本书认为，成功的关键不在于你的天赋、你有多么脑洞大开的创新想法或者有多么广阔的人脉资源，而在于你是否具有说服他人相信自己的能力，从而最终赢得他人的支持。
作者采访和研究了70多位非常有影响力的成功商业人士，比如埃隆·马斯克、杰夫·贝佐斯、里德·霍夫曼等人创业或选择投资公司的经历，以及好莱坞制片人、米其林主厨、硅谷女工程师、畅销书作者、公司创始人等如何说服他人支持自己的创意和想法，最终获得成功。同时作者也结合了自身创业过程中的各种遭遇和经验教训，最终总结并提炼出成功说服他人的7个步骤，并细分为26种技巧，比如先说服自己、你的努力要足以打动人心、直面反对意见、源于实践经验的想法比起源于书桌上的空想更有依据、向支持者展示为什么和你一起会成功等，这些都是生活和工作中非常实用的锻炼和提升自己的技巧和方法。本书就是一本让他人相信并支持自己的实操指南。

卡莉·阿德勒（Carlye Adler），是一位屡获殊荣的记者和多本图书的合著者。其中包括梅纳德·韦伯的《经营最重要的事》，詹妮弗·阿克和安迪·史密斯的《蜻蜓效应》，马克·贝尼奥夫的《乌云背后》等。她的书已被译成十多种语言，她的文章曾在《商业周刊》《快公司》《财富》《福布斯》《新闻周刊》《时代》和《连线》上发表。

引言 改变命运：从赢得他人支持开始
第一章 先说服自己
给新想法安排孵化期
直面反对意见
注重一次性工作的价值
“情感赛道”与“金融赛道”同样重要
第二章 找准主角
先要设定情景和角色
将受众带入故事当中才能感同身受
为提案、营销、广告等创作故事脚本
找准真正的主角
第三章 一个值得争取的秘密
得到想法的过程和想法本身同样重要
提供一些网上无法搜索到的东西
你的努力要足以打动人心
第四章 营造不可或缺的感觉
提案演说要能传达一种未来趋势
先从宏观趋势和变化谈起
消除投资者对“下错注”的恐惧
只展现想法不够，还要展现想法正在发展
要有愿景，但不能太多
第五章 让局外人快速转化为局内人
让他人感觉自己也是创意的共同拥有者
谈一谈可能性，而不是必然性
请直接讲出“我们的故事”
让参与者成为英雄
分享就够了
第六章 打好表演赛
成功的关键在于提前练习演讲
没有小场合
接受尴尬和负面反馈
不要问：你是怎么看的
建立背书人脉圈
21轮法则
重塑个人风格
第七章 放下身段
要做出来，而不只是说出来
忘记自己
找到少数真正有热情的人
第八章 背书者精选访谈
柯尔斯顿·格林——Forerunner Ventures基金公司创始人
彼得·切宁——20世纪福克斯董事长兼CEO
亚当·劳瑞——美方洁创始人
蒂娜·夏基——美国公共电视网董事
安迪·邓恩——Bonobos联合创始人
布莱恩·格雷泽——奥斯卡金像奖、艾美奖、格莱美获得者
安·三浦-高——天使投资机构Floodgate联合创始人
特雷弗·麦克费德里斯——音乐艺术家
约翰·帕夫雷——艾伦·麦克阿瑟基金会主席
结论 活在当下
致谢
附录 各章节核心内容提炼
注释

改变命运：从赢得他人
支持开始
再过一会儿，我就要给
许多硅谷精英讲故事了。我
要讲一个关于职场且具有警
世意义的故事，其中不乏项
目被否决、错过提拔、初创
企业几近破产的桥段。虽然
真相丑陋，却也值得玩味。
为什么我会有这样的看法？
因为，我就是故事的主人公
。
几周前，我接到一通受
保护号码的来电，本以为对
方是还没来得及电话沟通的
投资人。然而对方自我介绍
说，她是“失败集
会”（Failure Conference）
的组织者。“太有意思了，”
她说，“我们集会已经两次
提名你作为发言嘉宾了。”
对她来说这或许很有意思，
但我当时实在笑不出来。我
压低了自己的声音，尽了一
个小个子印度人的能力极限
