随着婴儿潮一代延迟退休和Z世代的到来，我们普遍看到四代人，有时是五代人，一起工作的情况。企业正在经历代际鸿沟综合征：不同年龄段的员工有着截然不同的处世态度、思维方式、愿景期待和做事方法，由此带来的代际冲突会导致员工敬业度低、企业创新停滞等问题。
亚洲人才市场专家蕾切尔·福卡迪在书中介绍了多世代合作团队的建立秘诀：面对代际多样性，不逃避问题、直面解决是成功的关键，我们应当接受、尊重并理解它，然后利用它来释放团队中各代员工的独特力量，提高团队的实力和竞争力。
本书使用故事来揭示职场冲突的根源，阐明各世代特点形成的原因，强调各世代优势，突出代际共性。分享了—流的国际企业为弥合代际鸿沟所采取的措施，提供解决代际矛盾和由此、创始人造成的职场难题的突破性的策略。具体而言，本书主要解答了以下问题：
为什么建立有效的代际团队很重要以及如何立即开始？
人力资源如何在多代际职场中发挥更大的作用，化解代际矛盾，提升代际合作影响力？
不同世代如何在任何组织中有效协作，利用彼此的优势使任何组织变得更好？
“不服管”的Z世代职场人究竟想要什么样的雇主？企业如何有效招聘、留住和管理Z世代员工？
如何更好地理解每一代人的心态、恐惧和希望？如何在职场或家庭中都能够建立更健康的关系？

推荐序 跨代合作创造未来
序言 为什么一定要重视代际差异
引言 一个关于X世代的故事
欢迎来到多代际共存的职场
部分导读 化解代际冲突刻不容缓
第1章 人才的战略意义
千禧一代的影响力
Z世代的崛起
代际多样性的兴起
第二部分 重塑代际刻板印象
部分导读 代际多样性不容忽视
职场代际冲突产生的原因
不同世代的职场观不同
在新情势下领导多代际团队
第三部分 构建多代际卓越团队
部分导读 建设代际合作文化
第8章 欣赏代际差异，构建多世代团队
第9章 构建多代际团队的6个关键
第10章 跨代合作：家族企业传承的关键
结语 将代际差异转变为竞争优势

一个关于X世代的故事
本书讨论的是我非常关注的一个主题。20年来，我
经历了不同的人生阶段，在各大洲都留下了足迹，与数
百个雇主和教育机构开展合作，与来自世界各地的数千
名学生和专业人士进行交流，这一切最终凝结为这部作
品。我想，是因为我在2001年从美国某顶尖新闻院校毕
业搬回意大利时，在心中种下的一颗幼小的种子生根发
芽，最终长成了我内心深处对于弥合代际鸿沟这一事业
的热爱之花。
选择新闻学专业，是因为我喜欢用文字帮助人们“
观察”世间万物；我曾经坚信，总有一天，我会成为一
名荣膺普利策奖的战地记者。和当时大多数高中毕业生
一样，我对大学专业的选择并没有很上心。我们只是被
灌输了需要获得学位的观念，却对所选课程对今后职业
道路的影响知之甚少。坦白地讲，主要原因是，不管我
们怎样选择，结果都相差甚微。那时，意大利青年的平
均失业率高达30%，青年人才不受国家重视，能找到工
作已是一件幸运的事，无论这份工作是否符合个人兴趣
，是否与专业匹配，是否有报酬。大多数年轻的毕业生
由于担心持续失业，只要有工作就愿意做，或者会在合
同条款含混不清的情况下签约，有些人甚至充当免费劳
动力，只是为了能积累一些工作经验，让自己的学识和
才智派上用场。可惜这种机会寥寥无几。相反，他们中
的大部分人都只能从事枯燥乏味的工作，几乎没有学习
和成长的空间。
我搬回意大利的这个决定成了我和父亲一辈子的心
结。我记得他曾对我说，这将是我此生最大的错误，我
葬送了自己光明的未来，再也没有发光的机会，因为在
意大利，展现欲望和抱负的结果往往是费力不讨好。或
许他的话不无道理，但我和许多年轻人一样，还是选择
了听从自己内心的声音去冒险。事实证明，找工作确实
比我之前想象的更困难，失去了父亲的经济帮扶和情感
支持，我只能独自摸索如何在陌生的环境中做出一番成
绩。
那时的我年少无知又野心勃勃，在被拒绝了几次之
