什么是丰田语录？丰田语录是几代丰田人工作中总结出来的智慧结晶是丰田模式的实践指南。
本书将场景再现，用真实案例严谨概述丰田管理逻辑，跟着丰田英二、石田退三、大野耐一等丰田管理者深入了解丰田理论。
本书讲述了丰田经营理念代表性的话语，为企业管理人才、进行变革、超越竞争对手提供了参考经验。
本书观点具有实操性对于人才培养、自我提升有指导性作用。

桑原晃弥，1956年出生于日本广岛县。经济、管理新闻工作者。毕业于庆应义塾大学。曾任新闻记者，在不动产公司、人力资源公司就职。积累了丰富的工作经验后，进入著名的Karmann公司担任咨询顾问，该公司以丰田式的实践与普及闻名，主持制作了《“丰田流”——提高自我的工作术》（成美文库）《为什么丰田能培养出优秀人才》（PHP新书）《丰田现场一直被重复的话》（PHP经济新书）等多部作品。
主要作品有《史蒂夫·乔布斯全语录》《沃伦·巴菲特成功名语录》（均为PHP经济新书出版）、《史蒂夫·乔布斯名语录》《著名足球教练的教训》（均为PHP文库出版）、《史蒂夫·乔布斯——神的遗言》《天才埃隆·马斯克的银河战略》（均为经济界新书出版）、《杰夫·贝佐斯 亚马逊的成功之道》（讲谈社）、《一分钟读懂阿德勒》（SB Creative出版）等。

第1章 让下属“自己行动，产出成果”
01.上司的工作是“让下属无须拼命努力”
02.上司的工作其实是和下属进行智慧比拼
03.让下属哭也无妨，但要在下属有困难时全面支援
04.你工作的目的是什么？同事认可的话，你也会开心吧
05.不要告诉下属解决问题的方法，而是让他们自己找到答案
06.工作无法靠权力和权威来完成，而要通过理解和领悟来推进
07.不要用过去的数字来计算人的能力，要加上将来的发展空间
08.不要只是“听见”，要去“倾听”和“询问”
09.让想法可视化
10.能看到，就能产生智慧
11.培养能超越自己的下属
12.下属的智慧是无穷的
第2章 先让下属勇敢地迈出第一步
01.有想法之后，先试着去做
02.没有写清“打算做什么”的报告是没有价值的
03.不要问下属“明白了吗”，能运用到实践中才算真正“明白了”
04.百闻不如一见，百见不如一干
05.刚开始能得60分就可以，总之，先向前迈进
06.改革不要想一蹴而就，可以先从一部分开始
07.今日事今日毕
08.不要想“昨天”和“明天”，把今天做到最好
09.朝令昼改也无妨：发现错误后，要立刻改正
10.不要做只会指出问题的诊断师，而要成为能改善现状的治疗师
第3章 积极地面对失败
01.不要让充满干劲的人感到挫败
02.试着逃离成功的自我满足感
03.写“失败报告书”
04.与其先追究责任，不如先追究原因
05.越是不利的信息，越要及早掌握
06.不要“自动停止”，而要“主动停止”
07.不要管理现象，而要管理源头
08.不要忽略看似理所当然的事
09.如果改革的结果比原来更糟糕，就再进一步改善它
10.能依靠的只有自己，将危机作为弹簧
第4章 将大脑变为“创意工厂”
01.用为做不好找借口的头脑来思考该怎样才能做好
02.增加附加智慧
03.不要成为“商品说明书工程师”
04.站在比自己高两级的立场上进行思考
05.去掉一个零之后，再进行思考
06.改变时间单位之后，再进行思考
07.成为白纸之后，再进行观察
08.在找到之前，不断寻找
09.养成“换算成金钱”的习惯
10.要用“成本意识”进行思考，而不是“成本知识”
11.不要只看平均值，异常值往往会带来启发
12.对于常识，多问“为什么”
13.将不易察觉到的不满变为满意
14.在最后的五分钟里，再多想一想
15.如果没有异议，就制造出异议
第5章 对传达方式、学习方式进行革新
01.不要自己苦恼，而要大家一起苦恼
02.基于工作现场的创意是最好的
03.构建全方位的人际关系
04.进行横向传达了吗
05.齐心协力的程度会拉开公司之间的差距
06.还有我能帮忙的事情吗
07.友好地吵一架吧
08.必须改变错误的规则
09.自己制定规则
10.写在一张A3纸上
11.调走最优秀的员工
12.自己的领域要靠自己来守护
第6章 改善会被自然而然地“结构化”
01.培养能发现浪费的眼光
02.让所有员工知道“什么东西在哪、有多少”
03.浪费时间就是浪费生命
04.目的是什么
05.不要说“只有我才能做到”这种大话
06.改善是有顺序的
07.在整顿增产体制时，也要做好向减产体制过渡的准备
08.不要仅仅满足于描绘蓝图
09.在彻底地进行改善后，其实就已经实现了改革
10.可以把资料带回家，但却不能把现场搬回家
11.观察现场了吗
12.不要混淆目的和手段
13.创意是耐心
第7章 将远大的理想和可靠的生意融为一体
01.造出好车
02.有志者事竟成
03.进行改善，直到能做到
04.正直地、踏实地、彻底地
05.把“去工作”变为“去发挥智慧”
06.不要以“一鼻之差”取胜，而要超过对手很多圈
07.不要向对方说“便宜点卖给我”，而要让对方主动说“可以便宜点卖给你”
08.越是困难、麻烦的事情，越要在公司内部完成
09.放眼世界，会发现无数珍宝
参考文献

