作为领导者的你，指明方向了吗？
影响众人了吗？
以身作则了吗？
以上三点，你给自己打多少分？
本书探讨的核心问题不是领导力理论，而是领导力提升。但是不经历自我觉察，领导力便提升不了。
人因触动而改变，不因知道而改变——
老板太亲和，公司会衰落
老板不分享，高管不分担
老板能力差，企业多元化
不愿过劳死，厘清怎么活
会都开不好，怎么当领导
……
“行有不得，反求诸己。”作为领导者的你，也许很清楚自己的优点在哪里，但你敢走向自己的反面吗？

丛龙峰，南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。邮箱：conglongfeng@hejun.com。近年来，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、慧谷化学、奈雪的茶、鲜风生活、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝、慧择保险等行业领军企业的常年管理顾问。担任多家创业型公司的教练。其中作为联合创始人，参与创办的张拉拉兰州手撕牛肉面，在创业第一年，估值超过10亿元人民币。

序言 你觉察到自己的不足了吗
第1章 领导力人人可学，但无人可教
1.领导力最关键的是做好三件事
指明方向
影响众人
以身作则
2.真正的改变只能从内心开始
勒紧成就动机，发挥影响动机
先领导自己，后领导他人
人因触动而改变，不因知道而改变
3.反求诸己与自我突破
让自己跟得上企业发展的需要
勇敢地走向自己的反面
第2章 领导力提升的15条认识
1.重大的领导力提升必经历一次彻悟，否则是学不会的
2.人是活不过自己的人生经历的，要用经历去成就人
3.重视领导力提升的关键转折点和窗口期，如上任第一年
4.轮岗可能是培养领军人才和接班人的唯一有效路径
5.常识感与节奏感是企业家最重要的思维品质
6.洞察需求与做产品的能力是看家本领，别弄丢了
7.体察民情要把耳朵放在真正的群众之中，警惕领导的幻觉
8.企业成功往往是阶段论的成功，狠抓各阶段主要矛盾
9.反思后形成本质性、系统性、动态性的思维能力
10.领导力的心法大于技法，终究要演出自己的内心剧场
11.企业不同阶段的心法不同，领导者必须实现自我升级
12.改造一个人是上天的事，领导者的责任是用人所长
13.真诚领导力最直抵人心，你是谁你就呼唤出谁
14.企业家的作用无可替代，他是为企业守魂的人
15.领导力是一种自我期许，最终是成为更好的自己
第3章 领导力的心法大于技法
1.要想成就企业，勒紧成就动机
2.老板太亲和，公司会衰落
3.给自己的影响力打个分
4.老板不“分享”，高管不“分担”
5.请你分享“当老板的感觉”
6.老板，你究竟要什么
7.自大的根源竟然是自卑吗
第4章 从认识自己到引领他人
1.董事长眼里的“事”和“人”
2.总裁的“近见”与“远见”
3.价值观为什么没价值
4.“执行力”问题的实质是“领导力”
5.给“冷冲突”来个“热处理”
6.张大哥难以复制，海底捞可以学会
7.星巴克，或许你也学不会
第5章 给老板们的逆耳良言
1.老板们的三个屁股
2.老板能力差，企业多元化
3.不愿过劳死，厘清怎么活
4.老板，凭什么让我对你“忠”
5.老板，你真的会听人说话吗
6.“甩锅能手”何时反躬自问
7.会都开不好，怎么当领导
8.“例会”，究竟为谁而开
附录
附录A 中国“总裁教练第一人”张伟俊的故事
附录B 私董会第7年——从同学情到兄弟情
附录C 十年磨一剑——“私董会001组”七月活动现场纪实
附录D 谁来帮企业家破心中贼
跋 老顽童的自我觉察
参考文献
张伟俊发表在《财富》（中文版）上的专栏文章

