一家企业想要做大做强，建立一套完善的绩效管理系统必不可少！
绩效管理对于企业发展至关重要，可以为企业提供不断前进的动力。所以，企业应该制定出一套匹配自己的绩效考核体系，以更好地管理员工，提高工作效率。
本书从企业关心的各种热门绩效管理问题入手，内容贴近当今中小企业发展的实际情况，涵盖了绩效管理所有的工作流程，对绩效管理实操知识进行了详解，并指出了一些容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的解决方案。

贾长松，长松咨询集团董事长，长红咨询董事长，长建学院董事长，中国实战管理专家，中国企业人才生产线建设者，行业研究深度咨询倡导者和践行者，中国营销学院策划人及终生推动者，致力于企业建设长达十多年，所带领的团队在中国企业建设领域排名，旨在帮助中国企业建立匹配的管理体系。著有《企业操盘手》《企业组织》等。

第一章 有目标，才会有成长
设定个人目标，人生才有意义
某一阶段，只制定单一目标
个人目标体系的制定
绩效管理的四个环节构成一个循环
制定目标
寻找导师
改善环境
优化习惯
企业目标是企业发展的依据
提升企业目标价值认知
构建企业目标架构
制定企业目标规划
建立业绩与成本指标
建立企业市场空间指标
建立企业系统指标
设定企业产品目标
制定企业人才目标
第二章 企业经营目标的规划
企业目标制定方法
反推法
正推法
企业的目标分级
企业经营目标的制定
用目标经营分析会议进行复盘
目标经营分析会的流程
召开目标经营分析会
第三章 实现目标的有效途径：绩效考核
组织架构决定目标架构
常见的企业组织架构
常见的企业目标架构
企业目标的规划架构
企业目标的分解
董事长岗位考核
其他主要岗位考核
打造实现企业复合倍增的小组织
将组织划分为诸多小组织
小组织的考核流程与里程碑
设定基于经营流程的考核指标
配置小组织的关键考核人员及其目标
常见的绩效考核方法
几种常用的绩效考核法
KPI与OKR的区别与联系
第四章 绩效考核表：人才从这里脱颖而出
认识绩效考核表
绩效考核表的三种形式及指标选取
绩效考核的主要形式
选取绩效考核表指标
绩效管理与管理绩效
绩效考核指标设定
第五章 重要岗位绩效考核表：对专业人才的专项考核
董事长绩效考核表制作
CEO 绩效考核表制作
CTO 绩效考核表制作
COO 绩效考核表制作
财务负责人绩效考核表制作
人力资源负责人绩效考核表制作
销售公司总经理的绩效考核表制作
事业部总经理的绩效考核表制作
第六章 目标责任书：把绩效考核落实到纸面上
目标责任书是绩效考核的重要表现形式
重视现金量指标
战略目标要清晰
责任要分清
考核与薪酬挂钩
第七章 绩效面谈：激发人才潜力的最后一击
绩效面谈的流程
绩效面谈发问与绩效结果呈现
绩效面谈发问技巧
绩效面谈结果呈现
第八章 绩效数据收集：数据准确，效率才能翻倍
绩效数据收集的来源
绩效数据收集的方法
定量指标收集
定性指标收集
第九章 建立优秀的企业绩效文化
后记 改变命运，升维阶层——绩效考核设计的逻辑

绩效不是企业想象中
的扣工资
企业的绩效管理，是
企业组织系统管理中最难
的。经过多年的工作实践
，我发现，很多企业在管
理中最薄弱的环节也是绩
效管理。因为大部分企业
管理者认为绩效管理理论
高深，不容易实践。所以
，他们对企业内部的绩效
管理束手无策，甚至想把
它束之高阁。但是，我可
以毫不客气地说：“一个
有绩效考核管理的组织，
对比一个没有绩效考核管
理的组织，就像是行业冠
军对比普通小企业，二者
之间有着天壤之别。”
所以，企业非但不能
放弃绩效管理，而且应该
把绩效管理熟练应用到日
常管理中去。在这本书中