后，我去了一家临时中介公司，通过它和一家大型国际
广告代理公司签订了定期合同。在这家公司，我遭遇了
极端恶劣的工作环境，在前辈所施加的不太隐晦的心理
虐待中“修身养性”，这些我将在后面的章节中具体介
绍。重点是，这段经历开启了我的职业生涯。一年后，
我开始在当地的一家通信咨询公司任职，ADComms公司
就是我曾经的客户之一，它是TMP环球公司（TMP
Worldwide）的前身。我当时负责宣传雇主品牌活动。
一开始，我对雇主品牌这一概念一无所知，但当我了解
到有些企业不仅为员工支付报酬，还关注员工是否获得
了积极而有意义的工作体验时，我就爱上了这份工作。
2005年，我从位于意大利米兰的CNBC金融频道辞任
主持人，搬回美国，到一家头部雇主品牌公司任职。正
是在这里，我开始了解并理解千禧一代。公司每年举办
一次全球调查，探寻学生就业选择背后的驱动力，分析
他们愿意为哪种企业效力。2006年是一个特殊的年份，
这一年大部分工商管理硕士（MBA）毕业生属于X世代，
而大部分大学本科毕业生属于千禧一代。看到调查结果
时，我怀疑数据整理时出现了失误，因为只有在这种情
况下，才能解释两组数据之间的巨大差异：X世代和千
禧一代的需求竟截然不同！确认了调查结果无误后，曾
经担任公共关系咨询师和记者的我产生了一种直觉：对
代际思维模式转变的阐释将为世界带来不可估量的影响
。于是我联系了媒体、代际专家和学者，在此过程中我
发现自己帮助企业雇主适应新生代需求的愿望愈加强烈
。值得一提的是，就在那之前几年，美国麦肯锡咨询公
司开展的一项研究揭示了，“人才战”是企业成功的战
略性挑战和重要动力，那时的企业已经在竭尽全力地各
展风采以吸引人才。人才供不应求的同时，渴望改变世
界的一代人开始崛起，这两种情况的叠加带来了一次千
载难逢的机会。我不想错失良机。
自2006年起，我作为雇主品牌运动的领导者，呼吁
企业和政府将雇主品牌战略纳入人力规划。我了解新生
代的渴望与抱负，并努力让世界听到他们的声音。雇主
们逐渐明白了适应新生代需求的重要意义，并着手改变
企业形象。这次变革对每家参与其中的企业和数千名雇
员及其家庭都产生了积极的影响。随着行业和招聘竞争
对手纷纷效仿，变革波及的人员数量呈指数级增长，到
后来全球的大部分企业都达成了共识：有幸福感的员工
才会创造更多效益，在某些国家的某些行业和企业尤为
如此。到今天，我们几乎已经对尊重、幸福、灵活、发
展、包容、友善等职场文化习以为常。回首过去，我把
千禧一代的呼声传递给世界各地的企业，并帮助企业成
为更好的雇主，可以说为推动世界改变尽了一份绵薄之
力。
然而，要实现这种转变并不容易。千禧一代在人数
上占据优势，很明 显，对多数人来说，这是一个无法
忽视的群体，这是不言而喻的。几乎一夜之间，企业的
重心变成了吸引、招募、聘用、发展和留用千禧一代，
这在当时的员工中引发了一场轩然大波。尽管传统一代
、

人才战略领域全球思想领/袖、亚洲人才市场专家蕾切尔·福卡迪重磅力作，帮助企业和所有年龄段的员工理解、尊重并欣赏代际差异，利用跨代合作的力量迎接未来、创造未来！
基于大量真实调查数据，打破老一辈和新世代对彼此的刻板印象，分享来自全球领/先组织的蕞佳实践，从幕后视角观察顶级跨国公司如何协调各世代员工，如何吸引、管理、留住杰出人才，如何将代际差异转变为竞争优势。
同道猎聘集团董事会主席兼CEO戴科彬，人力资源专家、《奈飞文化手册》译者范珂，埃森哲、联合利华、西门子人力资源总监联袂推荐！
对于企业管理者及人力资源管理专业人士来说，本书提供了协调多世代员工、释放跨代合作力量、完成共同目标的新思路；对于职场人，通过本书可以了解当前职场中普遍存在的协作和沟通问题及应对的方法，推动职场变革的机会及可行的措施。

第1章 人才的战略意义