你觉察到自己的不足了
吗
转眼我跟伟俊认识六年
了。六年前，我们就想合作
一本有关领导力的书。如今
，它终于可以跟读者见面了
。
现在市面上关于领导力
的书有很多，但大多数集中
于对三类问题的探讨：领导
者特质、领导者行为，以及
不同领导风格与类型的适配
度。不过在我和伟俊看来，
领导力提升一事，关键仍在
于领导者的自我觉察，否则
任何外围的努力终究都是徒
劳的（见图0-1）。
不经历自我觉察，领导
力便提升不了。我相信，许
多做过领导的人都对此深有
体会。但遗憾的是，在研究
领域此事并没有得到足够的
重视。这也是我们在六年后
，仍要把本书拿出来的重要
原因。
关于我和伟俊
对我来说，伟俊是个很
不一样的人。很少有人能在
领导力领域保有如此持久的
激情，但毫无疑问，伟俊做
到了。
即便放到现在，专职从
事“总裁教练”工作也是一件
稀罕事，但伟俊从2005年
就开始这么做了，一做就是
16年。2010年，他又将私
人董事会技术引入中国，并
发起了国内第一个私董会小
组——伟事达001组（后文
简称“001组”）。如今，这
个小组已经运营到第11个年
头了，其间尽管有老组员离
开、新组员加入，但这个小
组一直存续至今。
伟俊今年已经66岁了，
仍活跃在企业一线，日程表
经常排得满满的。他其实什
么都不缺了，但他真的很关
心人，乐于成就人。他曾经
服务过万科、TCL、美的、
联想……如今，他开始给一
些“80后”甚至“90后”的新生
代创业者提供辅导。
伟俊就像是中国版的比
尔·坎贝尔。坎贝尔是众多
硅谷公司（如苹果、谷歌、
亚马逊、Facebook等）背
后的教练，同样地，在不少
中国企业家的背后，也有一
个张伟俊。
伟俊对我来说扮演着多
重角色，他是我的老师、教
练、半个搭档和一个极为重
要的忘年交。
最早，伟俊是我的老师
，是他把我领进领导力的大
门的。我对领导力领域诸多
问题的理解，深受伟俊的影
响。后来有整整一年时间，
他每月都会给我打几个电话
，事实上充当着我的教练。
再之后，随着我的主要精力
转移到给企业担任常年管理
顾问，在某种程度上，我和
伟俊就成了合作伙伴。我从
伟俊的私董会上认识新的朋
友，并把与我要好的企业家
介绍到001组。我和伟俊共
同服务过两家企业，我专注
于组织管理，而他着力于领
导力。
伟俊说，“理解他人是要
豁出性命的事”，这句话对
我影响很深，而且至少在我
认识他的这些年里，他是这
么说，也是这么做的。我也
想借这本书，把我们对于领
导力领域的理解，更完整地
呈现出来。
本书整体定位
本书的书名是《自我觉
察：领导力提升的起点与终
点》，这本身便表明了本书
的整体定位、研究视角，也
是本书的内容概要。
……
第2章是对领导力提升问
题的理论综述，但有意将理
论框架打散，而最终呈现出
15条认识。这是因为在我看
来，很少有一把手是按照理
论框架行事的，因此大可不
必严丝合缝，但希望这15条
认识中，至少有1～2条能给
读者以启发。
第3～5章，从结构上分
别回应了第1章的“真正的改
变只能从内心开始”，以及“
反求诸己与自我突破”。其
中的每一小节都有具体的情
境，以及教练与一把手的互
动，希望读者在阅读这部分
内容时能更有代入感，收获
一份自我觉察。
我和伟俊都认为，由我
俩作为一对组合来完成本书
是更为合适的。我们相互理
解，但又各自不同，以使得
本书能在理论与实践、抽象
与具象、锐气与通达之间取
得一种平衡。
这本书本该在2015年就
拿出来，后来因为我在公司
的事务过于繁忙而被搁置；
2017年被再次提上日程，
但再度中断；此番终于要跟
读者见面，恐怕得等到
2022年春天了。
不过这些年下来，我对
