过去的几年里，约斯特和皮姆走访了五大洲30多个国家，拜访了100多个行业先锋，其中包括海尔、谷歌、Spotify、奈飞等多家企业和组织，涵盖制造业、互联网、金融、医疗等多个领域。
除了跟企业高层交谈，他们实地参观办公场所，关注员工的工作节奏、满意度等，全方位观察、考量组织的先进要素。除此之外，本书描述到的管理者个人风格，更为本书增添了深度与阅读趣味，让读者看到组织背后有趣的人们。
本书每个章节以1～2个主案例作为重点，深入研究“企业目的、组织架构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”8个板块，提炼总结出未来企业管理的8个趋势，使我们更好地了解和判断先进的组织，并让管理者从中汲取灵感以进行变革与创新。

约斯特·米纳（Joost Minnaar），企业叛逆者（Corporate Rebels）联合创始人。约斯特在巴塞罗那大学获得纳米科学和纳米技术的硕士学位后，在巴塞罗那开展科学研究工作。之后，他辞去工作，周游世界，研究先进组织，撰写博客记录他的发现，并就当前全球工作场所的问题提出建议。约斯特目前正攻读阿姆斯特丹自由大学商业研究所（ABRI-VU）的博士学位。

第一章 企业目的：从“利润”到“目的和价值”
加利福尼亚风格
“巧克力”和“甜菜根”
全球各地的开创性实践
第二章 组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络”
“东方”的耳语
像企业家一样思考
变“危机”为“催化剂”
全球各地的开创性实践
不拘一格的绀织：未来企业管理的八大趋势
第三章 领导方式：从“命令式领导”到“支持型领导”
“堑壕战”
伦敦的“茶与电视”
全球各地的开创性实践
第四章 运营方式：从“计划和预测”到“试验和改进”
巴斯克地区
犯错的艺术
全球各地的开创性实践
第五章 企业文化：从“规则和控制”到“自由和信任”
快乐的公务员
人人平等
“4天工作制”
全球各地的开创性实践
第六章 管理模式：从“集权”到“分权”
打开潜艇的钥匙
活在过去
员工为首
群体智慧
全球各地的开创性实践
第七章 信息公开：从“隐晦保密”到“彻底透明”
拜访“小胡子”
不忘初心
一个安全的“赌场”
透明度和快乐
全球各地的开创性实践
第八章 人才招募：从“职位描述”到“人才和技能”
邻软性（nearsoftian）原则
全球各地的开创性实践
不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势
加入变革吧——眼见为实！
反思
致谢
参考文献