如今，我们打开新闻网站或阅读商业杂志时，总会看到无数关于“人才战”的文章，全球领导者和首席执行官们也纷纷发表观点，探讨员工何以成为企业最重要的资产。我们有幸见证了这一思想观念的转变。在20世纪90年代，婴儿潮一代是职场的主力军，企业市值的主要来源还是有形资产。但今天，众所周知，人才是推动企业获得成功的力量，因此，对人才的吸引和留用成了企业的当务之急。
后工业社会向知识社会的转变为人类的下一次巨变搭建了基本框架。尽管机器依然重要，但身处人工智能时代，负责设计、操作、管理机器，并与这些机器并肩作战的人将成为更加关键的因素。这些人将拥有什么价值？他们如何应对多文化、多世代的环境？数字时代对于“好”和“公平”的定义是怎样的？
随着科技发展，社会对人才的素质提出了新的要求。多数企业急需能够处理复杂系统，且能在社会活动和技术工作之间迅速切换的T型多元人才，但这样的人才不可多得。《优兴咨询2020年展望研究》（2020Outlook Study by Universum）显示，有40%的首席执行官承认他们“无法”或者“几乎无法”招聘到能够达成企业目标的人才。
《2018年普华永道全球首席执行官调研报告》（2018 PwC Global CEO Survey）显示，有80%的首席执行官担忧核心技能人才短缺（这一比例在2010年以来的十多年间同比持续增长），还将核心技能欠缺与网络攻击、民粹主义、地缘政治的不确定性以及社会动荡共同列为企业发展前景的最大威胁。
这说明，在传染性疾病暴发前，世界上多数庞大的经济体就已经面临严重的劳动力危机了。人工智能改变着人类、机器和算法之间的劳动分工，企业和政府持续探索自动化、机器人化和数字化引发的全球性技术人才短缺问题，如雨后春笋般出现的初创企业将工程师们从传统工作中解放出来，“零工经济”迫使企业重新思考雇用方式，这些因素导致人才形势急速转变。
2020年的全球危机加速了人才变革的历史进程。疾病不仅摧毁了全球民生，将医疗健康系统推向崩溃边缘，还引发了全球经济混乱，“工作的未来”这一话题的影响力远超我们的想象。包括零售业、旅游业、酒店服务业、石油天然气行业、金融服务业在内的许多行业熬过了长期的打击，也要为了生存而进行自我改造；多种由于数字化发展而面临被淘汰风险的职业将彻底退出历史舞台；数以亿计的工人不得不学习新技能，加入新行业。临时用工模式的不稳定性被暴露出来，这种不稳定性要求我们对其采取系统性变革措施，这样才可能加速该模式的广泛应用。无数家初创企业由于缺乏资金而破产，几千名企业家重新流入市场，这对于愿意通过内部创业或创业计划来推动变革和创新的企业来说是一次吸纳人才的机遇。
全球的商业领袖和政治领袖都在奋力预期未来、未雨绸缪，我们可以确定：人才的战略意义被进一步提升。未来，我们不仅需要在员工的雇用、招聘、发展、技能培训、技能提升方面采用更加精细、灵活、合理的方法，同时也要让新生代发挥关键作用，与前辈同舟共 济，擘画更加优良的发展轨迹，解决日益增加的错综复杂的难题，将这场人道主义危机扭转为一次发展机遇。“以长期的大规模战争为代表的全球危机摧毁了现有的秩序，颠覆了根深蒂固的观念，为新的体系、结构和价值观的萌芽与扎根铺平了道路。由于领导人和民众通常对重大变革持抵触情绪，因此只有在面临对现有体系和实践的毁灭性打击时，他们才甘心把部分主权出让给新的组织或规则。”
正如丹尼尔·阿拉亚（Daniel Araya）在其为《福布斯》杂志所著的文章《危机后的革命》（The Revolution After the Crisis）中所说，我们即将面临社会革新。如果说每一代人都在努力解决上一代人的危机，那么Z世代将成为第二次全球复兴的催化剂，我们将“告别市场教条时代，迎来数字人文时代”。
企业在未来是艰难存活还是发展壮大，取决于其能否将新生代 的干劲、适应力及社会意识与老员工掌握的广泛技能及丰富经验有机结合。