OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。那么，如何确保员工协同工作，并且可以做出可衡量的贡献呢？尤其对于初创公司而言，又怎样使用OKR制定切实可行、有效、能激励员工士气的目标呢？
本书作者通过“为什么要采用OKR”“什么是OKR”“如何组成OKR项目组”等23个要点、21个OKR高绩效实操全流程、12个初创公司典型案例、8个大型公司实施OKR的真实故事、12个业务部门OKR实战解析，层层解析了56个企业关键岗位OKR，并提供了269个组织高频运用场景OKR的模板，手把手教初创公司及期望通过使用OKR有所改变的公司，利用实际应用事例，其中既有Allbirds等初创型公司，也有谷歌等大型集团公司，结合可直接复制使用的图表与模板，手把手教读者使用OKR。

杨全红，毕业于对外经济贸易大学并获得经济学学士学位。资深人力资源专业人士，从事企业内部管理和外部咨询顾问工作二十余年是薪酬福利、人员配置、绩效与激励、并购整合等各个领域的专家。
在从事咨询工作期间服务过各种行业的客户，帮助企业使用绩效管理和激励等各种工具，将战略化为事实。
曾经与硅谷的一众高科技企业和专家深度合作，对于OKR发源地的实际操作有更多的了解。这也为她将OKR等硅谷领先管理经验介绍给中国企业奠定了基础。她陪伴客户经历过各种组织形态和重组，对于企业在不同场景下如何使用OKR等规划和绩效管理工具有全方位的实际洞察。
经常于美商会、欧商会、人力资源协会以及其他人力资源高峰会上就入力资源趋势做主题演讲，曾是怡安翰威特学院多门课程授课讲师。

第一章 为什么要采用OKR
1.1 时代呼唤OKR
1.2 OKR带来的超能力
1.3 练习：筛选并聚焦OKR的目的
第二章 什么是OKR
2.1 O和KR分别代表什么
2.2 什么是好的OKR
2.3 练习：试着写自己的OKR
2.4 OKR的初步分类
第三章 如何组成OKR项目组
3.1 为什么要有OKR设计小组
3.2 练习：组织你的OKR设计小组
3.3 为什么要任命OKR实施大师
第四章 如何选择一个试点群体
4.1 为什么要选择一个试点群体
4.2 选择试点群体的两种方式
4.3 练习：选择你的试点群体
第五章 如何设定OKR基本规则
5.1 公司、团队、个人
5.2 OKR目标数量
5.3 OKR关键结果的数量
5.4 练习：设定适合你的公司的基本规则
5.5 案例分享：博客产品的7个目标
第六章 如何设定OKR周期
6.1 常见的OKR周期
6.2 设定周期的具体日期
6.3 练习：设定你的OKR周期
6.4 OKR跟踪会议节奏
6.5 练习：设定OKR“签到”会议节奏
第七章 如何设置OKR的方法
7.1 设置OKR的三种方法
7.2 “自上而下”与“自下而上”的结合
7.3 练习：决定适合你的设计方法
第八章 如何进行OKR的推广和沟通
8.1 OKR的沟通准备
8.2 如何第一次推出OKR
8.3 常见问题：我们应该多快推出OKR
8.4 练习：起草你的OKR沟通计划
第九章 如何设计公司层面的目标
9.1 公司层面的目标从哪里来
9.2 使命与愿景的定义与样例
9.3 写下你的第一个目标
9.4 深入思考：连接目的和利润
9.5 公司层面季度目标
9.6 练习：起草并完善你的公司目标
第十章 如何设计公司层面的关键结果
10.1 关键结果的科学
10.2 OKR 指标：使命与执行之间的桥梁
10.3 OKR里的“俄罗斯套娃”
10.4 OKR 并非“一切照旧”
10.5 练习：规划你的公司层面OKR
第十一章 不同类别OKR之间如何平衡
11.1 投入型 vs产出型vs 结果型
11.2 承诺型 vs期望型 vs 学习型
11.3 数量型与质量型的OKR
11.4 领先型与滞后型OKR
11.5 保持、增量和飞跃
11.6 OKR应该持续多久
第十二章 如何设计个人层面的OKR
12.1 个人层面的OKR的设计要求和流程
12.2 个人层面的OKR从哪里来
12.3 初步设计个人层面的OKR
12.4 参照模板库设计个人层面的OKR
12.5 练习：起草所有岗位的OKR
第十三章 OKR如何协调对齐
13.1 组织中的目标一致性
13.2 自上而下分解的 OKR
13.3 自下而上分解的OKR
13.4 各种方式的组合
13.5 练习：协调对齐
第十四章 OKR设计中常见错误的自查与纠正
14.1 目标太多
14.2 目标量化
14.3 关键结果没有量化
14.4 将日常工作设为OKR
14.5 将待办事项清单作为OKR
14.6 不区分承诺的和期望的OKR
14.7 不切实际的期望型OKR
14.8 无所谓的OKR
第十五章 如何选择OKR管理工具
15.1 选定OKR记录工具
15.2 有哪些免费的OKR管理工具可以选择
15.3 有哪些付费的OKR管理工具可以选择
第十六章 如何准备OKR的口头演示
16.1 为什么需要演示准备
16.2 案例分享：OKR演示实录
16.3 演示注意事项
16.4 练习：准备你在会议上的OKR口头演示
第十七章 如何准备OKR会议
17.1 定期的OKR会议种类
17.2 如何开OKR跟踪会议
17.3 如何开OKR规划会议
17.4 练习：准备你的OKR会议
第十八章 如何给OKR评分
18.1 评分评级系统的设定
18.2 如何给你的 OKR 评分
18.3 案例分享：博客产品负责人的OKR评分
18.4 OKR未达标部分的处理
18.5 练习：设计你的OKR评分系统
第十九章 OKR中如何给予反馈
19.1 如何给员工反馈
19.2 如何给同侪反馈
第二十章 如何适用多场景的OKR
20.1 OKR是否适用于小微企业
20.2 OKR是否适用于大型组织
20.3 OKR 如何帮助远程团队
20.4 OKR如何推动创新
20.5 OKR如何帮助多元化和包容性
20.6 OKR如何帮助销售团队
20.7 OKR与KPI各自的优势
第二十一章 如何打造OKR文化
21.1 成功的 OKR 文化的基础是什么
21.2 如何用OKR说“不”
21.3 沙袋现象：故意压低承诺并超额交付
21.4 OKR实施中途突遇首要任务转变
21.5 截止日期本身是好的目标吗
21.6 OKR结束微观管理
21.7 为什么我们不每周给 OKR 评分
21.8 如何获得团队的支持来做 OKR
21.9 如何鼓励领导采用和使用 OKR
第二十二章 OKR实施的真实故事
22.1 把OKR与战略思想结合
22.2 用OKR寻找逆袭机会
22.3 用OKR帮助团队制定良好的目标
22.4 用OKR完成重心的改变
22.5 OKR和员工注意力经济
22.6 使用 OKR 寻找神奇指标
22.7 设计师的 OKR：轻松旋转
22.8 创建对齐一致的OKR
第二十三章 面向未来的OKR
23.1 使用OKR 建立未来的劳动力
23.2 OKR之旅才刚刚开始
附录一 OKR术语表
附录二 常见岗位

