内容推荐 我们的消费行为必须解决实际的问题,比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节,比如你购买电脑,需要自行安装大部分常用软件,好不容易弄好了,电脑却死机了,拨打客服后,软件提供商和硬件提供商相互踢皮球,等了很长时间,花了不少钱,才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗? 客户真正想要的产品和服务是怎样的呢?我们需要根据最基本的原则,重新思考消费,把消费当作一种流程,这一改善后的流程被称为“精益消费”。然后,我们从消费端往前倒推,在消费者所需的时间和地点,向他们提供真正需要的产品和服务,同时不给消费者增加负担,这一流程被称为“精益供应”。 本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合,使消费者的消费体验更满意,员工能更满意,供应者能赚取更多的利润,实现三赢的局面,让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。 作者简介 詹姆斯P.沃麦克,前MIT资深教授,为企业提供精益咨询,也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所(LEl]并担任所长,这家研究所是一个非营利教育和研究机构,致力于精益思想的传播和应用。 目录 序言 从精益生产到精益服务解决方案 导论 精益消费与精益供应 消费是一个解决问题的流程 消费者真正需要什么 精益消费六大原则 精益供应的挑战 第1章 学习观察消费 观察消费者现场 绘制消费流程图 从消费流程到消费者体验 感知时间和时钟时间 无偿工作随处可见 第2章 学习观察供应 观察提供商现场 绘制供应流程图 工作人员真正需要什么 将两张图合并 破碎的流程无赢家 糟糕流程世界中的优秀人员 第3章 彻底解决消费者的问题 理解并消除问题才能彻底解决问题 使用智能反馈来解决确实会出现的问题 智能反馈在运行 外包和离岸:用错误答案回答错误的问题 每一个消费问题都是一次绝佳的机会 解决问题且不浪费顾客时间 第4章 不要浪费消费者的时间 流程决定耗费的时间 如何创建节省每个人时间和金钱的精益流程 西芒:实施精益服务的案例研究 节省每个人时间的简单规则 消除医疗中的时间浪费:“开放式就诊”的胜利 开放式就诊之外:你真的需要去看医生吗 少了一颗马蹄钉 第5章 给消费者真正想要的产品 制鞋业的供应逻辑 “你找到你正在寻找的所有东西了吗?” 传统超市如何尽力提供给你想要的东西 精益供应如何以更低成本提供给你真正想要的东西 精益供应怎样通过快速补货发挥实际作用 提供顾客所需,需要什么条件 进一步压缩供应流程 新的精益选址逻辑 每种产品的精益选址逻辑 下一个挑战:节省消费者的时间并减少麻烦 第6章 在消费者想要的地方提供价值 传统的供应布局 如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 完成精益转型 在便利店提供更多种类商品 建立理想的商店 遍布世界的“水蜘蛛” 机械式购物和体验式购物 精益供应格局的兴起 我们什么时候需要我们想要的东西 第7章 在消费者需要的时候解决问题 当前供需关系的暂时偏离 三天交车 默认选择 从不景气行业得到的启发 供需关系暂时偏离的彻底改变 建立不同类型供应价值流的渠道 向消费者提供他们真正想要的产品 第8章 精益供应的挑战:管理人员的角色 流程思维是战略思维和财务思维的必要补充 精益转型所需的精益领导力 精益转型方法 将精益转型方法应用在供应价值流中的示例 实现精益消费的飞跃 在“大盒子”公司实施精益 在社区店实施精益 网络购物实施精益 从领悟到行动 创建精益消费价值流 维持精益领导力 从简单问题到复杂问题 第9章 给消费者真正想要的解决方案:精益企业家的角色 解决方案矩阵 长途旅行问题 辐射式空运系统 点到点支线航空 专用私人飞机 想象精益航空旅行 增强型辐射式空运系统 增强型点到点支线航空 商务点到点支线航空 完成解决方案矩阵 迈向精益医疗 传统诊断路径 想象用精益方案来更好地解决问题 增强型传统诊断 专用诊断路径方案 持续改善解决更少的问题 第10章 一劳永逸地解决消费者的所有问题 省心的信息与通信管理 一个解决方案解决一个核心问题 住房 医疗 出行 财务管理 常规购物(个人物流) 解决方案的迁移:从小问题、小方案到大问题、大方案 提供解决方案的架构 解决方案思维方式的巨大潜在效益 均衡化需求 信息技术如何支持解决方案经济 解决方案思维方式的社会效益 解决方案思维方式的挑战 解析挑战 解决方案的机会 结论 精益服务解决方案 致谢 本书背后的故事 注释 参考文献 序言 从精益生产到精益服务 解决方案 1982年夏天,为了弄明 白日本企业为什么能在全球 竞争中赢得优势,我们走访 了一系列日本公司。