本书是PMO前沿社区核心实践者从业数年的系统思考和实践总结，分别从新手项目经理、进阶项目经理、高阶项目经理、终极项目管理者、组织级项目管理者，以及适应时代的项目管理者的角度循序渐进阐述不同阶段项目管理者的实践要点和心得，循此轨迹犹如关注一个项目经理的成长历程。通读此书，读者将领略各行各业各段位的项目管理从业者施展软、硬技能突破障碍最终获得成功和成长的风采。同时，此书还减少了华丽的包装和理论的说教，直接阐述项目管理核心实践者的经验诀窍，让读者掌握项目管理实践的精髓，以授人以渔的方式引导读者踏上项目管理之道。书中援引的大量案例是知行合一的典范，期望读者以此书为开端踏上项目管理的精进之路。
本书适合项目管理爱好者，以及不同阶段、不同行业项目管理从业者阅读和使用。

1 新手项目经理的“道法术器”
如何做好项目管理
好好沟通：做好项目管理的基本功
面对新项目，项目经理应该做什么
从开发到项目经理的修炼
项目管理之必备“套路”
提高日常工作效率的秘籍——日常工作项目化
从项目储备到项目收尾的全生命周期管理
2 进阶项目经理的“闪转腾挪”
进阶项目经理必知——需求管理
项目经理如何做述职汇报
如何开好项目会议
进阶项目经理必备的复盘方法
沟通秘籍之教你立于项目沟通不败之地
传统项目管理如何对项目进行跟踪
别让紧急的事情把项目经理变成“救火队员”
3 高阶项目经理的“无招胜有招”
项目交付困难的原因及解决策略
“项目化管理”在业务领域的应用
项目管理中的“变”与“不变”
华为的“铁三角”如何为你的项目所用
改变项目成败格局的“三步曲”
如何在项目实践中飙升领导力
“让你更值钱”的项目管理八个习惯
项目管理之双赢思维
4 终极项目管理实践者的“恬淡虚无”
项目管理如何在数字化转型中发挥价值
组织变革——互联网企业的法宝
谁说ERP不需要运营
从管理项目到创业之路
从0到1建立项目管理体系
如何打破深井组织，建立超级项目团队
“价值空间”让你从战略上赢得订单和利润
5 PMO和组织级项目管理那些事儿
初识PMO
初设PMO部门实践案例——日常职能型
PMO敏捷之路
企业项目管理体系落地经验谈
组织级项目管理的“工具包”
PMO在国内科研项目管理中的实践
从PMO奔向未来
6 VUCA时代项目管理的敏捷修炼
敏捷项目管理思维能带来哪些改变
知己知彼：理解敏捷的核心价值观
敏捷是不是万能的
不可不说的敏捷框架Scrum
Scrum核心角色
Scrum的核心运作流程
极限编程
敏捷需求管理三步法
敏捷和DevOps
转型案例：敏捷规模化的思考
敏捷转型十宗罪
敏捷转型的四大核心问题
敏捷教练应该具备哪些能力

项目管理是一门实践科
学，理论已经较为成熟，有
（美国）项目管理协会
（Project Management
Institute, PMI）主推的项目
管理专业人士资格认证
（Project Management
Professional, PMP）、国际
项目管理协会
（International Project
Management Association,
IPMA）主推的国际项目经
理资质认证（International
Project Manager
Professional, IPMP）,以及
英国政府商务部（Office of
Government Commerce,
OGC）主推的受控环境下的
项目管理（PRINCE2）等。
但是在现今社会，项目管理
面对的是更加复杂、更加不
确定的环境，同时这些国外
的理论和中国高速发展的现
实情况还有很大差异。在这
个背景下，如何解决每个项
目经理和项目管理办公室（
Project Management
Office, PMO）遇到的实际
问题，如何把理论变成自己
的经验方法就显得尤为重要
。面对难题困境如何更好地
解决，借鉴同行专业人士的
解决方案和经验总结是一条
捷径。这就像站在巨人肩膀
上去思考、去行动，你会比
别人更有优势、成长得更快
。也许你苦苦思索的难题，
其他人早已经解决并且形成
了成熟的方案和经验总结，
这也是“不要重新发明轮子”
，把精力用来探索和思考更
有价值的事情。
借鉴行业内实战专家总
结的案例经验，可以让你以
全局视角来观察问题，运用
多维角度来思考和解决问题
。为此，PMO前沿社区组织
行业内工作在一线的项目管
理实战专家们，共同编写了
一本集理论精华、实战案例
和经验总结于一体的书籍。
本书可帮助你从新手项目经
理的懵懂无知，到掌握其精
华的“道法术器”；从进阶项
目经理困惑迷茫，到学会轻
松应对，“闪转腾挪”；从高
阶项目经理的凭借套路招式
，到修炼为“无招胜有招”的
项目高手，最终达到终极项
目管理实践者的“恬淡虚无”
。本书从个人的成长关注到
团队和组织的发展，介绍了
PMO和组织级项目管理的一
些实践总结，以及在VUCA
环境下项目管理者的敏捷修
炼。希望通过每一个来自一
线项目管理实践者的实战总
结，能够给大家带来一些启
发和帮助。
本书由PMO前沿社区发
起，经由17位项目管理从业
者（以文章出现的先后排序
，排名不分先后）：鲍正伟
、郑志伟、王谦、姜爽、张
星、张文强、周沐岚、王玲
玲、刘寒冰、刘伟薇、娄玉
山、杨静、王忆媚、罗怡靓
、姜登明、张鹏、杨久成共
同编写而成，在此感谢他们
的辛勤付出！
还要感谢来自国内外众
多企业的PMO前沿社区成员
们长期以来的支持和帮助，
我们在社区中互相帮助、彼
此支持！
郑志伟
2022年1月于北京

