本书以别具一格的视角和幽默风趣的语言讨论了解决问题时有可能遇到的多种困难，并就如何训练思维能力为读者指点迷津。本书分六个主题，每个主题都由若干生动有趣和发人深省的小故事组成，巧妙地引导读者先确认真正的问题，然后明确问题该由谁解决，再确定问题的根源，最后决定到底想不想解决这个问题。
本书值得所有想找到真问题的读者细细品味。

唐纳德·C.高斯，纽约州立大学托马斯·沃森工程与应用科学学院的系统科学教授。他主要从事复杂系统的设计和开发以及大型公司的改革。

推荐序 开始解决问题前，得先知道“真问题”是什么
前言
第一部分 问题是什么
第1章 一个问题
第2章 彼得·皮金霍尔发起了一项请愿活动
第3章 你的问题是什么
第二部分 这次的问题是什么
第4章 比利·布莱特艾斯大败竞标者
第5章 比利保持沉默
第6章 比利反思投标案
第三部分 问题到底是什么
第7章 无尽的链条
第8章 忽视不协调之处
第9章 在特定层面上考虑问题
第10章 注意你所表达的含义
第四部分 这个问题该由谁解决
第11章 烟雾缭绕
第12章 校园停车难问题
第13章 隧道尽头的灯光
第五部分 问题源自哪里
第14章 简妮特·贾沃斯基遇上了混蛋
第15章 麦特兹锡恩先生解决了问题
第16章 没事找事的人和领赏的人
第17章 考试和其他谜题
第六部分 你真的想解决问题吗
第18章 不怕累的汤姆被玩具耍了
第19章 佩兴丝小姐的计谋
第20章 一项优先级较高的任务
附录 得到听书文稿：想要解决问题，先得搞懂什么叫“问题”

开始解决问题前，得先
知道“真问题”是什么
为这本书写推荐序是一
场非常特别的体验。作者充
满创意的前言写作方式不仅
唤起了我的幽默感，也导致
我难以掌握他写作这本书的
初衷与目的，因而不得不去
对其创作背景作更深入的了
解。这个过程拓展了我的知
识体系，通过阅读本书的作
者之一杰拉尔德·M.温伯格
①的奠基之作《系统化思维
导论》，我理解了为什么会
有这本关于“如何找到真问
题”的小书，还惊奇地发现
，他也是咨询行业经典著作
《咨询的奥秘：寻求和提出
建议的智慧》②的作者。作
为软件领域最著名的专家之
一、美国计算机名人堂代表
人物，温伯格的思想及著作
影响了整整一代人。
爱因斯坦说过，要解决
我们面对的重要问题，不能
停留在当初制造它们的思维
层面上。
和许多教授“如何解决问
题”的技术书相比，《你的
灯亮着吗》从一个独特的视
角出发，它不是教我们怎么
解决一个问题，而是告诉我
们“如何处理一个问题”，也
就是说，遇到问题时，最开
始的几个想法应该是什么。
表面看来，这本书有6个
部分，先定义①问题是什么
，②这次的问题是什么，③
问题到底是什么，然后分析
④这个问题该由谁解决，再
确认⑤问题源自哪里，最后
，在正式开始着手解决任何
一个问题之前，先问一问⑥
“你真的想解决问题吗”。发
现了吗？没有谈如何解决问
题，这也是我一开始在读这
本书时所产生的第一个困惑
——对于一本问题解决书来
说，它似乎不MECE①。
无论是和麦肯锡问题解
决七步法相比，还是和丰田
问题解决八步法相比，本书
都明显地侧重于解决问题之
前的问题定义与分析，甚至
焦点都不在于问题本身，而
在于问题相关的人和这些人
眼中的问题，从人出发去探
索问题的本质，从单一视角
切换到多重视角，从“解决
一个问题”变成解决“一系列
问题”，为找出适当的解决
方案提供线索。
这一点带给我很深的触
动。由于身兼创业者和顾问
两种身份，我在辅导企业的
时候，不仅能从顾问的专业
角度出发，还能从企业主的
视角来看待问题，有时候还
需要站在员工——往往也是
问题解决者——的视角，才
能识别真问题到底是什么。
就像我的良师益友、著名组
织发展顾问陈颖坚（Joey）
常说的一句话：“假如对问
题没有达成共识，那么即使
对解决方案达成共识也没有
用。”想要解决问题的人，
或者如作者在书中所说，没
解决过多少问题的新手们，
最容易陷入的误区，就是急
于解决问题，在还没定义清
楚要解决的问题之前，就草
草提出解决方案，并且希望
自己的解决方案被认可，却
忽略了别人眼中的问题也许
跟自己的认知不一致。在这
种情况下，新手们往往会陷
入固执己见和与人僵持不下
的局面。
此外，本书所讲的“问题
”，可能指的并不是一般的
技术性问题，而是发生已久
却一直没能被解决的问题，
这样的问题往往带有一定程
度的调试性①，需要去探寻
表面问题背后的真问题是什
么。
美国通用汽车公司管理
顾问查尔斯·吉德林曾经提
出过吉德林法则：把问题清
清楚楚地写出来，问题便已
经解决了一半。只有先认清
问题，才能很好地解决问题
。
至此，我以为已经找到
了《你的灯亮着吗》历经40
年仍然广受欢迎的原因，它
不是一本关于“如何解决问
题”的书，而是一本关于“问
题解决思维”的书。作者要
我们在解决问题之前，先避
免掉入自己主观的思维陷阱
，能够从多元视角来看待问
题，看见自己视角的局限性
，从解决问题应该有的思维
出发，正确地定义问题、理
解问题，从而找到解决方案
所需要的线索。
我的经验是，一旦能看
见问题背后的真问题，答案
往往就已经呼之欲出了。具
体的方法，就在作者们所设
计的一系列有趣的故事里，
在此不剧透，留待读者们去
一一发现了。
开始一场神奇的问题发
现之旅吧！
林恒毅
连续创业者、瓶颈学社
联合发起人，现任多家企业
经营顾问
2022年4月

