销售一号位是指具有高商业思维的销售负责人，与普通销售负责人存在本质区别，销售负责人更侧重“做”（do），而销售一号位则需要思考“怎么做”（how），甚至是“为什么这么做”（why）。销售负责人可以是一位专才，销售一号位则需要是一位将才甚至帅才。他们犹如将军，能够从多维度看待业务发展，摆脱单一部门思维，善于跨团队协作以获取资源，构建合理的销售组织和人才梯队。同时，一个优秀的销售一号位还需要具备五种核心能力：纵观全局、谋后而定、上下左右、排兵布阵和淬炼心志，五种能力缺一不可。
作者郭庆从使命、核心能力、成长路径和面临的常见误区等方面系统地为读者介绍了如何成为一个优秀的销售一号位。

郭庆（老K），橡鹭科技CEO，美团S-team原成员、美团销售委员会原执行主席。
“从0起步，7年突围”，曾带领美团酒店在2020年第二季度取得间夜量全球第一的峰值业绩。
中国旅游饭店业协会副会长。
北京第二外国语学院旅游科学学院兼职教授，中国人民大学信息资源管理学院实践导师。
美团“乡村儿童操场”公益计划发起者。

自序
前言
1 销售一号位的使命
销售一号位的定义及位置
明确使命：服务客户需求，助力业务发展
三种权力：决定权、建议权、知悉权
五大核心能力：谋后而定，行则坚毅
四个关系：对上、对下、左右关系和自我
2 销售一号位的核心能力
第一章 纵观全局
供需关系：需求真假与大小是商业的前置条件
竞争关系：BML模型——找到关键竞争要素
内部情况：用UE模型找出自身关键问题
第二章 谋后而定
定策略：深入一线是基本手段
定目标：用五维度对比法科学制定目标
第三章 上下左右
齐上：转变心态、对齐目标、获得支持
理下：选人才、打胜仗、懂激励
惠左右：用共赢思维获得中长期支持
与左右相处之道：提需求，不提解决方案
第四章 排兵布阵
人：让今天的最高水平成为明天的平均水平
事：抓住主要矛盾，建立SOP提升效率
器：摒弃人海战术，科学打造工具
3 销售一号位的成长路径
第五章 工作理念
“从帮助他人中感受快乐”是能否成为管理者的原始条件
不同销售领导梯队工作技能侧重点不同
时间花在哪儿，就会得到什么
第六章 有效方法
成长三宝：和“高人”聊，看合适的书，在“事”上练
K三层：BBS——离失败越远，离成功越近
K三环：喜欢的、擅长的、社会需要的
第七章 淬炼心志
脑力、体力、心力
有韧性，穿越低谷期
4 销售一号位的十大误区
不能充分、正确地理解公司和业务情况
经常抱怨资源不到位，不能与其他部门有效协作
不重视先进“武器”的使用
不重视销售中台建设
喜欢把自己的团队搞得很大
对培训的重视程度不够
家族式管理，近亲繁殖
不能文武双全
把自己降级使用
把情商当作提升重点
附录 老K分享实录
销售中的几种关系
销售管理的中观策略
销售管理感悟
致谢