本书的内容却更有信心了，
不因为别的，只因为它最先
帮到了我，帮我提升了领导
力，我才更有把握将这些内
容呈现在各位读者的面前。
我非常感谢伟俊，伟俊帮我
完成了对领导力领域的开启
。如果不是因为遇到伟俊，
我这些年不会有这么快的发
展，更不会给创业者做教练
。
需要指出的是，由于我
和伟俊的日常工作主要是跟
企业家打交道，因此，本书
在谈及领导问题时，经常是
以企业家群体为蓝本的。但
我们也希望，本书对涉及领
导问题的阐释，能对处于不
同岗位的领导者，即只要你
是团队中的一把手，都有所
启发。
本书的策划编辑张竞余
在读完初稿后跟我说，无论
其他人怎么想，至少书中的
许多内容对他带团队是有帮
助的。我想这就够了，那真
是一个令人由衷感到欣慰的
时刻。
事实上，我和伟俊做教
练时，也会一直期盼当事人
的那个“顿悟时刻”，那一刻
，他终于产生了自我觉察，
开始要行动起来。因此，我
们并不期待读者能从本书中
记住什么，我们祝愿读者能
有所触动，有所改变，最终
领导力有所提升！
丛龙峰 管理学博士
和君商学首席管理学家
2021年7月于南开园

本书探讨的问题领域是“领导力提升”，而非“领导力”。领导力注重医理，但领导力提升旨在临床。换言之，本书重视的不是你如何认识领导力，而是你如何提升领导力。
勒紧成就动机，发挥影响动机；先领导自己，后领导他人；知道很难做到，关键要感受到——领导力的提升是一个自我觉察、自我修正的螺旋上升的过程。领导力人人可学，但无人可教。领导力不是生而有之，领导是领导者的生活。两位作者相差近30岁，背景也不同：一位是科班出身的管理学博士，一位是经验丰富的总裁教练，但一段共同的经历却让他们找到了很多共鸣：都曾做过企业的一把手，有过成功的喜悦，也遭遇失败与挫折，更明白一把手的不易。一位偏重管理，相信普适性的科学原理，喜欢做总结；一位则强调领导的关键作用，并认为有效的领导行为往往更接近于艺术。

老顽童的自我觉察
感谢丛龙峰博士，让我
终于在一本有“领导力”字样
的书的封面上，看到了“张
伟俊”三个字。龙峰为本书
的出版做了许多工作，劳苦
功高。他写了序言之后，嘱
我写跋。想想，找不出什么
理由推辞，那就写吧。
然而，好几年没动笔了
，此刻，我能写些什么？突
然想到，这两年，我时不时
以“老顽童”自居，要不就写
写我怎么成了“老”-“顽”-“童
”，以及这个老顽童的“自我
觉察”吧。以此呼应龙峰的
序言，也许是合适的。
先说“老”。我从来就没
有感觉自己老，认识我的那
么多人，也几乎没有一个说
过我老的。甚至还有些朋友
一见我面就说：“您越活越
年轻了！”然而，陌生人，
从几年前开始，都在从不同
角度提示我：你老了。出租
车司机会问：“老先生，您
还没有退休呀？”景点卖门
票的会提醒：“60岁以上的
门票5折。”我该相信熟人还
是生人呢？我没有“老糊涂”
，我能清醒地意识到；熟人
都在“忽悠”我，虽然善意可
嘉；生人，却在不经意间助
我自我觉察。或许，我可以
在这儿弱弱地引用一句孔夫
子的话：“发愤忘食，乐以
忘忧，不知老之将至。”
再说“顽”。小时候，因
为一直是全校的学生头领，
因此在该调皮捣蛋的年龄，
我被塑造成了一个循规蹈矩
、少年老成的典型。至今，
我还为自己作为一个男孩，
从来没有与他人用拳头打过
架而耿耿于怀。青年时代，
由于一直扛着“书记”“主任”
等头衔，我又不经意地活成
了一个一本正经、老气横秋
的标杆。如今，作为一个“
自由职业者”，无“官”一身
轻，此时再不恢复我好奇、
好动、爱打闹、爱争斗的天
性，更待何时？
最后说“童”。在50岁“知
天命”那年，我花了近两个
月的时间，对自己做了一次
全面系统、深入细致的心理
