世界知名企业管理专家威廉·安肯三世倾力奉献的一套时间管理法，让管理者反思自己的战略人生选择，把企业成长建立在员工成长的基础上；让管理者找到时间管理的有效方法；让员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的能力与业务水平。
本书融合了行为科学、心理学理论、学术研究，通过一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个个生动有趣的企业管理譬喻，让你跟随作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只“猴子”？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么能让自己背上的猴子越来越少？
全书共有9章，首先介绍猴子是什么，管理者的时间都去哪里了；接着讲为什么管理者的时间会被下属占用；再然后，明确工作中的责任，培养下属自动自发地工作，从而增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间，从实干家变为企业的管理者。

第1章 源源不断的猴子
作为管理者，你会被迫去承担下属的工作任务吗？
如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示你的工作要做，你会优先处理哪一方呢？
第2章 你是猴子磁场吗
为什么管理者没时间，下属没事做？
逆向管理经常发生在职场里的哪些情境中呢？
第3章 猴子从哪里来
你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗？
为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上蹿升？
第4章 谁是猴子的主人
为什么下属总是有足够的动力向管理者提出问题呢？
为什么大多数管理者总是觉得分派任务很难呢？
第5章 管理不当的猴子
你是不是经常颠倒工作程序，从背上捉下不属于自己的猴子呢？
如果下属认为问题是管理者的，那么谁应该来负责举证？
第6章 成为专业驯猴师
你的下属可以自动自发地找事情做吗？
作为管理者，你有没有发现自己越是能赶上进度，反而越落后？
第7章 让猴子跳回主人背上
应该怎样增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间呢？
你希望下属的问题变成你们共同的问题吗？
第8章 快乐无比的猴子
应该如何协助下属完成工作呢？
你是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？
第9章 喂养猴子的6大规则
每只猴子都找到它的归宿了吗？
你的下属有更多成长和负担责任的机会吗？
后记从实干家变为真正的管理者
致谢

责任是一只猴子
姜汝祥
北京锡恩企业管理顾问有限公司董事长
我最开始读到安肯管理原则是在美国读书的时候。
在课堂上，老师是把下面这个故事作为“大公司病”的
案例来讲的：
在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最
近销售业绩做得不好，我们有一定的责任，但是最主要
的责任不在我们，而在于竞争对手。他们纷纷推出新品
，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，
但是我们也有困难呀，预算太少了！”
财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但
是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱
。”
这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升
了 10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山
爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀！”
结论是：销售业绩不好是因为俄罗斯的一个矿山爆
炸了。
听过这个故事之后，安肯管理原则一直在我的脑中
徘徊，因为我觉得这个原则在中国同样有价值。无论中
西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或
问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题
，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就
是人的本性中始终都在重复着一个永恒的主题：规避风
险。
比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是“
我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时后，你会发
现这个下属站在你的门口，敲你的门问：“领导，这个
问题您考虑得怎么样了？”本来这个问题是需要他解决
的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么样
呢？现在是他来问你考虑得怎么样了，是他在检查你！
于是，猴子就跳到你的背上来了。
在这样一种卸责的传统下，作为管理者，如何让员
工对工作负责、对自己的成长和未来负责呢？我觉得这
本书就提供了很多思路与答案。比如让员工照顾好自己
的猴子，而照顾好的前提就是锁定责任：猴子原来在谁
的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任
人的身上，不能让它乱跳。
但要做到这一点是很难的，很多的民营企业都是依
靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就来源
于企业家的成功。在这种能人体系里面，组织的能力、
员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工
、组织的能力基本上被企业家个人的能力取代了。
从这个意义上讲，管理学中安肯管理原则的前提是
企业发展战略，要从依靠企业家的个人能力转变成依靠
以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家
真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工获
得成长、变得独立、能够承担责任，才是让员工照顾好
自己的猴子的意义所在！
由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在
员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能
够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企
业的持续发展负责。因为无论一位企业家的能力有多强
，他都有离开的一天，而只有依赖于组织和团队，企业
才能获得持续的发展。
我觉得这正是这本书的意义所在，不仅对员工有价
值，还为企业家提供了一个战略性管理的起点。

世界500强企业管理者受益蕞多、赞誉蕞高、蕞生动有趣的理论
《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数蕞多的文章，管理者蕞简单易行的时间管理法则。
威廉·安肯三世多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理时间管理”堪称世界五百强企业管理者受益蕞多、赞誉蕞高、蕞生动有趣的理论。
“背上的猴子”是一个生动有趣的企业管理譬喻，帮助中层管理者找到时间管理的有效方法，甩掉背上多余的猴子；让普通员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。
美国领导力学院总裁莫顿·布莱克威尔、北京锡恩企业管理顾问有限公司首xi顾问姜汝祥等人鼎力推荐。
一本堪比《谁动了我的奶酪》书。语言风趣幽默，现实操作性强。只要花上一小时，你就可以收获一套实用有效的管理心法。
湛庐文化出品。

第1章 源源不断的猴子
每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？”
这些努力工作、自觉主动的人希望能够保住自己的工作，所以他们不会冒险诚实地回答这个问题。但是，这个问题的答案或解决之道可能就决定了成功与失败的管理者、员工或企业的差别。
你的角色是什么
管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们对待时间管理的方式和那些非管理者大不相同——后者的贡献主要来自时间与努力。
对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、医师、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。
相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力 的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有通 过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是 让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力 发挥最大功效的一种策略。
管理者必须巧妙运用时间管理，尽可能增加自己的可支配时间，而这些时间必须用于完成必要的判断。
管理者的时间管理
时间管理牵涉到组织的内部与外部、管理者与合作者的互动。
管理者的时间管理包括下列 4 大要素，但不局限于此。
1. 老板占用的时间
用来完成老板要求的工作所需要的时间。管理者如果忽视这些工作就会受到直接而迅速的惩罚。
2. 组织占用的时间
这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时对方所提出的要求的。虽然不至于遭到直接而迅速的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。
3. 自己占用的时间
这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情的，这类时间中有相当大的比例会被下属占用。被占用的时间又被称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于管理者自己，也被称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括下属开小差、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。
4. 外界占用的时间 这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用的。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求。无论是哪一种情况都会导致合作失败，长此以往我们就要关门大吉了。
两难困境
对于喜欢做自己工作，同时又要达成组织所要求的创意、效率的人而言，老板占用的时间与组织占用的时间，确实会使他们处于一种两难困境。
服从
老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为，为了完成工作，他们应该时常反驳老板。若想创新，可能要冒着被指责为“不服从”的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释。
一致性
组织通常要求制度上的一致性，但这也常常被视为“个人目的遭到组织妨碍”。组织里的每一分子必须具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。不过，对于表现出“不专业”行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、固守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等。
创新
组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，另一方面又暗示他们无法忍受这些创新。
应对之道
为了做好时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚措施在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。
管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系。而这些做法都需占用管理者的可支配时间。
大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。
专业驯猴师
要妥善管理