本书根据全面预算管理理论，以真实企业预算过程为基础，结合预算常见主要问题，融入现代企业管理思想、技术与实践，对企业预算全过程进行了介绍。
全书共分10章，第1-2章详细介绍了全面预算的管理模式、管理体系、编制的基本方法及制度构建等内容；第3-6章系统讲解了从经营预算、资本预算、筹资预算到财务预算的编制程序与实务操作方法；第7章通过具体实例展示了从销售预算到财务报表预算的完整编制过程；第8-9章对全面预算的执行、控制、调整以及后期的结果评价与差异分析进行了说明；第10章简述了现代信息技术在财务管理领域以及全面预算管理中的应用。全书内容讲解充分，为读者提供了在全面预算管理与执行中发现问题的方法、分析问题的思路、解决问题的路径以及进行实务操作的工具，既可以帮助预算编制人员更好地完成实务工作，也有助于企业管理者提升全面预算管理水平。
本书既适合企业管理人员、财务人员以及财经院校相关专业师生阅读，也可以作为企业实施全面预算管理的培训用书。

第1章
全面预算管理概述——计划与目标
1.1 全面预算管理解读
1.1.1 全面预算管理的含义
1.1.2 全面预算管理的意义与定位
1.1.3 全面预算管理的特征与功能
1.2 全面预算管理体系
1.2.1 全面预算管理体系的构成
1.2.2 全面预算管理工作流程
1.3 全面预算管理的基本模式
1.3.1 资本导向预算管理模式
1.3.2 营销导向预算管理模式
1.3.3 利润导向预算管理模式
1.3.4 成本导向预算管理模式
1.3.5 现金导向预算管理模式
1.3.6 全面预算管理基本模式的比较
1.4 全面预算编制的基本方法
1.4.1 固定预算与弹性预算
1.4.2 定期预算与滚动预算
1.4.3 增量预算与零基预算
1.4.4 作业成本法与作业预算法
1.4.5 全面预算编制方法的比较
第2章
全面预算的准备工作——基础与保障
2.1 全面预算管理组织体系
2.1.1 全面预算管理组织体系的建立
2.1.2 全面预算管理下的企业组织架构与流程梳理
2.2 全面预算管理制度的构建与完善
2.2.1 全面预算管理制度
2.2.2 财务管理制度及其他部门制度
2.3 全面预算目标的确定与分解
2.3.1 全面预算目标的确定
2.3.2 全面预算目标的分解
2.4 全面预算编制程序的设定
2.4.1 启动环节
2.4.2 编制环节
2.4.3 审批环节
2.5 全面预算编制的基本模式
2.5.1 高度集权的预算编制模式
2.5.2 集权为主、适当分权的预算编制模式
2.5.3 分权为主、适当集权的预算编制模式
2.5.4 高度分权的预算编制模式
2.5.5 全面预算编制模式的比较
第3章
经营预算——开启全面预算的编制
3.1 经营预算概述
3.1.1 经营预算的目的
3.1.2 经营预算体系的构成
3.2 销售预算
3.2.1 销售预算的编制步骤与预测方法
3.2.2 销售预算的编制示例
3.3 生产预算
3.3.1 产量预算
3.3.2 直接材料预算
3.3.3 直接人工预算
3.3.4 制造费用预算
3.4 产品成本预算
3.4.1 产品成本预算的编制方法
3.4.2 产品成本预算的编制示例
3.5 期间费用预算
3.5.1 销售费用预算
3.5.2 管理费用预算
3.5.3 财务费用预算
第4章
资本预算——重要资金支出的预决策
4.1 资本预算概述
4.1.1 资本预算的概念
4.1.2 资本预算的特点
4.1.3 资本预算的作用
4.1.4 资本预算的步骤
4.2 现金流量的估算
4.2.1 现金流量的概念
4.2.2 现金流量的构成
4.2.3 采用现金流量作为项目评价基础的原因
4.2.4 现金流量计算示例
4.2.5 现金流量估算应注意的问题
4.3 资本支出决策指标——非贴现现金流量
4.3.1 投资回收期
4.3.2 平均报酬率
4.4 资本支出决策指标——贴现现金流量
4.4.1 净现值
4.4.2 现值指数
4.4.3 内含报酬率
第5章
筹资预算——资金来源的筹划
5.1 筹资预算概述
5.1.1 筹资预算的含义
5.1.2 筹资预测的意义和目的
5.1.3 筹资预测的步骤
5.2 资金需要量的预测方法
5.2.1 销售百分比法
5.2.2 线性回归分析法
第6章
财务预算——综合预算结果的展现
6.1 财务预算概述
6.1.1 财务预算的作用
6.1.2 财务预算的编制原则与依据
6.2 现金预算
6.2.1 现金预算的概念
6.2.2 现金预算的作用
6.2.3 现金预算的编制原则
6.2.4 编制现金预算需要注意的问题
6.3 预计财务报表
6.3.1 预计利润表
6.3.2 预计资产负债表
6.3.3 预计现金流量表
6.3.4 预计财务报表间的勾稽关系
第7章
全面预算编制过程实例——从销售预算到财务报表预算
7.1 销售预算
7.2 生产预算
7.3 直接材料预算
7.4 直接人工预算
7.5 制造费用预算
7.6 产品成本预算
7.7 销售费用及管理费用预算
7.8 资本支出预算
7.9 现金预算表
7.10 预计利润表
7.11 预计资产负债表
7.12 预计现金流量表
第8章
全面预算执行中的控制与调整——需要修正的预算
8.1 全面预算的执行
8.1.1 全面预算执行的准备
8.1.2 全面预算执行的组织设置
8.1.3 全面预算执行的保障体系
8.1.4 全面预算执行的事中监督
8.1.5 全面预算执行报告的形式与要求
8.1.6 全面预算仲裁制度
8.2 全面预算的控制
8.2.1 全面预算控制的目的和基本要素
8.2.2 全面预算监控的范围和主体
8.2.3 全面预算监控的程序和原则
8.2.4 全面预算监控的模式
8.2.5 经营预算控制
8.2.6 资本预算控制
8.2.7 现金预算控制
8.2.8 全面预算环节的监控
8.3 全面预算的调整
8.3.1 全面预算调整的原则
8.3.2 全面预算