（印度人说话的声音普遍很
大），表现出自己是一个职
业人士，一个企业家。
我和这位组织者聊了自
己的新创业想法。我创立的
公司Rise提供电信健康服务
，通过智能手机为用户匹配
个人营养师。虽然我没有与
这位组织者聊到这个想法的
推进工作并不顺利，因为我
当时既没雇人，也没找到投
资者，但她却直觉般地感受
到了我的绝望，提到集会现
场的观众中不乏优秀的投资
人。这正是我想听到的！我
立即答应这位组织者作为主
旨发言人参加“失败集会”。
演讲开始前，我曾质疑
过自己做出的几个生活抉择
。为什么事情会发展到如此
地步？我在美国密歇根州郊
区长大，读完大学后在底特
律市区找到一份IT（信息科
技）类工作。虽然薪资待遇
很不错，但是每天都在重复
地做诸如故障排除、制作电
子表格、维护数据库这些简
单又乏味的工作。那时，我
一直期待有人能指着我说：
“那小子是个明星！让我们
想办法发挥他的才干吧。”
我坐在格子间汪洋般的办公
桌边默默等待被发现，但始
终没有等到。
于是，我做了一件在有
些人看来毫无计划性的事情
——去法学院读书。在法学
院的第三年我拿到了一份位
于曼哈顿中城，一家很豪气
的大企业总部的工作。尽管
这份工作的年终奖是我在底
特律那份工作的两倍，但让
我感到沮丧的是，拿下这份
工作可能意味着会把我带回
三年前那种浮躁又无聊的状
态。或许我并不清楚自己到
底在追求什么，但我知道这
份工作绝不是我想要的。
我拒绝了这份工作，之
后开始给硅谷的人打电话毛
遂自荐。我想加入一家能创
造一番事业的公司。最终我
在火狐浏览器的开发者
Mozilla公司（硅谷知名科技
公司）找到了一份工作。我
的本职工作是负责法律事务
，却逐渐发现自己对办公楼
另一头的工程师和设计师的
工作更感兴趣。我会小心翼
翼地站在他们身后，希望自
己能帮他们做点儿什么。后
来他们给了我机会，让我带
领团队发布火狐浏览器的一
项新功能。与工程师、设计
师合作创造新事物，点燃了
我内心的火焰。我终于找到
了自己一直想做的事情。
在Mozilla公司学到的东
西，足以让我在一家小有名
气的初创企业里担任产品开
发团队的领导。这家公司就
是后来的高朋团购网（以下
简称“高朋”）。在不到两年
的时间里，高朋在全球的员
工人数就超过了一万，每年
盈利超过一亿美元。高朋的
成长速度超过了谷歌、脸书
，甚至苹果。有一期《福布
斯》杂志的封面宣传语就是
“高朋——史上发展最快的
公司”。高朋的IPO（首次公
开募股）规模在美国互联网
公司的排名仅次于谷歌。
然而，高朋突然就垮了
。不到一年的时间，公司就
失去了超过85％的市场份额
，市值从130亿美元跌到不
足30亿美元。公司CEO（首
席执行官）兼联合创始人安
德鲁·梅森，也是我的伯乐
，被解雇了。
对我而言，离开高朋也
正是时候。多年投身于不同
的初创企业工作使我认识到
，我真正想做却不敢去做的
其实就是自己创业。当时我
具备了经验，也有很不错的
创业想法，但争取别人的投
资却非常艰难。每当听到有
创始人拿到投资的消息，我
都会问自己，为什么拿到投
资的人不是我？身在集聚创
业点子的硅谷，我逐渐产生
了一种挫败感，那种我曾经
在底特律格子问办公桌边感
受到的挫败。我在等待别人
的关注，等待伯乐的挖掘。
……
欣戈拉尼很幸运，她的
父母相信并支持她的梦想。
这对夫妻省吃俭用攒下了送
她去美国的船票。几年后，
欣戈拉尼从俄克拉何马州立
大学毕业，搭上开往底特律
的火车，追求自己梦想的工
作。
20世纪70年代，福特汽
车公司如日中天，虽然雇用
了上万名工程师，却没有一
位是女性。欣戈拉尼在办公
室接受招聘经理的面试谈话
，对方操着中西部的礼貌口