阅读此书是轻松愉快的
，这样说是因为：一方面它
不是板起面孔的说教，不是
枯燥乏味的数学模型；另一
方面，约斯特和皮姆自身就
是企业的“叛逆者”，传统层
级组织的“叛逆者”。他们俩
辞去大公司职位的时候，只
有一个远景——“环游世界
，寻找最先进的组织”，尚
不清楚未来的商业计划，可
见对于旧组织他俩是有多么
叛逆。这是一本“企业叛逆
者”探访“叛逆企业”未来组
织和工作的指南。
表面上我们似乎已经习
惯了“创新”这个热词，但真
正的创新一开始往往被冠以
叛逆的名义。时代潮流浩浩
荡荡，沿着时代的大河向远
方眺望，今天的“叛逆者”才
真正是顺潮流而动的人，墨
守成规者才是真正的叛逆，
才是对时代的辜负和背叛。
如果说，约斯特和皮姆以及
他们寻访的先进组织是叛逆
者，那么他们一定是叛逆者
的“叛逆者”。为了区分两种
叛逆者，我把约斯特和皮姆
，以及他们笔下的先进组织
称为打上引号的“叛逆者”，
而沉迷传统不能自拔的人和
组织自然就是货真价实的叛
逆者。
叛逆者曾经也是“叛逆者
”，但当他们反叛了那个特
定时代的传统，得到时间的
肯定和认可之后，他们的队
伍越来越庞大，理论越来越
精致，影响力越来越大，在
不知不觉中，陷入了教条式
的繁文缛节，曾经鲜活的人
和用户体验都变成了信息化
流程或统计学中的数据与符
号。叛逆者一旦僵化，就面
临被叛逆的命运。
在《不拘一格的组织：
未来企业管理的八大趋势》
这本书中，热情的约斯特和
皮姆帮我们找到了许多先进
组织，这些组织充满激情和
自由氛围的故事拼成一幅与
传统组织截然不同的画卷，
而这幅充满朝气的画卷将为
我们增添继续探索的勇气和
力量。
我在海尔首次提出人单
合一模式是在2005年，但
寻求一种更加先进的管理模
式以解放每一个人的创造力
和潜能的想法早在35年前就
已萌生。在我们开始海尔的
创业历程之前，大部分时间
里，我作为被管理者存在。
当年的经历告诉我，每个人
都有创造力，但权力结构制
约了创造性想法的实现。在
金字塔式的组织里，你只能
对上级负责。被管理者主动
革新的愿望被压抑的时候，
他们心里的疑惑也许是：领
导者为什么都是愚蠢的？这
样的早年经历使我很容易理
解约斯特和皮姆的选择。
1984年的冬天，我没有像
他们俩一样逃离，而是选择
了到海尔的前身——一家资
不抵债、亏空严重的小企业
重新创业。现在，海尔已经
是全球白色家电第一品牌，
旗下拥有《财富》500强之
一的公司和众多创业团队。
海尔今天取得的成绩是每一
个员工创新创造的结果，而
员工的创新驱动力来自“人
的价值第一”的理念。我始
终相信，人是企业中唯一能
够增值的资产，其余都是负
债。“人的价值第一”完全区
别于西方企业奉为经典的“
股东第一”。
截然不同的企业理念决
定了管理模式的不同选择。
海尔在创业初期曾经学习美
国和日本企业的管理方法，
但始终没有被工具理性所制
约。15年前，当我们决定探
索一种全新的管理模式时，
我拜访过许多权威的管理学
家、经济学家和著名的企业
家，和他们探讨人单合一模
式的创新实践探索。从刚开
始的质疑，甚至反对；到大
部分人认可人单合一的探索
方向是对的，但对是否能真
正成功存疑；再到人单合一
的操作体系得到认可，并有
越来越多的欧美企业前来学
习，希望复制人单合一模式
。
人单合一是海尔的创造
，更是互联网和物联网时代
的产物。如果没有互联网的
发展和应用，企业很难真正
去科层制，让每一个员工面
对用户体验迭代，在为用户
创造价值过程中实现自身价
值。
管理大师德鲁克生前提
出三个预言：互联网最大的
影响是零距离；未来25年，
公司将不再幸存（2000年
提出）；知识经济中，每个
人都是自己的CEO（首席执
行官）。
今天的我们已经看到，
德鲁克的三个预言中，有两
个都已经实现而第二个预言
在某种程度上也变成了现实
。在数字技术驱动的社会关
系变革浪潮中，社会经济的
基本细胞，已经从科斯式的
企业，到梯若尔式的平台，
发展到穆尔式的商业生态系
统。
也许，约斯特和皮姆环
游世界追寻的理想组织就应
该是商业生态系统。
商业生态系统宣告了竞
争的衰亡，预言了共赢进化
的趋势。
我和约斯特、皮姆怀有
共同的理想，不仅仅是发明
一种新组织替代旧组织，更
是在用户体验增值驱动下，
持续探索，让新的组织成为
生生不息的生态系统。
我们将持续在用户体验
的世界里畅游，并始终坚定
一个信念：
没有成功的企业，只有
时代的生态。
张瑞敏
海尔集团董事局名誉主
席、前董事局主席、前首席
执行官