如今，随着企业多元化
发展以及经营规模的不断
扩大，特别是集团企业的
广泛出现，企业管理日益
朝着战略管理、精细化管
理、前瞻陛管理方向发展
。其中，全面预算管理的
作用日益突出，企业对全
面预算管理的重视程度也
不断提升。全面预算是一
种全方位、全过程、全员
参与编制和实施的预算管
理模式，凭借其计划、协
调、控制、激励、评价等
综合管理功能，在贯彻战
略目标、整合和优化企业
资源配置、保障经营计划
推行、提升企业运行效率
等方面起着重要的支撑作
用。但在企业实践中，全
面预算管理在体系构建及
具体实施等环节还存在一
些问题。
这些问题的存在使得全
面预算管理无法跟上现代
企业快速发展的步伐，更
有可能成为企业前进中的
掣肘。因此，真正理解和
有效实施全面预算管理，
融入现代管理思想，充分
刊用现代信息技术，将为
企业管理效益的提升带来
更多机会和可能。《企业
全面预算管理实务与案例
解析》首次出版以来，市
场持续热销，得到了读者
的一泛关注，已成为很多
企业经营管理者与预算人
员的常备工具书。读者对
本书的针对性、荬用性、
专业性等给予了高度评价
，同时针对书中的一些问
题提出了有效的修改建议
。在对读者提出的建议进
行充分研究的基础上，结
合企业实际需求与现行会
计制度，我们对：企业全
面预算管理实务与案例解
析》进行了修订，进一步
完善了全面预算管理的相
关章青内容。具体来说，
本书在原版基础上，做了
如下修改和补充。
（1）结合《管理会计
基本指引》与《管理会计
应用指引》，在第l章
的“1.4全面预算编制的基
本方法”中，补充了“作业成
本法与作业预算法”的相关
内容。
（2）对第7章全面预算
编制过程实例中的部分数
据进行了调整，使其更加
合理，同时补充了各项预
算中的现金预算内容，增
加了“预计现金流量表”，并
按照现行《企业会计准则
》对财务报表进行了修订
。
（3）在第8章补充了财
务预警系统的构建等内容
。
（4）为更好地展现现
代信息技术在全面预算管
理中的应用，将原版第lO
章“ERP冲系统下的全面预
算管理”调整为“现代信息技
术下的全面预算管理”，增
加了现代信息技术在财务
管理领域应用的相关内容
，在传统内容架构基础上
，体现出最新企业实践。
（5）在其他部分章节
增加了小案例，使相关知
识点更易理解。
在本书修订过程中，多
位高校会计、工商管理等
专业教授、业内专家给予
了悉心指导，提供了最新
的理论前沿与企业实践应
用信息，相关专业人士提
供了真实的企业案例资料
。在此，向所有参与本书
编写以及提供帮助的专家
学者、预算管理实践者、
读者表示衷心感谢！
虽然我们努力做到科学
严谨，求真务实，并进行
多次校对，但难免会出现
错漏，敬请广大读者在使
用过程中，一如既往地提
出宝贵意见和建议，以便
于本书进一步修订与完善
！

