本书通过对将小企业培养成世界一流大企业的领袖型经营者——稻盛和夫、永守重信进行比较，发现两人在确立独自的经营哲学和经营手法方面有很多共通之处。稻盛主张“哲学”和“阿米巴经营”，而永守主张“3大精神”和“3大经营手法”。尽管叫法不同，但两者经营模式的本质是一致的。从内容结构上看，本书第一部分将两位领导人的魅力及其背景进行了阐释。第二部分阐明了两者的商业模式，明确共同点和优势。第三部分讲述了两者的梦想。

第一部分 两大领导人物
第一章 条件
1 发祥于京都的世界级企业
2 关注“不变”——二人的共通点
3 位于深层的佛教思想
4 每日精进
5 从研究到实学
6 超越京大
7 不老的社会
8 活到125
9 新一代的“日本人代表”
第二章 轨迹
1 母亲的教诲
2 三岁看到老
3 走出日本
4 第一之外皆为垫底
5 心无旁骛
6 化考验为动力
7 否极必泰来
8 非破坏，应进化
9 “收购王”的铁则
10 开拓未来
11 新日本潮流
12 All for Dreams（皆为梦想）
第三章 本色
1 魔鬼抑或佛陀
2 哲学抑或科学
3 梦想与浪漫
4 大家族主义
5 用人有放有收
6 现在抑或未来——远近复眼经营
7 矿井里的金丝雀
8 “和”的思想
9 悖于主流的经营方式
10 动态平衡
第二部分 解明盛守经营
第四章 阿米巴经营的本质
1 稻盛DNA的二重结构
2 以实践为主旨的哲学
3 以人为本的阿米巴经营
4 欧美式经营管理的陷阱
5 成功方程式
6 绝对矛盾的自我同一
7 合弄（Holon）经营的鼻祖
8 犹如有机生命体的青色（Teal）组织
9 宇宙的两大法则
10 从自律到异结合
第五章 永守战略的真髓
1 永守3大精神
2 智慧型奋斗
3 永守3大经营手法
4 永守革新法的真髓
5 育“兵”为“将”
6 奖牌承包人
7 以“主观正义”展望及实现未来
8 以志向为核心的“志本主义经营”
9 成长性企业的4种类型
10 从“W型”到“X型”
11 “双机”战略
第六章 盛守模式的共通之处
1 共通的节奏
2 成功的3大条件
3 1Q、EQ、JQ
4 守破离
5 习绝真
6 MORI模式
7 Why，What，How
第七章 大义与大志
1 大志为始
2 利他心
3 心念的能量
4 追梦人
5 信念的驱动力
6 从使命（Mission）到志命（Purpose）
7 从MVV到PDB
8 激动·独特·可行
9 以“志本主义”为目标
第八章 经营的着力点
1 自利与利他
2 经营看数字
3 “志向”之力
4 野战的一刀流
5 组织资源是核心
6 人才资源是支柱
7 客户资源要提升
8 反应·联动·进化
9 零失败经营
10 永不放弃
第九章 直击灵魂
1 打动人心的经营
2 站在对方的立场
3 绝对的主人翁意识
4 不做“被温水煮的青蛙”
5 大善与小善
6 诚心叱责
7 从“工作方法”到“工作意义”
8 从“快乐周五”到“快乐周一”
9 Work in Life（生活中有工作）
10 培养领导
11 全球经营大学
12 源于“志命感”而非“危机感”
终章 盛守经营的未来
1 Purpose & Profit
2 新SDGs
3 绿色革命的旗手
4 Born Green（天生绿色）
5 第18张卡
6 数字时代的天之骄子
7 数字化的前方
8 多极化时代的经营模式
9 与中国同行
10 从京都到世界
11 Self-as-We（基于大我的自我观）

“在当代日本，谁是最具
代表性的企业家？”当被问
及该问题时，大家首先想到
的是谁呢？
恐怕大多数人脑中会浮
现“稻盛和夫”这个名字。稻
盛和夫白手起家创立京瓷，
又将KDDI做大做强为超绩
优企业，还挽救了一度濒临
破产的日本航空。这般经营
手腕，简直如“世界级遗产”
一样珍贵。稻盛的经营哲学
，其实在全世界皆有广泛的
信奉者，尤其以中国为甚。
他和已故的松下幸之助一样
，被人们赞誉为“经营之圣”
，可谓美名远扬。
那么，除稻盛和夫外，
还有谁有资格被称为“当代
日本最具代表性的企业家”
呢？多数人说出的名字，大
概不外乎日本电产株式会社
（Nidec Corporation）的永
守重信、迅销集团
（FASTRETAILING）的柳
井正以及软银集团
（Softbank）的孙正义。他