检测和相关的“社会考察”。
在此基础上，我辞去公司
CEO职务，并选择在六月一
日儿童节那一天，脱“胎”—
—去组织，换“骨”——换身
份，重新做“人”——当起了
自由职业者，成了一名全职
的总裁教练。我期望自己能
够在心理上“逆生长”：少些
面具和盔甲，多些真实和透
明，活出个“童样”来！
十六年，弹指一挥间。
我这个“耳顺”已达六年之久
的“老顽童”，现在对自己有
什么样的“自我觉察”？
首先，我觉察到自己的
胆子变大了。我感觉自己似
乎有了点敢在“太岁头上动
土”或在“老虎头上拍苍蝇”
的“大无畏革命气概”了。（
当然，换个角度，或许我也
可以说，让一个儿童指出皇
帝身上并没有穿着新装而是
赤身裸体的，并不需要勇气
。他需要的，只是一颗真正
的“童”心，而童言无忌！）
我的“胆大”，主要表现
在“挑战”上。不管是在几十
、几百人的大场子上，还是
在个别交流的私密空间里，
我都敢“挑刺”“找碴儿”，有
时，甚至会用“棒喝”的方式
来刺激企业界的大佬，以撬
开他自我觉察的盖子。这些
年来，在“圈子”里，我似乎
有了“敏锐”“犀利”甚至“尖
刻”的名声。
具体说来，挑战的主要“
载体”是发问、再问以及连
环炮似的追问，而不是点评
、说教或给一个定论。实际
上，提问的假设前提是我无
知，我没有答案，而说教的
假设前提是我知道，我有答
案。随着教练实践的深入，
我越来越意识到自己的不足
，越来越不敢下结论。以前
，我的谦虚是表面的、伪装
的，而现在的谦虚，是从心
底里流淌出来的，是骨子里
的。我现在提问越来越多，
说教越来越少。尽管我的提
问有时显得气势汹汹、咄咄
逼人，但无论如何，我以为
，询问、追问与“少见多怪”
“无知无畏”等“儿童特点”有
关，与点评、说教等“导师
特点”相去甚远。
用提问来挑战的前提，
有人说是洞察力，但我更倾
向于认为是“同理心”。这些
年来，我感觉自己越来越理
解我的服务对象了。我越来
越了解他们的创业不易，越
来越明白他们的志向愿景，
越来越清楚他们的守业艰辛
。很多时候，我能够设身处
地地站在他们的角度来思考
问题了。当然，确切地说，
对我这个教练而言，“他们”
是没有的，我的眼里只有“
他”，而每一个“他”都是不
同的。
……
自我觉察，是一场永无
终点的长跑；“我是谁”（包
括我到底擅长做什么，心底
里究竟喜欢做什么），也许
是世上最玄乎的谜。老话说
，活到老，学到老。我加一
句：活到老，探索自己到老
。
小结一下：这些年来，
总体上，我感觉自己是个幸
福的人。当然，有关幸福的
定义很多，我赞同的是：①
从事的工作有意义；②工作
过程中经常有愉悦感。辅导
企业家在提升自我觉察的基
础上加强领导力，其社会意
义，我自以为，是怎么评估
都不会太高或过高的。在影
响有影响力的人的过程中，
因为充满不确定性，充满神
秘和挑战，我又收获了许多
的惊喜和愉悦。这么说来，
我不幸福谁幸福？朝闻道，
夕死可矣！
提到“死”，几星期前，
我参加了一个很有意思的被
称作“死亡咖啡”的线上活动
。说真的，到了我

领导的责任在于为众人
在迷途中引领方向。这方向
是对是错？是迫于外部压力
的妥协，还是心中执念的坚
守？是基于众人利益出发，
还是个人私利的驱使？是深
思熟虑的结果，还是一时的
心血来潮？这一切，众人无
法知晓，只能依靠领导者的
自我觉察。
这本书超越了以往领导
学偏重维度构建和素质测评
的窠臼，以自我觉察能力为
核心，探讨了从管理者转变
为领导者面对的一系列内心
修炼的考验，值得所有负有
领导责任之人深读自省。
——杨斌 南开大学商学
院教授
每年与伟俊续签一次教
练服务合同，同样的动作我
已经重复八次了。回想起来
，当初请伟俊来晨光，主要
