本书是一部管理类图书，旨在帮助企业管理者高效协调上下级之间的工作，指出了身为企业的中层管理者，既要做到向上管理，也要做到向下兼容。全书提供了20多种工作方法，以期帮助管理者更好地认识自我、提升能力。

荒川诏四，世界最大轮胎制造商普利司通前CEO。大学毕业后进入普利司通，从底层职员做起，在泰国、中近东、中国以及欧洲等地积累了丰富的职场经验，为公司海外事业的扩张做出巨大贡献。伴随着普利司通登上全球行业占有率榜首，出任总部CEO，带领全球14万名员工度过全球经济危机，取得了辉煌的经营业绩。2012年3月出任会长，2013年3月退休后担任咨询顾问，兼任日本麒麟株式会社外部董事。

译者序
前言
第一章 领导者的心腹应该怎么做
01 顺从不是美德
02 心腹会先领导一步
03 把领导看成机构
04 给领导创造思考环境
第二章 领导者的心腹应该怎么想
05 坚持不同于领导的自律性
06 自我表现是非理性的行为
07 在情绪上不和领导同步
08 不迎合领导的弱点
第三章 领导者的心腹如何向下兼容
09 拒绝纯理论派的工作方式
10 现实中的发挥更重要
11 摒弃靠争论取胜的想法
12 和基层建立友好关系
13 深度体验基层工作
14 心腹应和顾问共同指定战略
第四章 领导者的心腹如何向上管理
15 秉持与高层一样的愿景
16 体会团队协作的乐趣
17 用自己的话说服对方
18 以原理原则做思考轴
19 制约才是思考的源泉
第五章 领导者的心腹如何与团队沟通
20 心腹的任务就是直面冲突
21 心腹应如何坚守中立性
22 享受工作乐趣的人才是强者
后记

做大事者成于细节
日本人做事，一板一眼
，非常仔细，注重细节。译
者曾就职于某世界五百强“
日企”，一份普通的企业内
部文件也要专人做、专人改
，规范到每一个标点符号。
译者对此一直不理解，有一
段时间甚至认为这种做法过
于重视细节而影响效率，对
之嗤之以鼻。直到后来在“
经营之神”松下幸之助的书
《社员心得贴》中读到这样
一段话，才慢慢开始对日本
人为什么那么纠结于细节有
了一点浅显的认识。
松下幸之助讲，当一位
领导吩咐下属：“我原本跟
×××约好今天下午会面的
，但是突然有急事不能赴约
了，请你帮我给对方打个电
话把会面时间改为明天。”
相信谁都能完成这么简单的
任务，但是完成得好不好区
别却很大，直接影响领导对
你的信任程度。此处的关键
取决于后续一个很小的细节
，即做完工作后是否能及时
反馈结果。有的人在打完电
话后及时给领导一个反馈，
比如“我刚才按照您的意思
给对方打完电话了，对方同
意把会面时间改到明天”，
而有的人不会这样做。站在
领导的角度，虽然在派任务
的时候大概推断对方会答应
推迟会面，但是在没有收到
对方的明确答复之前，心里
依然会挂念这件事。下属的
及时反馈让领导放下心来，
日积月累，领导会认为及时
反馈的下属更令人放心，更
给人安全感，信任不断加深
。松下幸之助强调，正是这
类看似不起眼的小细节构筑
了你和领导之间的信任关系
。
作者荒川诏四从普通员
工做起，一直做到普利司通
公司社长的位置，几十年来
积累了大量的工作心得和实
用方法。他在本书中也讲了
自己以前工作中的一个细节
。当年荒川诏四还只是一名
秘书课长，他的直属上司是
高高在上的社长，为拉近自
己与社长之间的距离，增强
社长对自己的信任，荒川诏
四坚持每天在正式开始一天
的工作前跟社长当面打招呼
，他把需要跟社长确认的事
和需要请示的事都事先整理
好，如果当天没什么需要问
的，就聊两句当天的重要项
目。通过这种形式，荒川诏
四成功地给领导留下了积极
主动工作的好印象，增进了
领导对自己的信任。
仔细体会这两件事，其
实根本不是什么难事，甚至
可以说谁都可以做到。但是
为什么很多人做不到？关键
在于有没有这种重视细节、
把细节做到极致的意识。这
种意识会指导我们更好地与
领导沟通，更有效地阐述自
己的观点，更顺畅地推进工
作。
作者在本书中共介绍了
22种这类实用又方便操作的
工作方法，每一种方法都是
从作者的宝贵经验中精选出
来的。如果说译者对其中的
哪一点感触最深，那就是大
处着眼、小处着手，把细节
做到极致。
有幸翻译此书，如有不
周之处，还望读者指正。此
书所涉及的理论和方法，确
有可取之处，也请读者多多
学习和借鉴！
刘峥
2022年6月