几乎是每一天，我们都面临着各种各样的问题，而不断地解决它们，则是我们一直在做的事。很多时候，我们解决不了问题，往往是觉得问题很难，但在很多情况下，更有可能的是，我们思考问题的方法错了，掉入了思维陷阱。
本书通过20多个生动有趣和发人深省的小故事，告诉我们解决问题的过程是有阶段性和层次的，每个阶段都有要注意的问题。换句话说，在每个阶段都有让我们一不留神就掉入的陷阱，避开这些陷阱，才能让我们找到真正的问题所在。

温伯格是我特别喜欢的
一个作者，他的很多书都充
满智慧。《你的灯亮着吗》
给我的启发是：问对了问题
，我们能看见自己的隐含假
设。我曾经把这本书中提出
的问题作为训练自己思维能
力的方法，也希望有更多读
者能一起感受这种思考的乐
趣。
——成甲 《好好学习》
《好好思考》作者
生活必须面对各种各样
的问题，有没有什么方法能
让一个人成为解决问题的高
手？《你的灯亮着吗》就是
罕见的“捷径”。如果你看懂
并且用好书中讲的思维，你
将拥有完全不同的人生。
——马徐骏 专栏作家、
演讲教练
没有清楚定义问题，就
给出解决方案，往往比问题
本身更可怕！《你的灯亮着
吗》将教会你一套找到问题
关键所在的科学方法。
——李忠秋 结构思考力
研究中心创始人 畅销书《
结构思考力》作者
我讲东西总是花很大篇
幅讲透是什么和为什么后，
才开始讲怎么做，因为清晰
定义问题是解决问题的关键
。《你的灯亮着吗》教你发
现真问题，值得每个爱思考
的人读。
——粥左罗 自媒体百万
大V 课程学员20万
认真读完，非常喜欢！
我坚信，那些真正在好好做
事的实战派人士，会从《你
的灯亮着吗》当中学到关于
“如何发现并解决对的问题”
的深刻智慧。一旦读懂，一
生受益！
——剽悍一只猫 《一年
顶十年》作者 个人品牌专
家
十几年后再读《你的灯
亮着吗》，感触颇多。按我
现在的视角，这本书就是在
讲如何解决问题，或者说怎
么满足用户的需求。我甚至
怀疑自己的一些产品思维是
否来自本书，比如“用心听
，不照做”，最重要的道理
往往最简单，常看常新。
——苏杰 产品创新顾问
《人人都是产品经理》系列
图书作者