们皆是成功让自身企业实现
数10倍（升位）的非连续性
数量级成长的企业家。
不过对于孙正义，与其
称他为企业家，不如称其为
“难得一见的奇才投资家”。
这么一来，永守和柳井便成
了有力的候补人选。纵观这
二人，皆是由于“不向世间
常识妥协”而在日本被冠以“
怪人”之名的人物，同时，
《哈佛商业评论》每年发布
的以“企业业绩增长率和可
持续发展性”为判断基准的“
全球顶级100位CEO”排行榜
上，他俩都是为数不多的每
年皆上榜的日本企业家。
本书我将稻盛和夫和永
守重信作为考察对象。因为
二人都以京都为大本营，同
时又活跃于世界舞台；都在
多个B2B领域拥有全球顶尖
的市场份额，并着眼于未来
创造，不仅限于自身企业内
部，还广泛传播相关思想…
…总之，此二人的共通点较
多较广。
比如，在将思想“语言化
”方面，二人皆拥有异于常
人的能力和能量。且这种能
力并非仅仅是“教科书式”的
归纳总结，而是以自身独特
的语言，达到了“鲜活、接
地气”的效果，因此才能够
打动人心。无论古今东西，
凡是有名的企业家，松下幸
之助也好，史蒂夫·乔布斯
也好，柳井正也好……他们
皆有这方面的才能。
而稻盛和永守则把这种“
语言化”能力，最终精炼为
自己独有的经营哲学和经营
手法。稻盛总结出了“哲学”
和“阿米巴经营”，而永守总
结出了“3大精神”和“3大经
营手法”。至于个中详细内
容，我会在后面章节予以详
述。
而随着对二人上述思想
和手法的进一步考察和理解
，便愈发惊觉二者在“企业
经营模式”方面的本质是高
度重合的。鉴于此，本书将
二者的经营模式统称为“盛
守经营”。
具体地讲，盛守经营存
在以下3大共通点：
其一，皆以志向
（Purpose）为起点。稻盛
称之为大义，永守称之为梦
想（Dream）。对于这种基
于志向的企业经营，我称之
为“志本经营（Purposism）
”（即以志为本的经营。—
—译者注）。
其二，皆树立了着眼于
30年、50年后的长期目标
，但同时也执着于短期成果
的取得。我称之为“远近复
眼经营”。
其三，皆致力于打动人
心、提升人的主观能动性。
稻盛主张“能力要用将来进
行时”，永守认为“EQ比IQ
重要”。而二人还异口同声
地强调“热情、热忱、执着”
的巨大能量。我称之为“学
习优势的经营”。
对于由这三要素所构成
的企业经营模式，本书称之
为“MORI”模式。M是
Mindful（重视志向）、O和
R分别是Objective-driven（
目标驱动）和Results-
oriented（结果导向）、I是
Inspire（激励打动）的首字
母。
不仅如此，盛守经营还
是与新冠肺炎疫情后的新世
界相适应的经营模式。
如今，SDGs（可持续发
展目标，Sustainable
DevelopmentGoals的缩写
）可谓风头正劲。该“面向
可持续性社会”的目标议程
由联合国提出，其内容不但
有权威加持，且言之凿凿，
但其归根结底只是2030年
的目标而已。且若盲目无谋
地着手实行，则会耗费大量
成本和资金，最终会侵蚀企
业利益。加上新冠肺炎疫情
对经济的现实打击，最终会
让众多企业自身的持续生存
出现问题，又何来“可持续
性社会”一说？
鉴于此，我提出面向
2050年的新SDGa。在该新
SDGs中，“S”依然意为“可
持续的（Sustainable”，但
联合国既有的SDGe只包含
17张卡（这里指“联合国改
变世界的17个目标”，它们
是：①无贫穷，②零饥饿，
③良好健康与福社，④优质
教育，⑤性别平等，⑥清洁
饮水和卫生设施，⑦经济适
用的清洁能源，⑧体面工作
和经济增长，⑨产业、创新
和基础设施，⑩减少不平等
，?可持续城市和社区，?负
责任消费和生产，?气候行
动，?水下生物，?陆地生物
，?和平、正义和强大机构
，?促进目标实现的伙伴关
系。——译者注），而新
SDGs还要求“第18张卡”，
那就是“各企业自有的原创
思想”。
至于“D”，则指“数字化”
。如今，数字化转型
（DigitalTransformation，
简称“DX”）已是一大热潮
。但数字化本身只是普遍的
工具而已，关键在X（转型
），即以数字化为工具，实
现企业经营的变革（转型）
。
“G”指“全球多极化
（Global