本书包含各行各业优秀项目经理与PMO从业者丰富的项目管理实践总结与干货分享。不仅有项目管理的入门知识，还从高度、深度、广度等方面分享了项目管理的实战经验。
本书记录了项目管理从业者们的所感、所知、所悟，无论对项目管理初学者还是资深人员，都有一定的启发作用和现实指导作用。
这是一本难得一见的项目管理从业者必读图书，教你如何把项目管理方法论落地于项目实践，再萃取、提炼、内化成你的能力。

这是一本饱含“丰富实践
经验”的著作，由一线大厂
PMO专家、项目管理专家、
过程改进专家、敏捷教练等
融合多年一线实践心得共同
编撰而成。实践内容涵盖领
域较为广阔，包括传统IT项
目管理、偏业务型项目管理
、互联网项目管理、敏捷项
目管理、项目集管理、组织
级PMO等。不仅有实践分享
，还有对时下较为新颖的项
目管理方法论的实操解读，
如ISO体系、CMMI体系、
Scrum框架、极限编程等理
论方法在实际工作中的运用
。阅读本书，有益于读者深
入了解最新的项目管理实践
经验。
——杨青
本书有如下几个特点。
一是扎根实践，聚焦前沿。
本书都是一线企业项目管理
者的实践经验总结，也反映
出他们学习和探索的心路历
程，涉及项目经理的成长和
职业规划、敏捷项目管理实
践等前沿内容。二是视角多
元，场景丰富。行业多元性
、视角多维度构成了本书的
鲜明特色。三是现身说法，
启发性强。本书内容大多来
自作者们的自身经历，以开
放的态度提出问题，具有较
强的启发性和参考价值。
——杨述
本书分别从新手项目经
理、进阶项目经理、高阶项
目经理、终极项目管理者、
组织级项目管理者，以及适
应时代的项目管理者等角度
循序渐进地阐述了不同阶段
项目管理者的实践要点和心
得，循此轨迹犹如关注一个
项目经理的成长历程，读者
亦可以此书作为开端踏上项
目管理的精进之路。
——王磊

1 新手项目经理的“道法术器”
如何做好项目管理
鲍正伟
做项目管理不易，做好项目管理更不易。项目管理需要考虑的因素很多，在宏观层面没有把握好，项目管理做不好；对细节没有注意，项目管理也做不好。如何做好项目管理，是每个项目经理经常思考的事情。
什么是好的项目管理
不同的公司有不同的项目管理绩效标准，不同的项目经理对项目管理的好坏也有不同的见解。结合多年的项目管理经验，笔者认为，一个好的项目管理需要满足三个条件（见图1-1）。
1.完成项目的KPI
每个项目都会有关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）,比如财务指标、验收及时率、回款及时率等。KPI源于组织战略，具体于项目的执行，检验于项目的结果。实现项目KPI，是一个好的项目管理的关键。
2.达成干系人满意度
在项目中，会遇到很多干系人。相较于KPI达标，干系人满意有时会带来更大的组织收益。那么，项目经理在项目管理中需要关注哪些干系人的满意度呢？
（1）客户满意。客户满意，于公，会给公司带来新的项目机会；于私，会使客户与自己建立良好的人际关系。
（2）领导满意。领导满意，关系着职位是否可以得到提升、薪水是否可以上涨、奖金包是厚是薄。
（3）用户满意。用户满意，往往会带来客户满意，客户满意又会带来领导的满意。而在获客成本极高的情况下，用户满意还能为企业带来口碑效应，扩大产品的影响力，达到用户裂变的效果。
（4）团队满意。团队成员参与这个项目有没有价值感？能力是否得到了提升？下一个项目中，团队成员是否还愿意与身为项目经理的你一起做项目？提高团队满意度，有助于提升团队战斗力。
（5）自己满意。项目经理往往会遗忘自己。只有自己对交付的项目满意，才能在项目管理中不断积累成就感，而这些成就感会在项目受挫时帮助项目经理渡过难关。
3.丰富组织过程资产
项目的一个无形收益就是经验教训方面的收益。好的项目管理是会为后续的项目打下基础的。项目经验可以帮助企业提高交付同类型项目的效率，项目教训可以帮助企业规避同类型项目的风险。一个好的项目管理，不只是让这个项目做好，而是通过这个项目积累的经验教训，使后续多个项目都能做得好。
如何实现好的项目管理
项目的独特性决定了实现好的项目管理的答案并不唯一。这里的思考只针对上文提到的三个方面进行展开。
1.如何完成项目的KPI
（1）了解项目的KPI指标。如果项目经理不了解项目的KPI，那么完成KPI肯定是一句空话。在不同的公司，因为项目管理成熟度不同，项目管理办公室（PMO）制定的KPI会有所不同。有些公司的KPI比较具体、容易看懂，有些公司的KPI则比较抽象、不易看懂，此时就需要项目经理主动去弄清楚KPI的来源、含义及达成标准。如果公司设立了PMO，可以直接咨询PMO；如果公司没有设立PMO，可以找部门的领导或者经验比较丰富的项目经理进行咨询，确保有的放矢。
（2）分解项目的KPI。项目的KPI往往不够细致，不利于团队向着KPI的方向去做。项目经理可以参考工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）的分解形式将KPI进行分解，在某个阶段实现哪些目标，将任务拆解细致了，更利于团队执行及项目经理监控。
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