我写《销售一号位》的
初衷是把自己20多年来在工
作中的一些实践和思考做个
小结，并给大家做个分享。
管理者对管理的理解各
不相同，我的理解是：管理
是为业务发展服务的，包含
“做正确的事”和“正确地做
事”两个层面。但不同业务
的客户需求不同、核心能力
不同、业务发展阶段不同、
竞争环境不同、获取资源的
多寡不同，这些差异都决定
了我们很难用同一个模子去
要求销售一号位。
管理的理论和方法千千
万万，但销售一号位的核心
使命和价值是不变的，那就
是基于实际业务的情况和组
织能力的现状实现业务目标
。虽然面对多个变量的影响
，我还是期望能够通过自己
有限的认知，尽绵薄之力去
抽象一些共性，帮助销售一
号位在工作和成长过程之中
，少犯一些我曾经犯过的错
误，少踩一些我曾经踩过的
坑，减少对自身精力和组织
资源的无效消耗。毕竟，我
们离失败越远，就离成功越
近。如果本书在这个层面对
各位销售一号位有一点帮助
，我就十分欣慰了，这也是
本书的第一个目标。
销售是一个看似门槛低
，其实天花板极高的职业。
全球的大学很少有开设“销
售”相关课程的，这与人事
、财务、法务等其他以社会
科学专业知识为基础的职业
不同，与软件研发工程师、
硬件工程师等以自然科学专
业知识为基础的职业更是大
有不同。
在没有共识理论的前提
下，以下两种局面经常出现
。
·大家很难对“销售评价”
形成共识，只能把销售结果
作为评价的重要因子。
·很多人都极具勇气对销
售工作进行评价，尽管大多
是偏颇甚至错误的——与财
务、法务、研发等职业形成
了鲜明对比，大多数不具备
专业知识的人在评价这些工
作时总是显得小心翼翼。
加强对彼此的了解总是
有一定效果的。如果本书可
以让相关上级、同僚增加一
些对销售工作的了解，那么
本书的第二个目标就达到了
。
拉姆·查兰的《领导梯队
：全面打造领导力驱动型公
司》（下文简称《领导梯队
》）是一本领导力发展领域
的优秀图书，有理论、有案
例地讲述了从“管理自我到
管理他人、管理管理者、管
理一个部门、管理一个业务
、管理多个业务到管理一个
集团公司”的成长路径。
如果具体到销售的职业
发展路径，要如何帮助销售
新人成长为销售一号位呢？
我认为当前市面上缺乏类似
《领导梯队》这样清晰有效
的图书，我自己也摸索了十
几年才逐渐胜任了销售一号
位，更何况其中有很长一段
时间，我在错误的工作理念
中不能自拔，因工作技能的
缺乏暗自神伤，在对自己未
来职业发展道路的迷茫中辗
转反侧。如果本书可以对销
售工作者的职业发展有一点
参考价值，那么本书的第三
个小目标就实现了。
少犯低级错误、增加对
彼此的了解、明晰职业路径
，就算是这本书的目标吧。

谋后而定，淬炼心志。
从普通销售晋升，到一号位的宝典。
摆脱单一部门思维，建立多模块能力模型。
如果本书可以对销售工作者的职业发展有一点参考价值，那么本书的第三个小目标就实现了。
少犯低级错误、增加对彼此的了解、明晰职业路径，是这本书的目标。

老K的书，有实践、有思
考、有理论。正如老K所说
，深入一线是最基本的有效
手段。销售一号位需要上个
台阶看问题，更要下个台阶
解决问题。老K凭借在行业
内摸爬滚打多年的经验，将
实战验证过的行业洞察、心
得体会和行之有效的战术打
法，浓缩到这本书中，为我
们提供了一本难得的实操手
册。
——程维 滴滴CEO
《销售一号位》这本书
跟其他讲销售管理的书很不
一样，是老K“带艺从师”进
入美团后，融合了美团直销
和科学运营等诸多方法论后
形成的思考，带有明显的业
务一号位视角，自上而下地
解构销售在企业中的定位和
管理方法论。我看完收获很
大，推荐给大家。
——阿干 美团前COO
书中虽然讲了很多销售
管理的理念和方向，但我感
觉从业务视角看销售一号位
，是书中最精彩的内容。站
在销售管理的角度看销售管
理，是管中窥豹；站在业务
的角度看销售管理及其与产
品、研发的关系，还有它在
不同业务阶段的作用，这些
才是非常好的业务一号位辅
导销售一号位的方式。
——张川 美团高级副总
裁
作为一个成功的实践者
，老K系统地阐述了纵观全
局、谋后而定、上下左右、
排兵布阵、淬炼心志等销售
的五大核心能力在实际商业
活动中的应用，值得我们学
习借鉴。
——孙坚 北京首旅酒店
（集团）股份有限公司总经
理
销售一号位是铁军统帅
，你的团队，你指哪儿，大
家打哪儿。销售一号位有时
候是孤独的，是痛苦的，更
需要经常深入一线，调研市
场，洞察客户后进行深度思
考：公司当下如何？未来竞
争力如何提升？我的客户是
谁，有没有发生变化？我们
还能给客户提供什么服务？
老K的这本书会给你很多启
发和实战经验引导。
——常开创 锦江酒店（
中国区）CEO
这本书从销售一号位出
发，对销售的多方协同都有
阐述，独特之处在于系统性
和实践性。这本书通过作者
亲历的真实案例分享销售一
号位体系建设的“道”“法”“
术”“器”，值得销售人员反
复研读、领会应用。
——陈伟君 华为商务授
权部前副部长

