本书既可以了解与当责相关的各种原理或原则，也可以从自主感、责任感、成就感等不同侧重点出发，更为深入地理解“当责”在具体管理实践中的效能和应用。同时，书中丰富的个案分析以及深入浅出的理念和方法阐释都为我们更好地把握“当责式管理”提供了上佳的方法。

　　张文隆（Wayne W．L Chang），当责顾问公司（AccountaBility Consulting）总经理，亚太区“当责式管理”的先驱者与推动者，台湾中央大学（学士），美国密苏里大学（硕士）。　　曾任职：韬略管理顾问公司总经理，杜邦公司事业部总经理。曾于中、美、澳、马、日、韩、新加坡等各地公司从事：现场值班、工程设计、研究发展、项目管理、策略顾问、营销管理等工作近三十年。近年来，除顾问工作外，还在执行高层领导人教练型咨询工作。
著述颇受欢迎，其中《当责》荣获2007年政大科技管理研究所年度十大好书，是台湾博客来网络书店领导管理类畅销排行榜上的长销书；《赋权》获中国台湾“经济部”金书奖。

第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代
第1章 在混沌中认清当责真义
1.1 当责的字源延意
1.2 当责有5个视角
1.3 当责是一种抉择(choice)
1.4 当责要承担后果(consequences)
1.5 当责是一种合约
回顾与前瞻
第2章 从模式与实例中评析当责原理
2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式
2.1.1 水平线模式
2.1.2 企图心模式
2.1.3 同心圆模式
2.2 “当责”对应“负责”的8个比照
2.2.1 当责原理第一例
2.2.2 当责原理第二例
2.2.3 当责原理第二例
2.2.4 当责原理第四例
2.2.5 当责原理第五例
2.2.6 当责原理第六例
2.2.7 当责原理第七例
2.2.8 当责原理第八例：锐西(RACI)法则
回顾与前瞻
第3章 当责的一个关键性应用
3.1 ARCI应用实例：大船出航
3.2 ARCI应用实例：微软的一个绩效改进计划
3.3 ARCI应用实例：美国环保署的一个大型项目
3.4 ARcI应用实例：跨部门团队
3.5 ARcI应用实例：当责在组织内的上下传承
3.6 ARcI应用实例：管理关键性营运重大案
3.7 ARCI应用实例：如何建立ARCI矩阵的模式
3.8 ARCI应用实例：承担当责者有资格标准
3.8.1 “你就当那个猪头吧”
3.8.2 “我只是个协调者(coordinator)”
3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人”
3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”
3.9 ARCI应用实例：直线责任对幕僚责任
3.10 ARcI应用实例：ARCI的运作环境
3.10.1 权力与责任是怎样协商的
3 1 0 2资源不足怎么办
3.10.3 绩效考核为什么是必须的
3.11 ARCI应用实例：什么时候用ARCI
回顾与前瞻
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
第4章 当责的基础：个人当责
4.1 个人当责的特质
4.1.1 有个人当责者，有强烈的成果感
4.1.2 有个人当责者，有强烈的信任感
4.1.3 有个人当责者，从思想启动
4.2 个人当责：问好问题
4.3 个人当责的自我实践
回顾与前瞻
第5章 团队互动：个体当责
5.1 个体当责：好好打一场好球
5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责
回顾与前瞻
第6章 团队成功之钥：团队当责
6.1 当责让团队更具特色
6.2 团队当责与当用工具
6.3 团队当责的迷思
6.3.1 “共同责任制”可不可行
6.3.2 “工作团”是不是团队
回顾与前瞻
第7章 形成当责文化：组织当责
7.1 企业文化的认识、塑造与冲击
7.2 塑造当责的企业文化
7.3 确立当责领导
7.3.1 领导人以身作则，成为“角色模范”(role model)
7.3.2 承认无法控制每一件事
7.3.3 勿陷入极端应用
7.4 提升组织当责的地位
回顾与前瞻
第8章 当责的最高层：企业，社会当责
8.1 企业当责及其四要素
8.1.1 公司治理(corporate governance)
8.1.2 计量(measurement)
8.1.3 管理系统(management systems)
8.1.4 报告(reporring)
8.2 企业当责循环
8.3 与利害关系人互惠互利
8.4 成为一个当责企业后
8.5 企业当责的一个著名案例
8.6 社会当责8000(SA8000)
8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清
回顾与前瞻
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
第9章 当责——提升执行力
9.1 当责如何提升执行力
9.2 当责是执行力的灵魂
9.3 当责是一种纪律
回顾与前瞻
第10章 当责——推动跨部门团队的运作
10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一
10.2 团队运作的金字塔结构：当责起承先启后之用
10.2.1 如果你没能“交出成果”
10.2.2 如果没人承担当责
10.2.3 如果不能许下承诺
10.2.4 如果害怕建设性对抗
10.2.5 如果没能建立互信
10.3 当责是团队运作的关键组成
10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂
10.4.1 诺基亚跨部门团队的发展模式
10.4.2 你的虚拟团队有多“虚”
10.4.3 跨部门还跨越了什么
10.4.4 一个软件设计业的简例
10.4.5 跨部门团队失败的主因
10.4.6 怎样建立一个成功的跨部门团队
回顾与前瞻
第11章 当责——设定目标与计量管理
11.1 目标的迷思与迷失
11.2 目标的设定与管理
11.2.1 时间的目标
11.2.2 目标的内容
11.2.3 目标的数值化
11.2.4 当目标明定后
11.2.5 那么，你的“下一步”是什么
回顾与前瞻
第12章 当责——培育领导人才
12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯”
12.2 领导人的“教练”能力
12.3 你是“将”将，

