本书内容涵盖人力资源管理中经常用到的量化管理与数据分析知识点，将量化管理与数据分析的方法论转化为容易上手操作的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，通过大量实务案例详解呈现操作过程，能够有效指导读者做好人力资源管理中的量化管理与数据分析工作。
本书分为11章，主要内容包括：如何运用量化管理与数据分析；量化管理与数据分析的常用方法；招聘管理中的量化管理与数据分析方法；离职管理中的量化管理与数据分析方法；人才梯队建设的量化管理与数据分析方法；培训管理中的量化管理与数据分析方法；薪酬管理中的量化管理与数据分析方法；绩效管理中的量化管理与数据分析方法；员工关系管理中的量化管理与数据分析方法；人力资源管理三大报表；常见量化管理与数据分析错误。
本书语言通俗，案例丰富，模板齐全，实操性强，特别适合人力资源管理从业人员、各高校人力资源管理专业的学生、公司各级管理者、有意向考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员、需要人力资源管理实战工具书的人员以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员。

任康磊
管理类畅销书作家
新浪微博百万粉丝大V
喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播千聊“任康磊的人力资源管理”直播间主理人
曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得优异成绩。
注册国际高级职业经理人（ACI认证），国际注册高级人力资源管理师（ACI认证），国际注册高级职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习就业指导师。

第1章 如何运用量化管理与数据分析
1.1 对量化管理与数据分析的正确认识
1.1.1 什么是量化管理与数据分析
1.1.2 量化管理与数据分析的思维与认知
1.1.3 量化管理与数据分析不是唯数字论
1.1.4 量化管理与数据分析不应追求复杂
1.2 量化管理与数据分析的操作方法
1.2.1 典型无效的量化管理与数据分析
1.2.2 量化管理与数据分析的四种类型
1.2.3 量化管理与数据分析的操作流程
1.3 量化管理与数据分析的准备
1.3.1 量化管理与数据分析的操作难点
1.3.2 量化管理与数据分析的支持系统
1.3.3 量化管理与数据分析的知识能力
前沿认知 量化管理与数据分析中的管理成本
疑难问题 如何正确建设和运用人力资源管理仪表盘
实战案例 如何通过量化管理与数据分析查找问题
第2章 量化管理与数据分析的常用方法
2.1 对比分析法
2.1.1 时间对比分析
2.1.2 空间对比分析
2.1.3 基准对比分析
2.2 属性分析法
2.2.1 相关关系分析
2.2.2 组成关系分析
2.2.3 聚类关系分析
2.3 图形分析法
2.3.1 图形转换分析
2.3.2 模型工具分析
2.3.3 象限分类分析
2.3.4 空间结构分析
前沿认知 相关关系与因果关系的不同
第3章 招聘管理中的量化管理与数据分析方法
3.1 岗位编制的量化测算方法
3.1.1 劳动效率定编法
3.1.2 业务数据定编法
3.1.3 行业对标定编法
3.1.4 预算控制定编法
3.1.5 业务流程定编法
3.1.6 专家访谈定编法
3.2 招聘效果的量化分析方法
3.2.1 招聘满足情况的量化分析
3.2.2 招聘贡献情况的量化分析
3.2.3 招聘贡献情况的拆分应用
3.2.4 招聘质量的量化分析
3.3 招聘过程的量化分析方法
3.3.1 招聘过程的量化分析
3.3.2 招聘过程的分析应用
3.3.3 招聘过程与效果比较
3.4 招聘费用的量化分析方法
3.4.1 招聘费用的统计方法
3.4.2 招聘费用的量化分析
3.4.3 招聘渠道的费用平衡
……
第4章 离职管理中的量化管理与数据分析方法
第5章 人才梯队建设的量化管理与数据分析方法
第6章 培训管理中的量化管理与数据分析方法
第7章 薪酬管理中的量化管理与数据分析方法
第8章 绩效管理中的量化管理与数据分析方法
第9章 员工关系管理中的量化管理与数据分析方法
第10章 人力资源管理三大报表
第11章 常见量化管理与数据分析错误
附录 人力资源量化管理与数据分析常用公式