销售一号位的定义及位置
限定在企业这个场景中，“一号位”指的是公司、业务、部门等组织的一把手。
在中国，“一号位”的叫法最早从阿里巴巴流传开来，借鉴自篮球运动中的一号位，即控球后卫（point guard），其重要性不言而喻，当时它更多指的是业务一把手。而在销售领域，销售一把手经常会被称为销售总经理、销售副总裁或销售高级副总裁。
因为所处的行业不同、企业规模不同，不同企业对销售负责人的设置和称谓略有差异，但总体上销售负责人需要为营收增长负责。在以“企业级客户”为目标客户的公司，这样的角色通常被称为销售负责人，有时也被称为市场负责人；在以“个人客户”为目标客户的公司，这样的角色通常被称为营销负责人。
销售负责人是职位，代表有权力；销售一号位是职能，代表有能力。我们认为，很多人已经成了销售负责人，但并不是合格的销售一号位。如果他能够纵观全局谋定策略，并能够统筹上下左右，进行排兵布阵，最后获得预期结果，还能够在整个过程中淬炼心志，他才能逐渐成为一个合格的销售一号位。
本书的侧重点是目标客户为“企业级客户”公司的销售一号位。
在公司整体组织架构中，销售一号位的上级通常是业务一号位或企业负责人（CEO），平级则是非销售的其他部门负责人，下级均为销售团队。当然，不同公司因业务特色、发展阶段和组织能力的特点等方面各有不同，其销售一号位所处的组织架构也存在差异，但整体可抽象为以下两种类型。
第一种是把销售、运营、产品等职能在业务内形成闭环，市场、财务、人事、法务等职能以业务伙伴（business partner，BP）的形式进行支持（见图1-1）。美团、阿里、京东等偏重交易平台类业务的组织通常属于此类。
第二种是使产品、运营、研发等职能在业务内形成闭环，销售、市场、财务、人事、法务等职能以业务伙伴的形式进行支持。销售团队成了一个“商业化平台”，支持多个不同的业务部门（见图1-2）。字节跳动、快手、百度等偏向信息平台类业务的公司多采取该类组织架构。
明确使命：服务客户需求，助力业务发展
使命是一切销售行为的基础，将影响组织及个人后续行为的统一。我们发现很多销售管理者虽然工作了很多年，对销售团队的使命却没有概念，或者概念模糊，但事实上“明确使命”这一点非常重要。
在与一些销售管理者沟通时，我们经常会聊到一个问题：“你觉得销售一号位的使命是什么？”大家往往各执一词，有人认为是拿下难以搞定的大客户，有人认为是让团队取得业绩……犹如医生的使命是“尊重生命、救死扶伤”一样，我们认为销售的使命也理应是一个常识，大家需要形成稳定和共识性的认知。
现实却是“常识问题不常识”。由于在销售领域里很少有人能讲清楚销售团队的使命，也很少有人为销售一号位制定清晰的标准、明确工作理念，于是许多销售管理者在“使命”这一环节产生了认知缺失，而认知缺失容易导致行为走样。
“服务客户需求，助力业务发展”是销售一号位的核心使命，一句话，很简单，但包含了两个核心要点：（1）销售一号位的所有工作价值都是通过外部客户反馈得以实现的，因此真正了解客户需求、帮助客户解决问题、创造客户价值是所有工作的前提；（2）销售一号位的工作价值是服务于业务发展，而非孤立存在。
我曾在一家大型企业担任酒店预订业务的销售负责人。在我上任初期，公司主推的产品是酒店团购，在销售过程中，我发现该团购的产品形态存在一个非常大的问题——由于无法锁定房态和价格，酒店无法保障履约，所以不能满足用户和酒店双方的需求。想象一个场景，用户线上购买团购券后，拖着大包小包来到酒店前台，正要办理入住的时候，酒店却回答“不好意思，因为满房了，这个券今天用不了”。用户这时候旅途劳累，愤怒的心情可以想象，而酒店也丧失了一次本可以抓住的商机。
这时销售负责人有两种选择：一种是忽略这一问题，继续把团购产品作为核心产品，推荐给用户和商户，完成销售的基础本职工作；另一种是把客户需求或问题反馈给公司，而后协同产品团队一起为用户、商户提供更合适的产品。我认为服务客户需求是公司业务发展的关键，因此我选择了后者，解决商户和用户之间的履约保障问题。后来事实证明，产品形态的改善极大地提升了用户体验，促进了业务的长期增长。
如果仅仅作为一个销售负责人，你大可以睁一只眼闭一只眼继续推进销售工作，因为产品看似并不属于销售的业务范畴。但如果以一个销售一号位来要求自己，你大概率不会这么做。
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