责任是管理学界强调
最多的术语之一。诸多与
责任相关的概念，如职权
、义务、负责、执行、担
当、绩效、结果等，也都
是一个优秀的管理者或经
理人必须时刻考虑和权衡
的内容。传统意义上的责
任更多强调的是个体和职
责之间的关系，而近年来
在管理学界悄然兴起的“
当责”一词，则从一个更
高的层面和更加科学、更
加系统化的视角出发，为
责任及与责任相关的诸多
范畴勾勒出了一个更为清
晰的指导性框架。
张文隆先生的《当责
》一书，为我们展示了有
关“当责”这一最新管理理
念的“全息视角”。在这本
书中，我们既可以了解与
当责相关的各种原理或原
则，也可以从自主感、责
任感、成就感等不同侧重
点出发，更为深入地理解
“当责”在具体管理实践中
的效能和应用。同时，书
中丰富的个案分析以及深
入浅出的理念和方法阐释
都为我们更好地把握“当
责式管理”提供了上佳的
方法。相信很多人在读完
本书后都会有眼前一亮的
感觉：原来，有关责任的
话题竟可以如此地引人入
胜；原来，融合了“当责”
理念的管理模式是如此地
贴近日常管理的实际需要
。
李开复博士
创新工场董事长兼首
席执行官

张文隆先生是中国台湾最早注意到“当责”重要性的人士之一，在本书里，他深入浅出介绍当责的概念和应用，并以多年担任高层主管和顾问的经验，长期深入的研究，加上幽默的文笔，让本书的可读性和启发性大为提高。