，我将给大家谈一下作为
一个企业管理者，应该如
何制定一套匹配自己企业
的绩效考核体系，以此帮
助企业更好地管理员工，
提高工作效率。不管你是
企业的人力资源管理者，
还是高层管理者，或者是
董事会成员，都能够在本
书中找到适合企业的绩效
管理方法。
想要学会绩效管理，
就必须先了解绩效是什么
，包括哪些内容。
绩效分为三个层面
第一个层面是绩效战
略。
人们想要开办一家企
业，一般会思考下面的问
题：为什么要做？要做到
多大？要做成什么样子？
这些都是需要提前规划的
内容。我们把这些内容称
为绩效战略，绩效战略是
企业战略中最重要的一个
组成部分，是最容易让每
个员工记住并为之奋斗的
目标。
一家企业本身是没有
生命力的，是企业管理者
赋予它一些使命，使其产
生了生命力，并成为引导
员工向前走的目标和动力
。但是，目前很多企业的
绩效战略还达不到这个标
准，主要原因就是其战略
内容设计得过于简单，只
有一些如企业要挣多少钱
、达到多少业绩等目标，
导致企业里的所有人都只
向着这些简单的目标努力
，使得企业发展越来越滞
后，企业的活力也变得越
来越弱。这里提到的重要
战略目标，包括企业管理
的成熟度、科研方面的开
发与扩展、对于未来市场
的预测和分析等。如果企
业没有制定这些方面的战
略目标，那么未来的发展
就会变得困难，员工做事
的积极性也会慢慢消失。
第二个层面是绩效管
理。
当企业的战略目标制
定好以后，用一定的方法
去努力实现它的过程就是
绩效管理。绩效管理非常
重要的一个作用，就是赋
能团队拥有实现组织目标
的能力。比如你经营一家
电商企业，但目前业绩还
不够好，分析出的主要原
因是团队的能力不够，那
么针对这个问题的解决办
法、复盘及事后检查，都
属于绩效管理的内容。
第三个层面是绩效评
价。
绩效评价，就是绩效
考核，主要是为了评价员
工工作的结果，是绩效管
理的最后一个环节。很多
人认为企业做完绩效管理
就可以了，根本没有重视
过绩效评价。这种想法绝
对是错误的，虽然绩效管
理最重要，但是如果没有
对员工的绩效管理进行后
续评价，那么企业管理者
就不能及时了解员工的工
作状态，并调整管理手段
，前面的绩效管理成果就
有很大可能付之东流。假
如绩效考核算作1分，从
绩效战略到绩效考核的整
个环节是10分，如果没有
绩效考核环节，就等于前
面9分的工作都是在做无
用功。
什么是绩效？
绩效，按字典里的解
释是成绩、成效，以我的
理解，“绩”就是做出的成
绩，“效”就是行为。绩效
体现出来的成果并不是简
单的一个数字，而是对一
个过程的反映。
绩效包含了两部分内
容：
第一部分是责任。
员工的本职工作完成
得怎么样？日常任务完成
得怎么样？这些都需要靠
员工的责任心来制约。企
业老板要把所有人的工作
责任界定清晰，最好用文
字表述出来。如果想分得
再细一点，可以考虑用绩
效考核表。这样，老板才
能完全解放自己，不用浪
费时间每天亲自给下属传
达任务。
很多企业老板天天累
得要死，经常加班到深夜
，但最后得到的结果却和
其他企业差不多。这些企
业老板对此百思不得其解
，觉得自己已经很努力了
，付出很多却得不到应有
的收获。根据我的分析，
产生这种结果的主要原因
就是这些老板每天都在做
一些指挥别人、分配任务
等无效的劳动，造成每天
工作很多，却没有什么效
果。所以绩效的第一个重
要的内容，就是帮助老板
清晰自己及他人的责任。
第二部分是目标。
除了对员工日常工作
的责任进行约束以外，不
管是大企业还是小企业，
一般还会设定很多目标，
这些目标也是绩效中的重
要内容。一家企业的目标
需要很多岗位的人员同时
紧盯，这自然会带来很多
压力，但是有压力就会有