《企业全面预算管理实务与案例解析》按照全面预算管理的实际作流程，分别对预算的进行了讲解，给出了发现问题的方法/分析问题的思路/解决问题的路径以及实务操作工具，有助于企业开展全面预算管理工作，对提高企业管理水平大有帮助。

全面预算管理对企事业
单位的财务管理越来越重
要，全面预算管理与现代
信息技术的结合，将把财
务管理提升到一个新的层
次。在传统预算编制方法
基础上，本书将现代技术
应用引入其中，为全面预
算与数字化转型的结合提
供了新思路。
——李玉杰
中科院自动化研究所财
务处处长
全面预算管理在企业管
理中的应用日益广泛、深
入，其可以大大提升企业
的战略管理能力。本书结
合现行全面预算管理政策
与会计准则，对预算管理
全流程进行了完整的介绍
，为财务人员及管理人员
全面了解预算管理提供了
有益的参考。
——张晓东
中国冶金地质总局晶日
金刚石工业有限公司总会
计师
本书以全面预算管理的
组织体系建立为起点，结
合具体实例，从经营预算
、资本预算，再到财务预
算，对预算管理全流程进
行了系统讲解，将理论与
实务进行了有机结合。同
时本书提供的模拟示例可
以让读者获得“身临其境”的
学习效果。
——单立红
北京国信德安会计师事
务所合伙人

企业从创立之初，生存、发展、获利这三部曲就都不可回避。在每一部曲中，任何一家企业都不能信马由缰、漫无目的地发展。企业应在不同阶段建立起阶段目标，包括长期目标与短期目标，并且要确保这些目标能够有效执行与实现。全面预算管理可以担当这一重要职能。
预算管理创造的价值
2012年，像其他企业的发展历程一样，华为公司也经历了一段波折。受全球经济不景气、通信领域客户投资意愿下降的影响，华为公司遭遇了连续五个月的亏损，陷入了年度收入目标和净利润目标可能均难以实现的困境。面对此种状况，公司上下齐心协力、共克难关。其中，集团财经费用管理部在公司的支持下，通过预算管理的两记重拳，以及其他管理手段的共同出击，“拧出”了十亿美元费用，为公司创造了价值，在公司扭亏中立下了赫赫战功。
公司费用的“拧出”过程结合并运用了以下预算管理手段。
第一，在费用预算制定上画出高压线。
在以往公司高速增长过程中，成本费用管控相对较松。2012年费用预算增长近30％，而当年的收入预算仅增长了21％。花钱的速度已经超过了赚钱的速度。基于此，公司为机关职能平台制定了费用预算基线和模型，针对不同部门的业务特点制定了差异化的基线。在实现基线约束的基础上，公司给出了另外一条高压线：费用额零增长。为实现这一目标，集团轮值CEO和CFO亲自挂帅，专门组织费用评审，对每个职能平台的部门费用一项项展开分析，随后正式签发了《职能平台费用预算指引》《内部结算管理规定》等一系列文件。最终费用管理实效突出，一下砍掉了6000多万美元的平台费用预算。
第二，在费用预算实施中实现弹性预算。
弹性预算的方法和理论虽早就存在，但此前公司一直都是“向上弹”，未出现过“向下弹”的情况，并没有真正实现弹性预算。面对此次压力，公司决定将预算授予机制收紧，根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算，即经营计划完不成，费用预算就要减少。如果利润中心全年收入预测完成95％，销售毛利预测能完成90％，那么按照90％弹性授予其费用，砍掉其10％的费用预算。通过这种方式，公司将资源配置和产出指标更紧密地挂钩，迫使利润中心不仅追求收入的达成，还要关注销售毛利。截至2012，年年底，集团收入／销售毛利预算完成90％，费用预算也控制在了90％的水平。
通过以上预算管理手段的运用，华为公司“拧出”了近十亿美元的费用预算节余，最终使得利润结果基本达到了集团预期要求，过去一段时间费用率不断走高的势头也得到了遏制。
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