吻说道：“很抱歉，我们这
里没有一位女性工程师。”
欣戈拉尼很泄气，捡起
皱巴巴的简历，抓起包，起
身准备离开面试房间。忽然
间，她似乎想起了让自己走
到今天的驱动力，那些自己
和父母付出的代价。欣戈拉
尼转过身，直视招聘经理的
眼睛，说出了自己的故事：
夜里点着煤油灯读着关于福
特T型车的故事；登船后最
后一次挥别父母，也不知何
时才能再次相见；因为工程
学院没有女卫生间所以不得
不骑

得到App CEO脱不花，领英联合创始人里德·霍夫曼，奥斯卡金像奖、艾美奖、格莱美奖获得者布莱恩·格雷泽，Instagram联合创始人迈克·克里格等重磅推荐。
集结了大量各行业知名人士的一手采访资料，通过很多真实的案例来解析如何获得他人支持。有助于创业者和有新想法的人有针对性地进行练习，掌握赢得他人支持的能力，不再错失机会。
循序渐进，逐一拆解赢得他人支持的7个步骤和26个技巧，普世性强，易于各行各业付诸实践。
学会如何赢得他人支持不仅是职场必备的能力，而且事关生活境遇和个人发展，每个人都能通过这本书提高自己的说服力。
一本励志和逆袭书，介绍了作者从“失败”代言人到“硅谷年度新应用程序”创始人和《纽约时报》畅销书作家的传奇经历。

最高明的说服，是“不说
服”。因为只有人们发自内
心地觉得是自己想做、想选
、想决策时，他们才能真的
那样去做、去选、去决策。
而对于说服者来说，是要让
人们看到他们想看的，而不
是展现自己想展现的。说服
没有那么多道理可讲，重要
的是实践经验。这本书就提
供了大量的说服案例，教会
我们从真实案例中学会“不
说服”的说服技巧。
——脱不花 得到App
CEO
成功者不仅才华横溢，
而且善于为自己背书，这是
我在领导者和企业家身上看
到的品质。无论你是想在公
司内部出人头地，还是想从
头开始建立一家创业公司，
这本迷人的书都值得阅读。
——里德·霍夫曼 领英联
合创始人
这本书提供了很多可读
性和操作性都很强的观点，
它可以教会你如何将自己的
想法付诸实践。无论你是在
推销一家全新的创业公司，
还是为你公司的下一个产品
提出想法，你都会从中获得
启发。
——迈克·克里格
Instagram联合创始人
这本书揭开了我在工作
中寻找的“×因素”的神秘面
纱。无论你是在制作一部电
影还是创建一家公司，这本
书不仅会改变其他人对你的
看法，而且会使你对自己产
生新的认识。
——布菜恩·格雷泽 奥斯
卡金像奖、艾美奖、格莱美
奖获得者
杰出的人不只是聪明，
他们也是值得信赖的。这本
了不起的书可以成为你的秘
密武器，让你的想法变成现
实。
——丹尼尔·平克 《纽约
时报》推荐书《全新思维：
决胜未来的6大能力》作者

1969年尼克松当选美国总统后，为了支持越南战争而大幅削减了预算。美国公共电视网首当其冲。尼克松认为前任总统林登·约翰逊的“伟大社会”理念给美国公共电视网带来的生机就是个“花架子”，毫无存在的必要。尼克松削减经费的政令需要得到参议院的批准，但这只是走一下流程，毕竟时任参议院通信小组委员会参议员的约翰·帕斯托雷是越南战争的支持者。
唯一的阻碍就是一个性情温和的电视综艺节目男主持人，或许帕斯托雷议员听都没听说过这人。在这个男主持人等待做证时，帕斯托雷甚至无法掩饰自己的攻击性。“好吧，罗杰斯，”帕斯托雷暴躁地说道，“你来发言。”
这个“罗杰斯”不是别人，正是电视节目《罗杰斯先生的左邻右舍》的主持人弗雷德·罗杰斯。此后的事情估计很多人都知道了，罗杰斯发表了一场7分钟的演讲，保住了美国公共电视网的未来，这场演讲至今都是很多文章、书籍和爆款视频的主题。罗杰斯的表现令人印象深刻。如果没有这场演讲，像《芝麻街》《宇宙》这样的传奇节目可能根本不会问世。