为什么写HR管理工具书
？
写HR管理工具书的初衷
，是在将近20年的咨询服务
中，深深体会到客户群体的
成长，需求的变化，以及随
之而来的对于咨询服务方式
的改变。
如果用时尚行业做比喻
，那么20年前咨询行业像是
高级定制，只服务于一小批
名流贵妇，样式新潮、风格
端庄正式而远离生活，工艺
精益求精，几位时尚大咖推
动潮流，客户趋之若鹜；而
如今的咨询更像轻奢潮牌，
客户们（尤其是创业者们）
年轻、有朝气、眼界开阔，
极富个性和创造力，价值观
不受别人所左右，热衷共创
。
在这样的背景下，与其
费时费力地提供高级定制的
成衣，何不分享模板和工具
箱，邀请客户一起，共同打
造他们心中的时尚？也许不
如高定正规、精致，但是一
定更具创意，更多样化，最
要紧的是，一定更加适合他
们的企业。
为什么写OKR？
自从1999年安迪·葛洛夫
将目标和关键成果法（0KR
）介绍给谷歌的两位创始人
，0KR以其五大优势而风靡
硅谷。如今，不光是硅谷，
也不光是互联网行业，世界
上越来越多的行业和公司都
在采用0KR。
关于0KR方法论的介绍和
著作也有不少，但是对于初
次引入这套体系的管理者，
尤其是初创公司的管理者来
说，更希望看到一本实用性
强的使用手册。
因此本书定位为半成品
的使用手册，读者根据自己
企业的情况稍做加工即可使
用。据此，本丛书试图将玄
虚的设计过程，简化成一道
道选择题、填空题、改错题
。每一部分都有方法论的指
点、咨询工具或者相关案例
的分享，辅之以小贴士，以
及供读者自行设计发挥的留
白。读者只要跟随本书的步
骤完成这些设计内容，就可
以开始使用了。
本文中各岗位的0KR模板
库是从长期的项目积累，和
国内外一些网站上的公开资
料编译而成。该模板库呈现
的是多样化信息来源的集锦
，而非设计解构后的单一公
司的OKR结果。以此做参考
时不建议全盘照抄，更建议
以此启发灵感，根据本书指
引完成整个公司的OKR体系
设计工作。
致谢
本书从一个念头种子，
到最后成书，每一个步骤都
来源于客户、朋友、家人的
贡献。需要感谢的人很多，
难以一一列举，希望最后的
作品不辜负他们的期望。
本人水平有限，时间仓
促，书中难免有不足。此为
抛砖引玉，诚挚地希望大家
指点。更期待看到各位创业
者在使用这本书的过程中有
所突破，化茧为蝶，创造出
一片多彩纷呈的美丽世界！
杨全红