进入增长阶段，大多数企业都会面临“规模而不效益”的窘境，业务持续增长的同时内部问题也累积加重，继续向前，风险会越来越大，但不前进也是死路一条。
这些问题华为也遇到过，但华为30多年依然能保持增长的活力，靠的就是强大的组织力。
华为前人力资源副总裁吴建国继畅销书《华为团队工作法》之后，联合资深组织管理专家景成芳，从阵法、战法、兵法、心法、变法等角度系统阐述了华为组织力打造的底层逻辑和实操方法，希望能帮助高成长型企业解决组织建设的难题，走上基业长青之路。

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

推荐序 从1到10，需要强大的组织力 张颖
自序1 华为组织管理三大定律 吴建国
自序2 组织力是决定企业成败的关键 景成芳
第一章 迈向以客户为中心的组织
第一节 选择塑造组织
第二节 以宗教般的虔诚对待客户
第三节 打造以客户为中心的组织三步法则
第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构
第一节 组织架构演变的分合之道
第二节 以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织
第三节 以客户为中心的组织设计方法
第四节 人和组织的高度匹配
第三章 组织战法：以客户为中心的共享机制
第一节 信息共享：解决“不知道”的问题
第二节 能力共享：解决“不会做”的问题
第三节 利益共享：解决“不愿做”的问题
第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制
第一节 让人性的光辉在组织中充分展现出来
第二节 高成长性是人才的第一要素
第三节 让组织摆脱对“个人”的依赖
第五章 组织心法：以客户为中心的文化氛围
第一节 让“客户痴迷”成为组织之魂
第二节 让使命驱动“客户痴迷”
第三节 让核心价值观驱动“客户痴迷”落地
第六章 组织变法：以客户为中心的组织落地
第一节 华为组织变革理念
第二节 以人为中心的组织变革
第三节 组织变革成功三要素
第七章 组织核心：打造一支持续打胜仗的团队
第一节 从自我觉察开始，切换心智模式
第二节 唯有合作，才有“团队”
第三节 从团伙到团队，打造高管梦之队
第八章 以客户为中心的组织进化
第一节 组织进化的秘诀
第二节 开放，开放，再开放
第三节 打破平衡
结束语
附录 锻造组织力的工具箱
后记 永无止境的成长道路