然而，如果你回过头去看罗杰斯的演讲，感受可能会完全不同。当时，罗杰斯紧张地在座位上翻来覆去地摆弄着演讲稿。他演讲的语调平缓而单调，也没用任何手势。罗杰斯的举止在很多方面都与“会议主持人”、戴尔·卡内基这样的公共演讲课程所强调的内容相反。那到底是什么让这场演讲如此有影响力的？
刚开始写作本书时，我以为自己可以找到赢得他人支持的固定表达模式，包括如何使用眼神交流、手势和吸引观众的表达节奏。然而，越往深处挖掘，就越发现赢得他人的支持并不如我所想的那样。
在观看TED（美国的一家分享关于技术、社会、人的思考和探索的私有非营利性机构）演讲时，我惊讶地发现罗宾逊爵士在探讨学校是否在扼杀孩子的创造力时，不仅站得有点懒散，而且还有一只手插在口袋里。看埃隆·马斯克揭晓美国太空探索技术公司的发展前景时，你或许会认同《公司》杂志的标题——公众演讲的失败代表马斯克。如果能看到第一代苹果手机发布会的原始视频，你会惊奇地发现，史蒂夫·乔布斯至少说了80次“呃”。即使如此，罗宾逊爵士的演讲仍占据TED排行榜首位多年，马斯克的40分钟演讲的浏览量达到了200万次’，乔布斯的苹果手机发布会也跻身史上最受关注的产品发布会之列。
这些演讲者并不是靠魅力打动人，而是说服观众相信他们所说的话。演讲者只是通过最自然的方式彰显自己的信念。如果你不相信自己说的话，即使是再炫目的幻灯片，再有说服力的手势都不能帮你圆场。想要说服他人，就必须先说服自己。
在准备Rise的推销宣传时，我花了大量时间关注展示效果，将各种美轮美奂的视觉资料融人幻灯片版面，并设计了一堆引人注目的宣传标语，还在镜子前演练手势。
然而，推销宣传并不是独角戏。尤其是在有犀利发问的人参与其中时，整个过程就会不断拉锯。前15分钟的展示显然很顺利，但是后45分钟的问答环节就会发生一些事情。
传奇电影公司制作人彼得·切宁曾有不少作品获得过奥斯卡提名，比如《隐藏人物》《马戏之王》《极速车王》，此外，他还投资了一些初创企业，包括潘多拉珠宝、冥想正念指南App和Barstool Spolts（美国男性体育网站）。切宁跟我说，当无法决定是否要支持一个想法时，他就会跟推销想法的电影制作人或者企业家说：“这是我听过的最蠢的想法。”然后看对方是打退堂鼓还是迎难而上说服自己。
如果我第一次推销Rise就碰上此般情形，或许会慌了阵脚。我虽然把幻灯片做得很精美，但是缺少强有力的说服技能。彼时的我还没能说服自己，就去尝试说服他人了。在我意识到赢得背书是一项重要技能后，就开始学习如何说服他人接受新想法。
给新想法安排孵化期
2010年2月15日，位于西班牙北部巴斯克地区乡间的一家米其林二星餐厅穆加里茨毁于一场大火。消防员奋战两个小时，用了5套消防设备才扑灭大火，但为时已晚。
穆加里茨餐厅包括厨房在内的核心部分都已化为灰烬，重新修好需要数月时间。重建的代价很高，并且在此期间餐厅也没有收入，但是主厨安多尼·阿杜里斯仍坚持给40名员工发放工资。全世界的主厨都很敬佩阿杜里斯，所以穆加里茨餐厅要倒闭的消息一经传出，从日本到委内瑞拉的米其林餐厅都伸出援手，帮其承担重建的费用。但是阿杜里斯很清楚，重新营业的穆加里茨餐厅，只有生意红火，才能弥补所有损失。
阿杜里斯召集人马，宣布接下来的4个月不能懈怠。没有餐厅，没有食客，甚至连一个完整的厨房都不具备，他们唯一剩下的就是自己的想法。因此，大家要用这段时间从头再来，反思自己所学，提出以前觉得不可能的新概念。
4个月后，穆加里茨餐厅重新开业迎客，阿杜里斯和团队已经打造出了一家全新的餐厅，从摆盘到烹饪手法之精髓改头换面。火灾之前的穆加里茨餐厅为食客准备两套菜单，一套是经典菜品，另一套则是冒险创新菜。火灾后的穆加里茨餐厅抛弃了安全的经典菜品，