动力，有动力之后就会朝
着目标努力，这就是目标
在绩效中起到的主要作用
。
绩效中的责任和目标
，还需要员工用纪律和品
行来管束和保障。有的人
虽然业绩很好，但是他不
遵守纪律，喜欢耍小聪明
，这种人就比较容易出事
。因为不遵守纪律的人，
对自己的要求也会降低，
久而久之，就会出现为了
业绩铤而走险的情况，最
终害人害己。
品行也是一样的道理
。如果企业员工的业绩是
靠贪污、挪用资

一家企业的目标规划代表着这家企业的信仰与价值观。
绩效管理是企业所有管理的基础，管理者要让每一位员工都行动起来，提高自己的工作效率，以此达到改善企业绩效的目的。绩效管理的内容主要包括：
制定目标：企业需要根据自身实际情况构建企业的目标架构，建立业绩与成本指标、市场空间指标、系统指标、产品指标和人才指标，以此提升企业目标价值认知。
绩效考核：绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促团队实现、完成的过程。
绩效文化：企业在导入绩效考核的同时，还需要建立起绩效文化，帮助员工发现问题、改进问题，找到差距并进行提升，实现企业与员工双赢。

怎样才算是好的绩效
考核方式呢？这是我们做
经营管理时最需要关心的
问题之一。一套好的绩效
评判方法，主要看是否公
开透明，公司里大部分员
工的需求是什么，然后根
据这些需求做出分析和判
断。比如我们长松公司的
大部分员工，都来自农村
或小城镇。很多人家里没
有多少钱，在北京也完全
没有根基。所以在管理这
家公司的时候，我要先了
解这家公司的员工组成结
构，才能对症下药，找到
他们的需求。
人的需求分为显性需
求和隐性需求。我们肯定
要先解决员工的显性需求
，如果竞争对手公司的员
工比我们富有，那就说明
我们的公司目前没有竞争
对手做得强大。企业一定
要正视这一点，不能只要
求员工有理想，还要给他
们实际的现金奖励。在我
看来，薪酬和绩效的本质
，就是“改变命运，升维
阶层”。如果一家企业的
管理系统不能做到这八个
字，那么这家企业的管理
一定是失败的。
当然，要求所有人都
达到“改变命运，升维阶
层”也不现实，一家企业
如果能做到让10％的人有
所改变，那么就可以算是
绩效考核系统取得了效果
。而且薪酬和绩效是互相
作用的，只有薪酬做到不
行，只有绩效做到也不行
，两者必须要有效结合在
一起，才能解决这个问题
。我在公司里讲这个问题
时，很多员工突然发现自
己的青春确实是被耽误了
，其中有的是被公司耽误
，有的是被环境耽误。可
能原来这些人也都很有才
华，也可以很富有，也可
以做出不错的业绩，但是
因为没有明确的目标，也
没有绩效考核制度进行监
督，稍微一偷懒，时间就
过去了。所以在一家企业
中，创造紧迫的绩效氛围
还是很有必要的。
想要在企业中实现有
效的绩效管理，就要记住
下面这几点内容：
第一，形式要简单。
绩效考核表不要太复杂，
也不要形式主义。
第二，至少要能帮助
企业内10％以上的人创富
。我大概算了一下，不算
货币贬值或增值，如果你
想轻松地改变自己的社会
阶层，那么纯收益需要在
15年里达到1500万元。
要想达到这个目标，就要
从现在开始去制定目标和
规划。
第三，要形成简洁的
淘汰机制。像我们长松公
司的分子公司，比如A级
公司，一个月的业绩要求
是100万元，B级公司的
业绩要求是50万元，C级
公司的业绩要求是30万元
。所以这个淘汰机制是非
常简洁的，别谈功劳、苦
劳，只看最终出来的数据
就好。
第四，要懂人性。我
觉得目前的OPPO、VIVO
、拼多多、小米等，都是
非常懂人性的公司。一家
企业的绩效和薪酬想要设
置好，首先就要了解人性