在时刻面临“被优化”的职场危局中，如何明哲保身，立于不败之地？
本书结合当下严峻的世界变局、职场环境，专为上班族提供了降低就业风险的应对之策，作者荒川诏四身为普通科长，在日本经济大萧条、朝不保夕的严酷考验中，依然能不断晋升，直至成为世界500强企业的董事长，完全依赖于他洞悉了本书总结的5个心腹问题：应该怎么做、应该怎么想、如何向下兼容、如何向上管理、如何与团队沟通？
知道了这5个问题的答案，便能以俯瞰全局的视野冷静应对变化，并让自己在职场生涯里勇攀高峰。

做领导者还是做追随者
？这是一个经常被大家讨论
的话题，我在写本书的过程
中始终在思考这个问题。现
在，我在即将完成本书写作
的此刻，得出了自己的答案
：二者本质上是一回事。
当然，领导者和心腹的
作用不同。领导者负责做决
策，统筹实施，并承担相应
后果；心腹的任务是辅助领
导者。可以说，领导者最重
要的追随者就是心腹。
但是，诚如本书再三强
调的，心腹必须是不同于领
导者的独立个体，必须能在
必要时牵制领导者，否则就
不能真正守护领导者。而心
腹的独立性便是对原理原则
的坚守，并且原理原则必须
是他们自己在实践中思考得
出的结论。也就是说，自己
约束自己的能力本身就是一
种领导力，离开它，心腹不
可能做好自己应尽的职责。
此外，心腹的工作是保
证领导这一机构正常发挥功
能。为此，心腹必须靠自己
的力量想明白“公司应该在
社会中充当什么角色”“公司
应该发挥怎样的功能才能为
社会做贡献”“在公司内部，
领导者应该发挥怎样的功能
”。心腹在想明白这些宏观
问题的基础上，先于领导者
谋划布局，预先把路铺好，
只有这样才能称得上是优秀
的心腹。心腹不能等领导给
自己派任务，而应主动先于
领导者采取行动，要做到这
一点，离开领导力是不可能
的。
换言之，心腹的本质中
包含领导力。或者大概可以
这么说：心腹是具有追随属
性的领导者。之所以这么说
，是因为有时心腹必须进行
判断并做出不遵从领导者指
示/命令的决定。当心腹判
断领导者的指示/命令违背
原理原则，违抗命令，积极
想出不违反原理原则的解决
方法并劝说领导采纳才是他
真正应该做的。
进一步讲，心腹的本质
不在于追随，而在于坚守领
导辅助者的立场的同时，发
挥自身不同于领导者的别样
领导力。因此我才说，不管
是领导者还是追随者，二者
都需要具备领导力，从这个
意思上讲，二者本质上是一
回事。
也可以说，只有优秀的
心腹才能成长为优秀的领导
者。因为缺乏追随力的领导
者不可能充分发挥自身功能
。我曾在自己的另一本著作
《优秀的人都是胆小鬼》中
谈及：
领导力不是强迫别人做
事，强迫只能招致大家的反
抗。领导者需要描绘诱人的
目标并激发大家对目标的共
鸣，这点非常重要。同时，
领导者充分尊重团队成员的
主体性，团队自然会运转得
很好，取得成果。这样才叫
真正的领导力。为此，细致
入微地体察对方情绪的细致
劲儿才是领导者的武器。
在此，我想再次强调，
领导者该做的是激发每位团
队成员的主体性，让每位员
工最大限度地发挥自身功能
，而不是靠自己手中的权力
强迫别人做事情。就像心腹
为最大限度发挥领导者的功
能而追随领导者那样，领导
者也应该有效运用追随力，
以便使团队每位成员充分发
挥自身功能。
换言之，真正的领导者
不只是领导，而是具有追随
力的领导，从这个意义上讲
，心腹是真正的领导者的雏
形。经常听别人说：“他作
为心腹能力很强，但作为率
领组织向前发展的领导者是
不合格的。”我认为不应该
这么说，难道不是因为他原
本就不是一名真正的心腹所
以才做不了一位好的领导者
吗？
领导力不需要刻意培养
。把自己“要是怎样怎样就
好了”“如果能把某某事情做
成就好了”等想法树立为目
标；团结大家，跟团队一起
齐心协力去实现这些目标；
自己认为不对的事情就说不
对……这些对于一个人而言
都是再自然不过的事情，大
家把这些事持续做下去，自
然而然就能生出领导力。
如果本书能为大家以这
种方式活着提供些许参考，
我将由衷地感到荣幸。此外
，我希望今后能涌现出更多
的优秀的领导者心腹，帮助
更多的企业实现扎实发展，
希望更多人能够度过愉快而
丰富的人生。
荒川诏四
2020年5月