还是出于好奇的心理。没想
到“蜜月期”后，就开始难受
了。到第四年要续签合同时
，我感觉自己几乎要崩溃了
，那时我特别想对伟俊说：
“你走吧，老子不用你了！”
但看看合同内容，感觉他又
是按照我们当初的约定来做
的，好像也找不到他什么碴
儿，所以话到嘴边，又收了
回去。咬咬牙，再熬了两三
年之后，不知怎么的，我感
到我们的合作好像变得顺畅
起来了。这是因为我的领导
力提升了，成了一个优秀的
总裁，还是因为伟俊的服务
能力提高了，成了一个出色
的教练？还真有点不好说，
可能他和我都有进步和成长
吧！
我同意书中所说：“领导
力人人可学，但无人可教。
”然而，在学的过程中，让
一个人来陪伴你，经常提醒
你“走出舒适区”，或许是明
智的。
——陈湖雄 晨光文具（
603899）创始人
说我是伟俊先生最长教
练的学生，恐不为过，从
2005年开始的私人教练，
到成为伟事达私董会001组
的第一位成员，已有17年了
。刚开始时，总觉得要学习
“知识”，私董会要寻找“机
会”，交流“方法”。但一段
时间下来，就会发现并不管
用：身边的一切“发生”，尤
其是那些困扰自己的，还是
一再“发生”，并没有改变多
少。
好在教练是一个有耐心
的好人，他和现实中的各种
“发生”一样，一遍又一遍地
向我发出“改变”的邀请。而
每当自己改变后，又会有及
时的提醒，以及组员间直截
了当的棒喝：还早着呢，改
变自己是个没完没了的过程
！
可能这就是人生吧，企
业家和普通人一样，觉察自
己才真正是“修”，而不断觉
察，不断付诸改变，才真正
是“行”。
——陈劲松 世联行
（002285）创始人
我和两位作者认识近10
年了，每年都会有三五次深
入的交流。本书体现了他们
对民营企业家的细致观察和
对领导力的深刻研究，是领
导者自省自知的最好的指导
书。
——崔维星 德邦股份（
603056）创始人
自我觉察，是行动的基
础，是解决难题的起点。本
书把张伟俊老师、丛龙峰博
士两人多年来对我提升领导
力的启发，发挥得淋漓尽致
：观点犀利、通俗易懂、代
入感强。是让不同行业、不
同岗位的团队一把手通过“
自我照镜子”提升领导力的
好书。
我睡前有看书的习惯，
一为学习，二为助眠。这本
书对我而言最麻烦的是，唯
独看完它之后，心情比较激
动，睡不着，睡不深，边睡
边做梦，做怎么做领导者的
梦。
——廖创宾 潮宏基
（002345）创始人
古人云“人贵有自知之明
”，可见自我觉察有多难！
有幸遇到伟俊，我在伟事达
私董会001组已经待了10年
有余。同学们就像一面面镜
子，逼迫我不断地在自我觉
察方面下功夫。前两年我经
历了人生的一次重大挫折，
但最后还是走了出来，这说
明平时的修炼在关键时候能
起非常大的作用。《自我觉
察：领导力提升的起点与终
点》这本书，就像一面可以
随身携带的镜子，读者经常
拿出来照照自己，一定会受
益无穷！
——陆挺 金轮股份
（002722）创始人
读这本书有点不爽，准
确地说有点痛。原本每天在
自己的天地里意气风发，指
点江山，烦心的就是我有那
么多英明决策，为啥团队总
是不给力，为啥我总是看不
到大将人才，为啥我不参与
事情就干不好。随着向后翻
看这本书，我有点不安了，
难道是我的错？不应该啊！
我创立了企业，我带领企业
开创了一片天地，我错了？
？？
看完一次不甘心，又看
了一次。也许我真的需要做
出改变，没错，必须要改变
自己。虽然让我感觉不爽，
甚至有点痛，但理性告诉我
，我要感谢让我不爽和痛的
人——伟俊和龙峰，他俩老
少合作，用真诚和心血为创
业者和企业家带来一剂有助
于成长的苦“心”良药。
——马存军 慧择（HUIZ
）创始人
很感谢五年前，伟俊能