第1章 一个问题
在哥谭市①金融区的中心地带，矗立着一座新建成的73层建筑——雷龙大厦。尽管这座明亮耀眼的建筑杰作还未全部租出去，但租户发现电梯已经严重不够用了。一些租户甚至威胁说，如果再不改善电梯服务，就会立刻搬出去。
以下是雷龙大厦的一些相关信息：
○该大厦主要出租给企业作为办公室使用，办公时间一般是工作日上午9点到下午5点；
○几乎所有在这座建筑里工作的人，都或多或少涉足金融界；
○租户们均匀地分布在各层，电梯客流量也是如此；
○为了把剩余的办公室租出去，业主已经砸重金投放了大量的广告；
○在金融区这个人口密度极大的小圈子里，负面消息的传播速度像闪电一样快。
如何应对这一情况呢？
我们的脑海中会立刻冒出一些想法，比如：
○加快电梯的运行速度；
○在大楼内多挖一些井道，加装电梯；
○在楼外加装电梯；
○错峰上班，分散高峰时段的电梯客流；
○调整租户的楼层分布，以减少大楼内电梯的总负荷；
○限制进入大楼的客流量；
○把现有电梯的轿厢换成两层或三层的大轿厢；
○在每层楼内提供更多的服务，以减少人们往返于各楼层的次数；
○根据需求，为一些楼层做出特别安排，设置直达电梯。
我们天生就喜欢一碰到问题就想着去解决，所以立刻给出了解决方案。不过，也许在给出答案之前先多问自己几个问题是更明智的做法。
这是个什么类型的问题？是谁碰到了问题？碰到了什么问题？此时此刻，问题的本质究竟是什么？
想想“是谁碰到了问题”，其目的是：
◇定义谁是服务对象，也就是说，我们解决问题是为了让谁满意；
◇为找出适当的解决方案提供一些线索。
在第一个解决方案列表中，我们给出了多种不同的方案，但这些方案都出于相同的视角——解决的是电梯使用者的问题。
让我们试着切换到房东迪奥根尼斯·梁龙①先生的立场。如果把他作为我们的服务对象，我们可能会得出一个完全不同的解决方案列表，比如：
◇涨房租，这样只需要更少的租户就可以偿还建楼时的分期贷款；
◇想办法让租户们相信，雷龙大厦是一个环境闲适的极佳工作场所，从电梯的拥挤情况就可以看出雷龙大厦有多么受欢迎；
◇在客流量较大的通道上，张贴每条步行路线所需要的时间以及消耗的卡路里，说服租户们应多多锻炼身体——多走楼梯而不是乘坐电梯；
◇烧毁大楼，收取火灾保险；
◇把承建大厦的建筑公司告上法院；
◇蹭隔壁大楼的电梯用。
这两个解决方案列表虽然不一定完全互斥，但确实存在一些方向上的差别。这种差异会让我们克制住草草提出解决方案的冲动，先考虑一下：
问题是什么？
没解决过多少问题的新手们，总是在还没定义清楚待解决的问题时就草草提出解决方案。即使是有经验的老手，也会在外界逼着他们快点交出解决方案时屈服。在此情况下，他们会找到许多解决方案，却未必能“对症下药”。每个人都希望自己的解决方案被认可，每个人都指责他人固执己见，却不曾想过其他人提出的解决方案或许也不失为一种办法呢。
也不是每个致力于解决问题的组织都会忽视问题的定义。有些人很可悲，他们无休止地纠结于定义本身，生怕问题定义得不准确，却一直不敢鼓起勇气去解决问题。
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