随着经济环境对公司经
营管理能力的要求越来越高
，传统管理决策中的“拍脑
袋”法在公司管理中越来越
不适合。如何运用量化方法
、分析工具和科学的逻辑来
指导管理实践活动显得越来
越重要。随着互联网的发展
和大数据、信息化、云技术
在公司中的大规模应用，公
司经营中的量化管理与数据
分析逐渐变得普遍。
科学的模型、表格、图
形等工具和量化管理的方法
与数据分析的逻辑，能够让
公司的人力资源管理效能有
效提升。
1.量化管理与数据分析
是人力资源管理者与高层管
理者进行战略沟通的共同语
言
人力资源管理者要成为
公司的战略伙伴，需要和高
层管理者在战略上有共同的
语言。量化管理与数据分析
就是双方的共同语言。
当公司的总经理组织召
开重要战略会议的时候，人
力资源管理者应当有一席之
地。可是在会议进行过程中
，当总经理提出一个关于新
业务领域的投资发展方案时
，财务总监可以用财务数据
或具备说服力的图表对方案
发表意见，业务部门负责人
可以用业务数据变化表达他
们的观点。人力资源管理者
呢？要用什么来科学地、有
逻辑地表达自己的想法呢？
如果在这样的会议上，
人力资源管理者只能用“可
能”“大概”“也许”这样的词
语，只能提供一些简单的人
员数量情况，就很难提出和
战略层面方案相关的、具备
战略意义和可操作性的人力
资源管理建议，也就很难会
引起总经理的兴趣。久而久
之，在重要的战略研讨会中
，人力资源管理者就会变成
了一个可有可无的角色。
相反，如果人力资源管
理者能够用数据指出这个战
略或投资方案的问题，并且
提出完善的建议，那他才称
得上是公司的战略伙伴。比
如，人力资源管理者如果可
以用客观的数据或图表从新
业务领域的产业环境、人才
配置、能力、培养周期、来
源、可持续性等不同角度给
总经理提供建议，而不是靠
经验与感觉决策，他将会获
得战略对话权利。
2.量化管理与数据分析
是人力资源管理者与中层管
理者沟通的重要方法
如果没有量化管理与数
据分析，在公司进行资源配
置的时候，因为立场不同，
人力资源管理者在资源分配
方面很可能会和业务部门成
为博弈对手。但是当人力资
源管理者开始做量化管理与
数据分析时，因为双方都以
客观数据为依据，很可能成
为业务部门的合作伙伴。
因为专业分工不同、立
场不同，公司中部分中层管
理者可能会缺乏人力资源管
理理念，对人力资源管理相
关的数据没有概念，他们常
常会为了完成部门的绩效，
扩充部门的人员配置，招募
过量的人力，很少在意人工
费用和劳动效率。
如果人力资源管理者没
有进行量化管理与数据分析
，那么和中层管理者之间的
沟通协作会变成互相博弈。
如果没有科学的指标和数据
为指导，这种博弈将演变成
谁比较坚持己见、谁能说得
过谁的问题。
如果最终业务部门的人
工费用超标，人力资源管理
者失败了；如果人力资源管
理者在这种博弈中表现得过
于强势，把业务部门的人员
编制强行降下来，结果业务
部门业绩没有达成，说是人
力资源部不允许招人，人力
资源管理者同样失败。
没有量化管理与数据分
析，人力资源管理者很容易
变成众矢之的，纵有千般理
由，却百口莫辩。只有建立
基于数据的、科学的、量化
的人力资源管理工具和模型
，才有可能避免因为资源问
题引起的与中层管理者之间
的博弈。
3.量化管理与数据分析
是人力资源管理者评价自身
工作绩效的有效工具
许多公司的人力资源部
由于缺乏数据和量化的评价
指标，人力资源管理的许多
工作成果不能得到有效的评
价。人力资源管理者的工作
成果总是模模糊糊、似是而
非，显得可有可无。不能准
确定位问题所在，也没有办
法找到解决问题的有效方法
，人力资源管理者总是处在
一种“心有余而力不足”的状
态。
建立一套系统的、可量
化的人力资源管理绩效评价
体系，不仅是为了充分展现
人力资源管理的价值，更是
为了提高人力资源管理者的
工作效率。让人力资源管理
者不仅可以拿数据来评价用
人部门，还可以用它来评价
自身的工作。
比如，如果人力资源管
理者能够清晰地指出公司去
年在工资增长10%的情况下
，人工成本比率能够保持稳
定，劳动效率在不断提升，
人力资源部曾经为此做过哪
些具体工作，那么这种管理
质量比简单地办理员工入职
、离职手续这类工作要有意
义得多。
针对当前大多数公司在
人力资源量化管理与数据分
析方面的认识和操作能力的
不足，笔者总结了在人力资
源管理各环节的工作中，量
化管理与数据分析的操作方
法、常用工具、通用模板，
并结合大量的实操案例形成
本书。希望通过本书的学习
，读者能快速掌握人力资源
量化管理与数据分析的方法
论、工具和注意事项。
随着政策与方法的变化
，本书迎来了第1次改版。
本次改版修订的内容主要包
括如下2点。
1.增加了一些实战案例
为强化本书对读者的实
用