从1到10，需要强大的组
织力
张颖 经纬创投创始管理
合伙人
我的一位连续创业成功
，非常优秀的创始人朋友对
组织力有一段表述，我非常
认同。他说企业从0到1的时
候，比拼的是创始人对自己
的理解，并把自己的特长发
挥到极致。而从1到10的时
候，就需要提升对别人的理
解。用心去观察和认识身边
人的优势和问题，以及背后
的驱动力和原理，帮助团队
获得成长，和不同的人一起
高效的协作。创业群体里面
，能够完成从1到10的只有
千分之一，做到的就能活下
去，做不到的就自然被淘汰
。
创办经纬14年，我们初
期选择移动互联网赛道，近
年在深度思考后和实践验证
中逐步切换赛道，在大医疗
、硬科技、企业服务、智能
汽车生态上都投入了很多。
观察下来，越来越多的科学
家或技术专家成为了企业创
始人，他们在技术和专业上
很强，但在商业和组织管理
上可能不是那么擅长。也因
为长期严谨、有逻辑、循证
的科学思维，在理解他人方
面，会相对弱一点，导致从
1到10的过程中，会发生一
系列比较遗憾的事件。
待提升点1：更多的灰度
思考。专家最大的优势就是
死盯着“事”，技术的世界往
往是非黑即白，科学家也应
当坚持真理。但在公司的实
际运营中，灰度的存在是必
然的，要有妥协和包容。这
些灰度可能会存在于对员工
的处理，对商业合作的妥协
，对条款的容让，与对手的
竞合。
并不是所有事情都能真
的对事不对人，科学家喜欢
琢磨事儿，不喜欢琢磨人，
但很多事情背后还是人在决
定的。人与人之间出现摩擦
的时候，要想解决问题，就
不能太过纠结对错，而更要
从人性出发去做换位思考，
能跟不同个性的人有效沟通
。只有理解人性，把握灰度
，才能更好地把自己从一个
专家转换成一个企业家。
待提升点2：更多的团队
配合。在创业初期，科研、
技术背景的创始人的优势在
技术、弱点在商业和组织，
在这个公司成长最快，也最
需要拉开差距的时候，与其
把精力耗费在“补短”上面，
不如继续发挥自己的优势，
并找到合适的人来补足自己
，包括商业模式的探索、公
司运营、资金筹募、组织和
人才管理等，以达到快速发
展的目的。
也就是说，为了实现商
业的成功，所有自身擅长以
外的重要事情，都可以有人
来补足，也能有人来补足。
如果找到了这样合适的人，
甚至可以给出原有创始人所
占股份的1/5到1/3，因为你
要认可这个人是同等的伙伴
，而不是雇员。只有聚集一
帮优势互补的能人一起干，
才能让事业如虎添翼、快速
发展。
待提升点3：更系统的自
我成长。多数人在没有合适
的场景时，是更喜欢自学的
，省事省时，看书、读文章
，或者从自己的成功和失败
中学习。这种方式有效，但
效率并不高。在这个信息过
于繁复冗杂，同时有大量可
以借鉴的实际经验的时代，
开放式学习大概率更能让自
己的成长速度赶上企业的成
长速度。任正非“一杯咖啡
吸收宇宙能量”讲的就是向
别人学习的道理。
创始人们在自学之外，
可以留出一定比例的时间，
找到志同道合的创始人共同
学习。这些人可能是来自不
同行业的创业公司一把手，
这种差不多阶段的一把手聊
天，会有真正同频的认识和
收获。也可以和已经跨越你
现在阶段的创始人聊天，问
问他们当时究竟是怎么走过
去的，踩过哪些大坑。另外
，如果你已经融资两三轮了
，可以更加差异化对待每个
投资机构的每个投资人，找
出对自己真正有帮助的人，
把自己的精力聚焦在这些少
数人身上，让他们帮你成长
。高速的成长，一定是少数
人对你的贡献和帮助，几十
倍于大多数人给你的边缘化
建议。
经纬创办亿万创业营的
目的，也是有这方面的思考
，希望能够搭建一个供大家
系统学习，持续交流的平台
，帮助一批优秀的创业者快
速解决从战略到组织再到增
长等各个领域的高频踩坑问
题。我们汇聚一批“到过山
顶的人”，去帮助不同阶段
的创业者，“解决攀爬中的
场景化问题，提前看到山顶
上的风景”。
正是在亿万，我遇到了
吴建国老师。作为华为的前
人力负责人，他不仅是一位
“见过山顶的人”，更是一位
已经切实帮助过200多家高
成长企业提升组织力的人，
善于系统化帮助创始人们。
在我们两人的多次碰撞讨论
中，吴建国老师对经纬的多
家投后企业组织力的洞见，
给了我很大的启发。他和景
成芳老师把自己多年的实践
总结在《华为组织力》这本
书里，就是为了能够帮助更
多的企业家和管理者系统而
高效的升级自己的组织力，
实现从1到10，再从10到
100的长期成长。
在我看来，《华为组织
力》这本书，就是帮助你更
好地去认识别人，放大能力
。让你从依靠强大个人力的
初创阶段，走向依靠强大组
织力的规模化发展阶段。拿
经纬来说，我们能有今天的
一些市场的认可，我们几位
合伙人密切、有序的配合是
最根本的原因。但接下来，
经纬要实现从70分到83分
的升级，就需要继续迭代和
升级，把经纬看成是一台精
密仪器，通过一套组织体系
来进一

吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，历时两年打造重磅新作。
作为中国企业的一面旗帜，华为30多年保持持续增长活力的动能是什么，任正非多次坦言，强大的组织力才是华为持续打胜仗的法宝。
经纬创投创始管理合伙人张颖倾情作序，华夏基石董事长彭剑锋、创维董事局主席黄宏生、有赞创始人白鸦等诚挚推荐。