恭喜你，终于看完本
书，走过了一段有关权责
纠缠与成败相生的探索之
旅。
几许震撼、几许心底
的冲激——但是，希望不
要太快平息。
有些同意、有些不太
能认同——那么，赶快去
检验、去行动！
部分可行、部分仍有
些风险——请问，有哪些
事业不冒险？
希望你，继续你自己
另一段的探索与行动之旅
。
中国古代有人曾说，
看书、思考最佳有三上：
马上、厕上、枕上，这本
书适合这三上。
马上。想想徐马入林
，手中一卷书的悠闲；或
书读完、策马奔驰后的灵
光乍现。想想长程驿马车
上的一段独立时光，驿站
小憩时的一阵创意盎然。
那么，金戈铁马、兵马倥
偬的“马”呢？也有可能，
君不闻美国“沙漠盾”行动
中，总司令柯滋瓦洛夫将
军不也在伊拉克沙场上分
送将领每人一本《孙子兵
法》吗？当然，古时的马
，今日已化成各式交通工
具；本书适合在现代的汽
车、飞机、火车、游艇、
游轮上翻阅或细读。
厕上。有点味道；有
人用鼻烟壶，有人还是努
力阅读，环境肯定可以刺
激思考。有位老兄说，有
次如厕捧读，原本排解不
通的，一下全通了；想想
看，体内脑内全通、身心
灵畅通，欢愉难以形容；
古、今、中、外多少人都
有此经验！也难怪管理大
师汤姆·彼得斯建议在厕
所摆一本他的书。本书也
适合摆上一本。
枕上。旧金山湾区的
江瑞鹏顾问说，希望这本
书能成为企业人的“睡帽”
（英文为“nightcap”，在
欧美旧时，是睡觉时戴的
软帽；但今日已指“临睡
一杯”，紧张忙碌的一天
终于过去了）。想想：背
倚香枕，临手一杯，浅斟
细酌，温暖入口，通体舒
泰，心旷神怡；再看本好
书，脑中、心中、思路上
也流通些激素。在枕上，
天大的事也暂搁下，从书
中得些创见、创意吧，天
明后又是好汉一条。这本
书也适合这个目的。
所以，这本书宜一人
买多本，分置各处；因不
同场合，风味将有不同，
不宜混用。
现代人看书思考，容
或有所不同，我倒认为也
有三上：读书会上、研讨
会上与企业战场上。
读书会上：独乐不如
众乐，独读不如众读。读
书会中，会员无私分享、
无边讨论，足以激发许多
灵光与创见。各想所以，
各取所需。有些人，官做
大了，不喜欢被“教”；故
，在此众生平等中，各自
抒发，或潜移默化，或站
立别人肩膀再次眺望。最
后，收与不收，用或不用
，尽在我心，很有成就感
的。
研讨会上：是正式讨
论；通常都有专题或特案
的，有目标要达成的。有
专家或顾问在场，有时更
有“辅导师”（facilitator）
一旁协助讨论。研讨会花
钱、花力、花公家时间，
要有正式结果。所以，别
忘了第11章中的建议：会
议结束前20分钟要问，“
那么下一步是什么？”（“
So，What's the next
action？”）
企业战场上。企业人
常说：练兵最好的地方，
就是战场。所以，具备了
基本逻辑、基本概念、基
本技术后，就上战场吧！
战后，会有许多额外收获
的。反正，战前集训时，
人人恍恍惚惚；大战时，
脸青鼻肿、心力交瘁；战
后训练才能事半功倍，甚
至以一挡百。本书可当战
前、战中、战后的教战守
则。
闲话少说，书归正传
。
第一次有意识地遇见“
当责”（什么是当责呀？
）是在1990年代初期的
杜邦公司工作上。当时，
身处一个美国与亚太区国
家合组成的跨国团队中，
团队目标是推广各种管理
工具，以协助各事业部提
升营运品质。“当责”与
RACI／ARCI即是当时一
项重要工具。自是而后，
戮力探讨当责的原理与应
用，从未中断，倏忽又已
lO余年。
感谢杜邦公司的启迪
与当时许多同事的切磋、
争执、应用与分享。
第一次把当责的原理
与应用经验写成书稿，是
在2003年夏季。当时，
带着唯一的手稿，参加在
北卡罗莱纳州创意领导中
心（Center for Creative
Leadership）有关“领导教
练”的研讨会。不意，不
明原因失落。当时曾惊动
全中心，做了地毯式搜索
，再加上随后30余通长途
与国际电话追踪，最后仍
是杏如渺渺。痛苦不堪，
也封笔近两年。
本书初稿完成是在
2006年3月的旧金山东湾
区。完稿后，承蒙湾区顾
问江瑞鹏与翁志道博士多
次商讨，不乏针砭。多谢
他们两位精辟与精准的评
论与意见，所见亦散见本
书中。初稿二读开始于
2006年4月中旬；时，湾
区仍是每天下着雨，说是
破了100年来记录了；又
过了旧金山100年大地震
的纪念日，二读始完成，
架构更清晰、行文更流畅
、用词遣字，书稿更具可
读性了。
2007年6月，本书全稿
在台北蒙保德信金融集团
资深副总林宏义先生、美
国安华高科技全球副总裁
詹文寅先生、EMBA杂志
总编辑方素惠小姐、升阳
国际半导体董事长杨敏聪
博士、京元电子梁明成总
经理、宏达科技执行长林
渝寰博士等详批细阅。最
后，又蒙台湾中央大学企
研所所长林明杰博士多次
共长达数小时的批判严考
，差点难以全身而退。中
间也有出版商的意见，很
感激中国生产力中心总编
辑吴美娥对

“当责”＋“赋权”，不仅
是专业工作者所应具备的
核心价值，更是企业永续
的关键。
——何飞鹏，城邦集
团CEO
文隆兄透过公民营各
行业的实际接触，长年累
积了不少真枪实弹的经验
与心得，在”当责”这杆大
旗下钜细靡遗、淋漓尽致
地跟大家说明what、why
、how，实在是读者的福
祉。
——杨千，交通大学
EMBA荣誉执行长
本书观点犀利、写作
认真，收集丰富的当责资
料与经验，能广知识，循
例以进必能“交出成果”！
——许胜雄，金仁宝
集团董事长
《当责》一书，为我
们展示了有关“当责”这一
最新管理理念的“全息视
角”，同时，书中丰富的
个案分析与深入浅出，都
为我们更好把握“当责式
管理”提供了上佳的读本
。
——李开复，创新工
场董事长兼首席执行者
杜邦十多年前开始了
锐西（RACI）的应用，
强化了团队合作效能，文
隆兄参与其中，卓有贡献
。本书融合其数十年企业
经验，集结心血智慧，对
提升个人与组织的竞争力
大有助益。
——蔡宪宗，杜邦公
司全球人力资源部亚太区
总裁
张文隆先生潜心研究“
当责”十余年，是我所知
在台湾对“当责”最有研究
、最多涉猎的专家，相信
台湾企业主管们能透过此
书强化执行力，造就高绩
效、高竞争力的组织。
——詹文寅，安华高
（AVAGO）科技公司前
副总裁兼亚太区总经理。
我们的职业生涯中，
每天都有许多机会运用“
当责”，我强烈建议读者
，《当责》书要买，也要
看，它将使你在职场中表
现得更有效率、更有效果
、更得心应手！
——林宏义，保德信
人寿资深副总经理