。卓越的人永远在卓越的
环境下，人只要工作得开
心，能挣钱，就不会怕累
、怕辛苦。如果大家都能
开心地工作，那么这家企
业的效率自然会越来越高
。
第五，要精确。影响
绩效考核的一个非常重要
的问题就是数据的精确程
度，它要与企业战略极度
协调，不能定的战略是A
，结果你考核到B去了。
如果考核偏离了战略，那
么出来的结果一定是错误
的。
第六，企业要反复进
行复盘，不要忘记最开始
制定的战略。
当企业的绩效考核能
把这几条全部做到，特别
是做到了“改变命运，升
维阶层”这八个字时，这
家企业就可以算是获得了
巨大的成功，并且拥有了
强大的生命力。

一位企业家带着他的夫人和孩子来拜访我，我们聊了三个多小时。孩子问我：“叔叔，您有什么成功的经验可以传授给我吗？”我说：“我刚才已经向你的爸爸妈妈问过你的成绩了，你的成绩在班级排在第十名左右。客观来讲，这个成绩已经算不错了。但就你个人而言还不算好，与你的家庭对你的期望还有一些差距。”他点点头，说：“是啊，我现在感觉有点迷茫，不知道目标在哪里，我觉得您非常厉害，您是怎么制定自己的目标的？”
我说：“一个人一般都会给自己制定目标，但是大多数人的目标都是假目标，不仅数量很多，而且完全不切合实际，造成后续执行起来相当困难。比如，有人给自己制定了这个月的目标，包括跑步的目标、学英语的目标、读书的目标等等，这些目标看似具体，但其实都很虚，而且没有具体的达到目标的做法，这样的目标就属于假目标。只要是目标，就必须有一个循环的过程。如果你定了目标，却没有执行，也没有检查，更没有把它当成你人生中一件非常重要的事情，那么你的目标就是一个假目标。”
人们在制定目标时，都应该以让人比较痛苦的，而不是享乐的内容为出发点。拿一个人的目标是学英语，要过多少分来说，只要定好这个目标，那么他的苦日子就来了。再比如有一个人想考CPA证书，这也是一个目标，因为要拿到CPA证书肯定要吃很多苦、付出很多。 很多人的目标定得不好，主要就是因为其定的目标数量多、不具体，并且没有形成一个循环，也没有检查、反馈的过程。我从大学毕业开始，每一年都会制定目标，并且到年底的时候会认真复盘。我每一天的工作，不是临时想做什么就做什么，或者领导安排我做什么就做什么，而是完全按照我自己的目标、节奏在做，完成目标的效率还是很高的。
综上，我认为正确制定个人目标的方法是：
在某一个阶段，只制定一个单一的目标
我在高中二年级的时候是一个完完全全的“学渣”，那时候的我早恋、逃课去打桌球、上课偷看武侠小说，可以说只要是不和学习沾边的事，我都喜欢并愿意去尝试。可想而知，我那时的学习成绩很差。而且，我还偏科偏得特别厉害。我的历史成绩永远排在前面，但是物理、化学、数学等学科的成绩特别差，甚至很少及格。有一次，我考完化学去看分数，排队排了很长时间，轮到我的时候，化学老师生气地对我说：“你看分数都是多余的。”
后来接连发生的几件事情，改变了我的人生和命运。
第一件事情发生在暑假，我需要帮家里忙去地里干活。有一天刚下完大雨，水蒸气从地里往头上蒸，头顶上还有太阳晒着，我在地里拔草，干得汗流浃背，最后腰都直不起来了。这种辛苦的劳作生活持续了一段时间之后，我对自己进行了反思：我作为一个“学渣”是错误的，我没有目标是有问题的。这是我第一次感觉到，我的人生需要改变。
这件事情刚过去没多久，改变我命运的第二件事情出现了。我的嫂子已经有了一个女儿，不愿意再生，但是因为家里重男轻女，非要让她冒着风险再生一个，结果我的嫂子因为心情抑郁直接流产了。我知道以后特别难过，觉得乡下思想愚昧，我不适合再在这个地方生活了。
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