于是, 我们邂逅了丰田,得到了新 的启发。 我们很快意识到丰田与 其他公司有着显著的不同。 它的成功源于对公司核心流 程的卓越管理:在恰当的时 间,以恰当的顺序采取一系 列措施为客户创造价值。它 对产品开发和生产管理,以 及与日本供应商和客户的协 作,远远好于我们之前遇到 的任何公司。 得到启发的那一瞬间, 我们异口同声道:“使得丰 田在全球竞争中突出重围的 不是杰出的产品创新或优秀 的文化背景,也不是疲软的 货币或者政府强有力的支持 ,而是它对于核心流程的卓 越管理。”这是非常有意义 的见解,因为奇妙的产品创 意和特定文化的优势不可复 制,但卓越的流程管理却可 以复制。 我们花了一些时间,在 1990年终于能够在《改变 世界的机器》1一书中描述 出这些流程。我们用充分的 证据详尽无遗地说明了不论 以何种指标来衡量,丰田的 关键增值活动不仅优于外国 汽车公司,也优于日本其他 公司。丰田的产品开发、供 应商管理、客户支持和生产 流程统称为正在改变世界的 “机器”。这一结论自然地引 出了这样一个问题:其他国 家和行业的公司,如何能够 实现卓越流程?这是我们的 第二本书《精益思想》2试 图要回答的问题。 我们为企业提出了五大 基本原则: 提供客户真正需要的价 值。抵制冲动,不从当前公 司的组织、资产以及知识出 发来说服客户,让客户相信 自己需要的正是公司现在最 容易提供的产品。 确定每一种产品的价值 流。即确定一项产品或服务 从概念到投产(开发过程) 、从订单到交付客户手中( 执行流程)所需活动(流程 )的顺序。质疑这些流程中 的每个步骤,看其是否真正 为客户创造价值,并去除不 能创造价值的步骤。 为剩余的步骤创建连续 流。消除各步骤间的等待和 库存,以削减开发时间和反 应时间。 让客户拉动企业创造的 价值。与之相反,对客户的 需求反应时间较长的公司一 般使用的是推动的方式。它 们试图说服客户,使客户相 信自己所需要的就是企业已 经设计或生产好的产品。 最后,当价值、价值流 、连续流、拉动得以确立, 则回到起点,重新开始新的 循环,追求尽善尽美。所谓 尽善尽美,就是零浪费、完 美价值的理想状态。 精益生产的成功 多年之后,我们很高兴 看到很多公司的内部流程都 在改善。最明显的表现就是 ,现在生产的产品,与我们 刚开始合作时相比,性能更 好,价格却更低了。例如, 在汽车行业,尽管同规格汽 车的价格在不断下降,汽车 缺陷率却在持续稳定地降低 。3我们同样高兴地看到, 在任何认真尝试了精益的企 业、行业和国家,精益生产 都是有效的。 与此同时,丰田取得全 球竞争的节节胜利,步步紧 逼通用汽车(GM)的世界 汽车行业领导地位。相比之 下,1982年我们走访的其 他日本企业,不是败下阵来 ,就是业绩不断下滑。本田 (Honda)仍独立经营且运 营得还不错,但日产 (Nissan)却被雷诺 (Renault)控股,马自达 (Mazda)被福特(Ford) 收购,斯巴鲁(Subaru) 、铃木(Suzuki)和五十铃 (Isuzu)紧紧依附通用, 三菱(Mitsubishi)则痛失 大量市场份额。 然而奇怪的是,尽管销 售渠道更广了,产品种类更 多了,质量更好了,价格也 更低了,但消费者的体验却 似乎正在恶化。近年来,我 们经常会与公司管理人员讨 论这一现象。他们回答说, 当他们在办公室或者工厂, “戴上制造商的帽子”,情况 似乎是在好转。但当他们回 到家中,“戴上消费者的帽 子”,情况又似乎在变糟。 我们在自己的生活中也 强烈地感受到这一点。作为 作者,我们两人工作繁忙, 而且身在大洋两岸,但是我 们之间每一次谈话的话头, 似乎都是工作中遇到的作为 消费者的沮丧经历: 定制的、三天到货的电 脑,无法与办公室的其他打 印机和电脑连接,或与其他 软件匹配。 修理汽车时,需经过许 多次沟通、等待,甚至还会 出错。 驾车长驱到“大卖场”, 那里有成千上万种商品,而 且大多数商品都比25年前更 好、更便宜,但是每次购物 回来总是感觉没买回真正称 心如意的商品。 看病的过程,从技术的 角度来看,令人十分惊叹。 但从患者的角度来看,费时 且令人不快。 商务旅行伴随着没完没 了的排队、转机和延误。 “咨询台”和“服务中心”, 既不能提供咨询,也不能提 供服务。 由于产品更好、更便宜 了,消费理应变得更容易、 更令人满意。情况却恰恰相 反,我们需要花费更多的时 间处理更多的麻烦,才能使 所有的产品正常、协同地运 行。换句话说,如今的消费 者常常被淹没在优良产品的 汪洋之中。当我们停下来思 考,满足消费(而不是仅仅 生产优良的产品),才应该 是精益的时候,这会显得非 常不可思议。 消费问题日益显露 20 |