在丰田模式中，有许多
被称为“丰田语”的独特用语
。比如，“可视化”“报警灯”
“告示牌”等词，以及“问五
次‘为什么’”“不感到困惑就
无法产生智慧”“用为做不好
找借口的头脑来思考该怎样
才能做好”等说法。
这些都是在工作中产生
的智慧的结晶，也是丰田模
式的实践指南。
在我刚接触丰田语的时
候，我曾对这些丰田语的含
义一知半解。我真正开始接
触“丰田模式”是在2000年左
右。
“横向传达信息、哪怕只
能减少一点儿生产浪费也要
去做、“商品说明书工程师”
太多了是不行的……”那时
，若松义人①先生说着一口
名古屋方言，不断地向我输
出这些丰田语，而当时的我
并不能很好地理解这些用语
的真正含义。
大野耐一①为丰田模式的
产生奠定了基础，而若松义
人作为大野耐一的徒弟，也
是一位纯粹的丰田人，他为
向汽车行业之外的从业者普
及丰田模式作出了诸多贡献
。在那之后，若松义人先生
创立了自己的公司——卡尔
曼株式会社，将丰田模式的
普及对象从日本国内扩展到
了海外。
另一方面，我虽然在房
地产、金融以及新员工培训
行业有了一定的经验和成绩
，但关于丰田模式，我还仅
停留在对“汽车构造”的了解
上。
后来，我成了卡尔曼株
式会社的顾问，和若松义人
一起参与了许多企业的生产
改革。在这个过程中，我逐
渐领悟到了丰田模式的魅力
。在与许多实践丰田模式的
经营者的交谈过程中，我也
逐渐被丰田模式的魅力所折
服。
在我看来，丰田模式是
指，“在生产商品前，先培
养人才”“人类的智慧是无限
的”。丰田模式将磨炼人才
、培养人才作为最重要的着
眼点。
在欧美企业中，有“人才
是可以用金钱购买的”“让员
工按照操作指南来工作”的
倾向，但丰田汽车公司恰好
反其道而行之。
正因如此，丰田汽车公
司的产品得以拥有更强的竞
争力，并形成良性循环。
1950年，丰田汽车公司曾
一度面临破产的危机；但如
今，已经成长为享誉全球的
丰田汽车公司，用事实证明
了丰田模式的正确性。
此外，因为丰田模式是“
由人创造出的结构框架”，
所以丰田模式不仅可以应用
于汽车制造、商品制造等领
域，也可以应用于其他诸多
领域与行业。
但是，培养人才需要花
费大量的时间和精力，对于
下属的信赖和忍耐是必不可
少的。
这就是上司们所面临的
困境。虽然想尽早看到成果
，但如果下属听不进去自己
的意见、工作起来慢慢悠悠
，上司的耐心会逐渐被耗尽
，会变得想说：“算了，人
才培养还是先放一放吧！”
在这种时候，丰田语就
会发挥出关键的作用。
比如，当下属面临难题
，哀求说“我做不到，因为
……”时，上司会犹豫是该
听取下属的想法，还是该让
下属自己解决问题。
丰田模式的做法是完全
让下属自己解决问题。这就
是“用为做不好找借口的头
脑来思考该怎样才能做好”
这一丰田语的含义。选择让
下属自己解决问题，是“不
感到困惑就无法产生智慧”
这一丰田语所能教给我们的
方法。具体该如何解决问题
，则可以通过“问五次‘为什
么’”即通过“在变换提问角度
的同时不断思考”这一丰田
语来获得答案。
人们越是了解丰田语和
它的含义，就越能看清这样
一个事实：诸多丰田语之间
相互联系，并不断地被运用
到丰田模式的实践中。
了解丰田语的过程，就
是将丰田模式的力量转变为
自身力量的过程。
无论在哪个企业，上司
都会被要求去实现并不容易
达成的目标。如今，专职的
管理岗位很少，大多数情况
是上司兼任管理岗位。这样
一来，上司通常花费更多的
精力和时间才能达成既定的
目标。
但正是在这种情况下，
我才更想在本书中再次强调
人才培养的重要性。因为培
养下属的过程也是上司自我
提升的过程。
如果本书能为在工作中
埋头苦干的上司提供一些思
路，那便是我的无上荣幸。
桑原晃弥