让我作为唯一的外企职业经
理人加入伟事达私董会001
组。在过去的五年里，在给
这些同学照镜子的时候，反
射出自己身上的盲点和缺点
；从同学们的成功和失败中
，对比出自己的差距。领导
力的成长是一个孤独的过程
，我个人的骄傲和我过去的
成绩让自我认知变成了最艰
难的一步。有着一些懂我的
教练和同学的相伴，能打破
这些局限，让我有勇气去面
对自己，也让我有信心去不
断扩大自己的管理范围。
这本书可以陪伴你

CHAPTER 1 第1章
领导力人人可学，但无人可教
为了弄清楚领导力到底该怎么学，我们首先有必要问：领导力是一门怎样的学问？
领导力是一门“事后”的学问。没有谁是学了领导力理论后就会当领导的，反倒是当了领导之后，才发现领导力是需要学的。
就像你看了再多的育儿书，不自己当一回爹妈，许多事就还是没体会，所谓“养儿方知父母恩”。
从这个意义上，我和伟俊这本书讲的不是“恋爱故事”，谈的主要是“婚后生活”。我们关注的不是领导力理论，而是领导力提升。
领导力是一门“人间”的学问。很大程度上，领导力=影响力。这种影响力总是发生在人与人之间，故称“人间”。如果一个人无法对其他人产生影响力，那么他便无法胜任领导工作。
经常可以看到这类现象：对于一个团队，任务没有变，人员没有变，甚至工作流程也没有变，仅仅是换了一个领导，整个团队的状态就完全不一样了。那便是领导力在发挥作用。
人们在一起做事，不光是为了“做事”，也是为了“在一起”。许多不成熟的领导常常执迷于事，但往往事后才发现，真正重要的问题全都与人有关：大家愿不愿意听你的？愿不愿意跟着你干？愿不愿意成为你那样的人？这些全是领导力的问题。
领导力是一门“自觉”的学问。除非领导者说出那句，“我知道自己的问题在哪里了”，否则，就算其他人有再多抱怨、批评、建议，实际上也统统没用，如果他意识不到自己的问题，他是听不进去的。
“自觉”一词语出《孔子家语·致思》，“吾有三失，晚而自觉”，说的是我有三大过失，到了晚年才有所觉察。“吾日三省吾身”，圣人尚且如此，何况普通人乎？
从这个意义上，领导力提升可以与任何事都无关，但必须与“自我觉察”有关。否则，即便你知道再多的领导力道理，自己也不会做出改变。就像几乎每个人都知道，减肥就要“管住嘴，迈开腿”，但有多少人真正付诸实施了呢？
现在市面上关于“领导力是什么”“领导者做什么”“领导者长啥样”的研究太多了，甚至有些过饱和了，但关于“领导者自我觉察”及“领导力如何提升”的著述，依然太少，这便很容易导致一种结果：到处都贴满了减肥清单，但满大街都是胖子。
在领导力这门学问中，真正重要的不是Knowing（知识）、Doing（技能）、Being（品格），而是Becoming（如何成为）。因此，与帮你建立新知比起来，本书更在意的是令你有所觉察，然后行动起来！
领导力人人可学，但无人可教。重大的领导力提升必经历一场自我证悟，它是一个实证实修、反求诸己的过程。其他人的作用至多是辅助，关键仍取决于你自己。
以下，欢迎你与我一起，开启领导力提升之旅！
1.领导力最关键的是做好三件事
首先要对“领导”一词的含义做一下澄清。它经常跟“管理”一词搞混。例如，所有的领导都要从事管理工作，而所有的管理者也都要有领导行为。许多场景下，管理者与领导者表达的就是同一个意思，可以互换使用。那么，何谓领导？何谓管理？
关于“领导”与“管理”之间的区别，许多教科书都喜欢按照表1-1的逻辑，罗列出许多条目进行比较，但在本书看来，我们有必要从词源本身出发，从根本层面把握住这两者之间的差别。毕竟，这本来就是两个不同的词、两个不同的概念。
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