“当责”（accountability）出现在华人管理世界比较晚，出现时通常又直译为“负责”，与负责（responsibility）无异；所以，除非你查考原文，否则在这个有关责任的关键点上，我们就如此这般、稀泥呼噜、蒙混过关了。其他中文译名其实也多，在中国台湾如：责任感、担当、权责（制）、课责、负全责、全面责任、绝对责任、最终责任、责任归属、绩效责任，还有一本中文字典误译为：会计责任。在中国大陆，有译名为应负责任、问责，在中国香港曾译为：承担责任、责任承担或究责。日本则以片假名直译，或意译为：说明责任。看完这些译名再加上原意就已不清的“负责”，就如坠五里雾中了。其实在英文世界里，也含混了好久，直到20世纪90年代中期，经过许多理论分析与经验分享后才逐渐清晰——由被动转为主动、由负面转为正面、由消极转为积极、由个人而进入全体。在“企业／社会当责”的领域中，在后“安然（Enron）”时代里，甚至已由原本自动自发式的自我提升，转成外界逼迫式的被动承受了。
当责真义，不可不察。
1.1 当责的字源延意
首先，让我由英文原文以追根究底的方式来分解当责（“accountabi：tity”）这个词——accountability的关键词根是“count”。
“count”有计算、清点、计量之意，如“count in”是计算入、算成果。 “count”有相信、信任、依赖、可靠之意，如“count on”是依靠信赖。
“count”有影响、很重要之意，如“experience counts”是“经验很重要”。
“ac”前缀为“ad”之变体，表方向、添加之意；加在前缀后，有往某一方向加强效应之意。所以就有了下面这些分析。
“account”成了报告、说明、解说理由等意义，是社会学上的重要名词。其也开始有了负责的意思了，如“account for”是为事负责，也指算账、计算书、账目、账户，乃至营销学上的“客户”之意。
“accounting”是会计学；是要对账目计算清楚、说明清楚，也要负责的；要有令人信赖的纪律。
“accountant”成了会计师；令人尊重的专业人员，因为对公司账目一清二楚：知因、知果、知过程、知得失，所以会计师其实原是“顾问业”的祖师。也有人讨厌他们而贬称为：数豆子的人（“bean counter”），他们一颗一颗数，一点也不马虎。
“accountable”综合起来就是：有计数的、可说明的、要报告的、可依靠的、能信赖的、担后果的、有责任的等诸多含义了。
“accountabilitV”是“accountable”的名词，最适切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是“responsibility”，其原意是：“response+ability”；是指响应、回答的能力。所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。
据说，在古罗马时代，元老院议员行使投票权是慎重其事的。他们要“自由地站起来，走到前面去，声明他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票（“count in”）。这也是当责较原始的原意——是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的依赖、信赖（“count on”）有较多着墨。承诺履行当责后，总是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美国赢派（IMPAQ）顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔（M．Samuel）对当责的简洁定义是：“承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。”（“People can‘count on one another’to keep performance commitments and communication agreements”）。
当责（accountability）在计量（counting）上的重要性也越来越大。艾普斯坦（Marc J.Epstein）博士在他的著作《计量真正重要的》（Counting What Counts）中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。
韦氏字典对当责（accountability）的定义是这样的：需要报告、解释或判断的客体，可说明理由且负责的（“Subject to having to report，explain，or justify；being answerable，responsible．”）
据此而言，如果你负有当责，你是要能做到以下几点。
报告（report）：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人。
解释（explain）：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明。
判断（justify）：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力。
可回答（being answerable）：即，说明理由；其中精义，将留在本书最后“结语”中，做完整说明。
韦氏字典的解释中也提到了“responsible”（负责），因此，有人认为不要钻牛角尖了，“accountability”与“responsibility”基本上是同义——早期的管理观念，或文学意义上，“responsibility”就是“负责任”，因此甚至涵盖了“accountability”；都是负责就不必分彼此、不宜分轩轾；