01 顺从不是美德
心腹补充领导的不足
我曾历任普利司通的泰国法人代表、欧洲法人代表，以及总公司的社长，其间始终求贤若渴，不断地发掘心腹。当然并不存在领导者的“心腹”这种职位，我所说的心腹是自己在心中这样定位的，当自己遇到困扰或不知如何是好时，或明里或暗里给予自己支持和帮助的人，我就称之为心腹。
为什么要找心腹呢？理由很简单，因为我不是完人。一个人不会因为做了社长一下子就变得完美无缺。尽管自身存在不足，但作为社长，为了更好地尽到自己的职责，就需要找心腹辅佐自己，弥补自身的不足。
有些人一旦升职便妄自尊大起来，错以为自己比别人都优秀，对部下傲慢专横，我认为这种人实在是丢脸。
说起来，升职这种事原本就没什么定数，大多时候靠的是偶然。偶然，你的直属领导升职了，然后你也跟着被提拔了；偶然，从工龄上来看没有比你更合适的人选，然后你就成了领导。升职就是这么回事。我自己也是这样的。虽然被任命为社长，但是冷静分析一下周围就知道，自己的能力显然并没有高出别人许多，只是偶然坐上了社长的位子罢了。如果这样还沾沾自喜、充满优越感的话，那只能是自取其辱。
而且，我接触过很多世界各地的商业精英，确信人与人之间的能力差距并没有多大。其中当然也有能力出众、让人忍不住称奇的，但那是凤毛麟角。包括我自己在内的大多数人，水平都是差不多的。 当然我在当上社长之前，在一线积累了丰富的基层经验，掌握了必要的知识，深化了对管理的理解，提升了见识。这点自负是有的，但是我很清楚自己有几斤几两。因此，作为社长，为了做出正确判断，必须在清醒地认识自身能力局限性的基础上，向包括部下在内的其他人学习，除此之外没有别的捷径。
心腹要不断思考为什么
单纯的部下并不等同于心腹。
为什么呢？《大辞泉》中“部下”一词的解释是“在组织中，隶属于某个人下面，听从领导的指示、命令而行动的人”。
作为组织中的一员，听从领导的指示、命令而行动是必需的，但是简单顺从地执行指示、命令，还是在理解指示、命令的意图和背景基础上行动，二者之间天差地别。前者只是在被动地做事，后者却在用自己的大脑思考，具有主观能动性。能成为心腹的，一定是凡事都爱用自己的大脑思考的人。
这样的人有时也会让人头疼。如果他们赞同指示、命令背后的意图和背景，那么行动是非常有效的；如果他们不赞同，那么就有可能变成反对派。但这种程度的情况也能被接受。其实正是因为这类人提出“为什么做出这样的指示、命令”“这一指示、命令存在这样的问题”，领导才得以拓展新的视野，从而深化思考。
当然，人在年轻的时候可能视野比较窄，容易钻牛角尖，有时会坚持一些不太正确的东西。但是，只要遇事多问为什么，凡事多动脑筋思考，就能慢慢拓宽视野，深化思考。只有这样的人，才能成长为心腹。
如果运气不佳，遇到一位只要求部下百分百顺从的领导，爱独立思考的人或许会吃些苦头。但是在我看来，这样的领导是不合格的，他手下的那帮人也不过是乌合之众。
有头脑的人不应该为了适应这样的组织而勉强自己停止思考，有时出于情不得已可能还需要表里不一，但这种经历也是一种锻炼。独立思考有时也会变成风险，但是对于心腹而言，顺从绝对不是美德。
独立思考有时会变成风险
说起来，我刚加入普利司通时早早地就接受过一场洗礼。
在作为新员工入职培训的一个环节中，公司安排我们去工厂参观。工厂占地特别大，从外面看显得特别气派。我看到后不由感慨：“真厉害呀！”但是越往里走，越觉得不对劲儿，相较于这么大面积的场地，机器设备实在是太少了。
我向带领我们参观的同事请教：“工厂中机器设备的占地占总面积的多少？”对方回答：“占17%。”我不禁好奇其他场地都用来做什么了，于是一边参观一边观察，发现基本到处都堆满了等待运往下一环节的橡胶半成品。
“为什么堆了这么多半成品？如果减少半成品，增加机器设备，岂不是能提高轮胎产量。看来生产线的效率并不高。”我在心里一边狐疑，一边思考从把原材料投入机器到产出轮胎成品需要花费多长时间这个问题，然后跟生产线上各环节的员工一一询问，得到的结果是：所有环节都加起来也不到1个小时。但是实际上据说这一生产过程所需的时间24小时都不止。我心里抱着“真奇怪！为什么是这样的情况呢”的疑问结束了那次工厂参观。
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