永无止境的成长道路
这本书的写作念头，发
端于新冠疫情发生之际。疫
情发生之后，很多客户忙于
应对疫情，部分咨询项目不
得不暂停下来，我们也有了
一段难得的闲暇时光。
但已经长期习惯忙碌的
人，根本就闲不下来。长年
奔走在企业一线，我们深切
感受到企业普遍面临组织力
的发展瓶颈：新生代企业的
组织能力远低于业务能力，
老牌企业的组织能力也无法
满足战略升级的需要。向华
为学习，还大都处在邯郸学
步阶段。于是，大伙就商量
利用这段空档期，写一本组
织力方面的书，为广大企业
界朋友提供参考借鉴。
本想一年内就能成书，
但写着写着，却发现这是一
件极有挑战性的工作，两年
之后才交付出版。其间我们
六易其稿，反复调整结构和
内容。即便如此，仍然有一
些不够满意的地方。只是作
为管理顾问的职业紧迫感，
驱使我们想尽快给大家一些
基本理念和方法论的帮助。
其中的不当之处，就留给各
位读者来评判吧。
中信出版集团经管社的
主编张艳霞、杨博惠女士，
从读者的角度对本书的框架
结构、核心内容和写作方法
提出了许多专业建议，加速
了本书的撰写过程，提高了
本书的阅读价值和体验。非
常感谢两位及其团队聂斌女
士、梁可可女士的全力配合
和支持。
这本关于组织的书，本
身就是通过“组织力”合作完
成的。这个“组织”的成员，
既包括基业长青的许多小伙
伴，也包括我们的很多客户
朋友，凝聚了众人的集体智
慧。在此，我们要对所有帮
助过我们的家人、友人和同
伴表达衷心的感谢。其中，
要特别感谢基业长青合伙人
范金、董世高，两位牺牲了
很多个人时间，参与了本书
的框架讨论。也要特别感谢
桑娜、张烁依、周奕玲、余
珩仪、陈鸿熙、汪国林等小
伙伴，他们参与了本书部分
章节的撰写，做出了不可忽
略的贡献。
组织成长之路，注定曲
折艰辛且永无止境，值得我
们一起去长期探索。值此新
年来临之际，让我们一起在
学习中成长吧。

从华为等优秀企业的长
期实践看，一家企业要想持
续做大做强，组织能力建设
是绕不过去的。这本书对企
业组织能力建设进行了系统
的理论探讨和方法总结，结
构严谨、案例丰富，你能从
中学习到企业组织能力建设
的有效方法和可学习借鉴的
有效实践。
——彭剑锋 华夏基石咨
询集团董事长、《华为基本
法》起草小组组长
经过华为及数百家企业
的实践，本书作者对组织力
建设的各种路径和可能遭遇
到的各种陷阱，比绝大多数
创始人知道的更多、更清楚
。书中所萃取也不是一套“
放之四海而皆准”的理论，
而是贴近高成长企业具体场
景的解题思路和解决方案。
——张颖 经纬创投创始
管理合伙人
《华为组织力》看上去
说的是华为的组织建设经验
，其实回答的是企业如何才
能长期生存的问题。
——黄宏生 创维集团创
始人、开沃新能源汽车董事
长
这个世界充满着变化，
经济和市场环境的周期迭代
越来越快，导致任何一个业
务都很难生生不息，想要让
企业跨越周期不断探索到新
的成长曲线，只有靠组织能
力。华为的组织力在多次外
部市场环境变化时都起到了
至关重要的作用，这本书非
常系统且具体地描述了华为
组织力的关键所在，非常值
得用来当作学习手册。
——白鸦 有赞创始人
人才和组织是企业保持
高效运转的基石。在商业竞
争中，企业之间的较量到最
后比拼的往往是组织力。然
而组织力建设是一门非常难
的学问，现实问题更是比理
论又复杂许多。向成功者学
习就成了重要途径，《华为
组织力》提供了实用的解决
方案。
——纪伟国 北森云计算
CEO、联合创始人
第一次听说华为要活600
年，觉得不是狂妄就是无知
。花了两个小时看完这本书
我就明白了，只要努力实践
其中的一些道理，中国企业
的寿命延长到60年是绝对有
希望的。共同探索华为组织
建设的密码，让企业长期活
下去！
——郭盛 智联招聘CEO

