所以
这些思考技能也可以说是我
大前研一的思考方法。要学
会这些思考方法并不容易。
但是，只要接触本书所介绍
的新经济形态及各种事例之
后，再不断反复做那些能够
锻炼思考力的训练，相信你
必定可以掌握。懒于求知的
人没

大前研一撰写《思考的技术》的目的，是要把企业家为了在新世界中求生存必须知道的经营思考方法及学习思考路径的知识告诉读者。要在新的世界里拓展事业，必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。为了达到这个目的，只要一有机会，作者就会论及在新世界里会发生的各种现象及其代表的含义。

向麦肯锡学习逻辑思维
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做?通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考、该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。
或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢?请说出你的依据！”你能够回答吗?如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”这个时候，你能够拿出证据吗?
“不做不知道”“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去的成功经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。
遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循守旧的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，具有反效果的思考路径反而能够横行无阻。
我就是运用根据逻辑思考所产生的解决问：题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决！的所有难题，并为企业导出所有的解答。 ’
日产汽车请来卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在二oo三年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！…‘要精减人事费用，请裁员！”戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行了重整。从日产当时的情况判断，戈恩先生这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数干件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是运用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
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