唐代诗人王之涣在《登鹳雀楼》中留下了千古名句：欲穷千里目，更上一层楼。做企业很像爬山，攀登的高度不同，看到的风景也迥异。深入分析华为的成长历程，我们总结出企业“登高望远”的五个台阶。这五个台阶，就是华为组织力成长的五个阶段。
从创业开始，华为就是一家结果导向型公司，任正非说：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。不能产粮食的人是多余的人，要减掉。”于是，定目标、分目标、拿结果，就成了创业公司管理层的首要任务。
这种成王败寇的做法，可以得逞一时，但很难持续。想要好结果肯定没错，但只盯着结果，往往得不到好的结果。1998年，IBM发现华为当时最大的问题就是做事没有章法：没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做同一件事情。自此以后，华为把企业发展的目标确定为流程化的组织建设，开始逐步解决“工作计划性差、作业不规范、反复做无用功”的粗放顽疾。
于是，华为开始爬上第二个台阶，关注做事的过程。最典型做法就是所谓流程管理——把目标实现的过程进行有效的分解。例如，把销售分为关键五步，把产品开发分成四段，力求把每个节点都做好。这样一来，就建立起过程和结果的对应关系，企业经营的效果得到了改善。但这仍然不够。
因为你眼里有事但目中无人。很多企业领导人说营销重要，产品重要，运营也重要，但仔细琢磨一下，这些关键环节做不好究竟是什么原因导致的呢？如果你选错了做事的人，再好的事也没办法做成，这叫事与愿违。而你选对了人把事做成，这叫事在人为，再重要的事情，终究也是靠人干出来的。这就是《华为基本法》里的那句经典：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
这个时候，你就来到了半山腰，爬上了第三个台阶，开始关注人才管理。进入这个阶段的典型特征就是老板在选人上狠下功夫，亲自抓面试和试用过程，干得好就重奖，不行就换人。同时，不断加大培训投入，各类学习活动如火如茶。接下来，还会在人才管理机制的构建上高投入，致力于打造良将如潮、良才如云的规则制度体系。
观察下来，能爬上第三个台阶的企业，已经是少数了，大部分企业都栽倒在“人”的问题上面。要么独木强撑无人可用，要么队伍老化青黄不接，要么动力缺失内卷严重。1998年，华为的人才识别准确率还非常低。经过两年的重点投入，把人才甄选准确率从30%提高到了50%，今天已经达到了80%的水平。
但是，要想成就百年基业，仅仅拥有良好的人才管理机制还不够。因为企业是一个人与人协作的社会系统，即便你选出来的人才足够优秀，但凑到一起却未必能产生强大的合力。很多老板就经常抱怨说，你们这些管理学者老谈什么规模效益，但我看到的却是只有规模而不见效益。中国古代就有三个和尚没水吃的故事，一人为龙，多人成虫。任正非对这个问题的理解极其深刻，反复强调说，华为一定要形成“力出一孔、利出一孔”的组织力。
因此，随着企业规模和业务复杂度的增加，是否可以从第三个台阶上升到第四个台阶，也就是由“人才驱动”升级到“组织驱动”，就成了企业做大做强做久的关键。统计下来，能走到这个阶段的企业不到1%，这正是企业从优秀到卓越的分水岭。
接下来的第五个台阶就是让企业文化成为第一生产力。《华为基本法》中曾指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”百年企业靠文化，没有在使命追求和核心价值观上的确定性，企业将难以应对外部环境的不确定性，企业终究无法走远。一句话，企业的长期成功是文化的胜利。
你或许会质疑，企业文化不是创业期就需要建设的吗？没错，企业文化如同阳光和空气，需要融入企业发展的每个阶段。但是，第五个阶段的核心特征是文化成为第一驱动力。进入这个阶段之后，所有做事的规则和用人的规则都会被大幅简化，员工只要在核心价值理念上达成认知和行为的共识，其他约束性制度就可以被大幅删减，人的自由度达到空前程度。这种自由的环境，可以最大限度地释放出人的潜能和创造力，让企业进入“无为而治”的高级发展阶段。
观察下来，像中国的华为和美国的奈飞等极少数企业，正走在迈向第五个台阶的路上，但离真正的文化驱动还有差距。
对大部分中国企业而言，最难闯的关是第四个台阶。组织，是人们为实现事业梦想而创造出来的一头怪兽。你要先接受它，再来驾驭它。这对所有企业家和管理层来说，都是一道天大的难题。
如何才能破解这道难题呢？这正是本书的核心目的。通过对华为的系统解读和要点分析，帮助成长中的企业家和管理者更好地构建组织、进化组织并应对各种组织挑战，从而在这个不确定的时代，走上一条基业长青之路。
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